ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Тема5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

Тема5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

1. Аналіз конкурентного оточення підприємства

2. Визначення стратегічної групи конкурентів. Методи аналізу конкурентів.

3. Стратегії створення конкурентних переваг.

4. Стратегічний потенціал та оцінка конкурентоспроможності підприємства

5. Конкурентний статус підприємства.

Визначення стратегічної групи конкурентів. Методи аналізу конкурентів

Аналіз конкурентів передбачає:

· Вияснення , хто є основними конкурентами підприємства на ринку;

· Описання базових стратегій основних конкурентів;

· Виявлення сильних і слабких сторін конкурентів відносно підприємства.

У підприємства існують так звані прямі конкуренти ( виробники такого ж товару) та опосередковані конкуренти (виробники товарів - замінників). З метою виявлення конкурентів підприємства застосовують концепцію стратегічних груп. Згідно цієї концепції підприємства , що конкурують між собою належать до однієї стратегічної групи, якщо вони застосовують однакові стратегії конкуренції і займають схожі позиції на ринку.

Стратегічна група (СГ) — підприємства-суперники, які характеризуються близькими позиціями на ринку і подібними можливостями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент продукції, орієнтація на певний тип споживачів, реалізація товарів в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором властивостей продукту, однакові канали розподілу, використання подібних маркетингових заходів, тощо. Класифікація підприємств за стратегічними групами СГ проводиться на основі складання карти СГ. Карта СГ складається шляхом позначення ринкової позиції фірм галузі на двовимірних координатах, де висями є дві стратегічні змінні, що відображають відмінні особливості даної галузі (рис.5.1 ).

Рис. 5.1. СГ у гіпотетичній галузі (за М. Портером)

Складання карти СГ і визначення приналежності підприємства до тієї чи іншої СГ полягає в наступному:

1. Виявлення стратегічних характеристик галузі. Для кожної характеристики розробляється шкала градацій ознаки, наприклад, співвідношення ціна/якість (високе, середнє, низьке) і т.д.

2. Формування висей карти СГ. Із набору характеристик галузі формують пари характеристик, що відповідають певним принципам: пара характеристик повинна бути відносно незалежною; характеристики не обов’язково повинні бути кількісними чи неперервними, для аналізу зручні дискретні змінні, чи змінні, визначені в якості класів і комбінацій. Для вибору пар характеристик, що використовуються як вісі карти, доцільно застосовувати метод попарного зіставлення.

3. Позиціювання підприємства на карті СГ за вказаною парою характеристик. Всі підприємства галузі розносяться по координатній сітці з врахуванням їх обсягу продажу. Кожне підприємство на карті позначається колом, розмір якого пропорційний його обсягу продажу.

4. Формування СГ. Виділення сукупності підприємств, що попадають в один стратегічний простір, в якості самостійної СГ.

5. Визначення розміру СГ. Розраховується частка сукупної виручки , що припадає на групу в загальній величині продажу галузі. Графічно СГ подана у формі кола, розмір якого пропорційний розрахованій частці СГ в галузі.

За картами СГ визначають склад СГ, а також склад підприємств в групі та їхні позиції. Найсильніша конкуренція відбувається між підприємствами, які належать до однієї групи. Збільшення кількості СГ в галузі, особливо розміщених близько одна до одної, також сприяє зростанню конкуренції між ними. У межах виділених СГ інтенсивність конкуренції може бути різною, залежно від кількості конкурентів, однорідності вироблених товарів, наявності вхідних і вихідних бар'єрів, зрілості й насиченості ринків тощо.

Аналіз СГ допомагає, перш за все, глибше зрозуміти сутність конкурентної боротьби. Чим ближче СГ на карті (див. рис. 5.1), тим сильніша конкурентна боротьба між підприємствами, що входять до них. І хоч підприємства однієї і тієї ж СГ є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти розміщені в сусідніх групах. Варто зауважити, що підприємства різних СГ, які значно віддалені одна від одної, можуть взагалі не конкурувати.

Таблиця 5.2.

Опис базових стратегій конкурентів

Підприємства - конкуренти Характеристики стратегії
Ціль Основа конкурентних переваг Номенклатура, асортимент Особливості в- ва Особливості маркетингу Підтримка стратегії Вид стратегії
Підприємство А              
Підприємство Б              
Підприємство В              
             
               

Аналіз конкурентних переваг підприємства

При аналізі конкурентних переваг підприємства можливі два підходи: перший запропонував І. Ансофф і він базується на аналізі позиції підприємства за трьома компонентами: змінність(динамічність), агресивність, відкритість.

Стратегічна позиція підприємства визначається співвідношенням його стратегічної активності та відкритості до змін при заданому рівні нестабільності середовища. За умови наявності відповідності між вказаними трьома компонентами, можна говорити про сильну стратегічну позицію підприємства на ринку. Наявність будь – яких невідповідностей ( розривів) свідчить про необхідність її перегляду.

При другому підході до оцінки конкурентної позиції підприємства аналіз базується на дослідженні потенціалу галузі з позиції становлення, зникнення конкурентної переваги. Ключовим при цьому є визначення потенційного строку підтримання підприємством конкурентної переваги.

Можна виділити три періоди підтримання конкурентної переваги:

— Період становлення;

— Період отримання прибутку;

— Період стирання ( зникнення).

Період становлення може бути коротким (сфера послуг), довгим ( капіталомістких і технологічно складних галузях). При цьому слід пам’ятати, що вищий ефект приносять наступальні дії, які скорочують тривалість періоду становлення конкурентної переваги. Наступальні дії частіше пов’язані із додатковими інвестиціями що неминуче знижує ріст прибутку підприємства. Таке тимчасове зниження темпів росту прибутку виправдане, якщо воно супроводжується ростом продажу продукції підприємства і ростом курсу його акцій.

Таким чином, періоду становлення конкурентної переваги повинна відповідати наступна динаміка показників:

.

- темп росту прибутку в галузі (стратегічній групі, до якої належить підприємство);

- темп росту прибутку підприємства;

- темп росту обсягу продажу підприємства;

- темп росту обсягу продажу галузі(стратегічній групі, до якої належить підприємство);

- темп росту курсової вартості акцій підприємства.

Така динаміка показників вказує на те, що в період конкурентного наступу, підприємство може уступати іншим підприємствам СГ за ростом рентабельності, однак повинно вигравати за динамікою продажу, що забезпечує ріст ринкової частки і посилення конкурентної позиції. Інтегральним показником зміцнення репутації на ринку є ріст курсової вартості акцій підприємства.

За успішним конкурентним наступом слідує період отримання вигод (максимальний прибуток для покриття інвестицій, що були вкладені, і нових з метою подальшого розвитку). Зовні це може проявлятися в прискореному рості курсу акцій підприємства у порівнянні з ростом галузевого курсу акцій. Таким чином, настанню періоду отримання прибутку відповідає наступна динаміка показників:

;

Де : - темп росту індексу курсу акцій підприємств галузі ( стратегічної групи)

Для підтримання стійкої конкурентної переваги підприємство повинно бути готове дати відсіч конкурентам вже у період отримання вигод. Для цього необхідно постійно сканувати інформацію про слабкі сторони в стратегії конкурентів і чітко уявляти за якими параметрами стратегії аналізоване підприємство поступається своїм безпосереднім конкурентам.

5. Стратегічний потенціал та оцінка конкурентоспроможності підприємства

Стратегічне управління спрямоване на підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства.

Конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетентності в певній галузі, порівняльна перевага відносно інших конкурентів, які працюють у країні та за її межами.

Конкурентоспроможність підприємства - це його потенційні і фактичні можливості використання зовнішніх і внутрішніх ресурсів з метою максимізації прибутку.

Сучасний економічний словник дає визначення конкурентоспроможності підприємства, як здатності виробників і продавців товарів конкурувати із своїми суперниками, що поставляють на ті ж ринки аналогічні товари, чи прагнуть проникнути на ринки.

Тобто конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічними об’єктами. На конкурентоспроможність підприємства впливають різноманітні фактори, основними з яких є величина стратегічного потенціалу і здатність його до розширення, а також особливості відповідної галузі національної економіки. Стратегічний потенціал — економічні можливості підприємства, які можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей. Його здебільшого розглядають як систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції для забезпечення реалізації сформованої стратегії.

Стратегічний потенціал наділений всіма рисами, які притаманні будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість, складність, взаємозамінність, альтернативність його елементів та взаємозв'язок між ними, самовідтворюваність, гнучкість. тощо. Величина потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з позицій його результативності. Існують такі підходи до визначення потенціалу підприємства:

ресурсний — визначає величину потенціалу як сукупність виробничих ресурсів, тому його величина є вартістю окремих складових;

структурний — передбачає оцінку раціональності структури потенціалу підприємства (масштаб потенціалу та його окремих частин, залежність від характеру діяльності чи ступеня замкнутості тощо);

цільовий — оцінює відповідність наявного потенціалу рівню поставлених цілей, тобто визначає відповідність величини наявного потенціалу оптимальному, достатньому для досягнення стратегічних цілей.

Серед перелічених підходів досить важливим є третій, який використовується в процесі формування і реалізації стратегії. Порівняння наявного потенціалу і необхідного для досягнення бажаної мети підприємством докорінно відрізняється від кількісної оцінки величини нагромаджених ним ресурсів. Тут не менш доречною є і якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтування зміни певних складових потенціалу шляхом розподілу ресурсів між окремими напрями діяльності.

Результати аналізу величини стратегічного потенціалу та його окремих частин використовуються при визначенні рівня конкурентоспроможності підприємства.

У стратегічному управлінні конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:

1. Конкурентоспроможність товару (продукції) – ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками (економічними, екологічними тощо). Це порівняльна характеристика товару стосовно вимог ринку, або стосовно взірця – еталону.

2. Конкурентоспроможність підприємства – рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні стратегічного потенціалу (технології, ресурсів, менеджменту тощо,) що знаходить вираження в таких результативних показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо. Конкурентоспроможність, таким чином, це властивість підприємства, його оцінка у відповідний момент часу.

Існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності підприємства, основними з яких є:

· метод, заснований на теорії ефективної конкуренції;

· підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов’язують її рівень з показниками якості (конкурентоспроможності) продукції, що випускається;

· методи, засновані на теорії конкурентної переваги;

· метод бенчмаркінгу.

Всі ці методи відрізняються за своєю сутністю та базою формування показників.

Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції. Згідно з теорією ефективної конкуренції найбільш конкурентоспроможними є підприємства, де найкращим чином організована робота всіх підрозділів та служб. В основі методу лежить оцінка чотирьох груп показників або критеріїв конкурентоспроможності (табл.5.3).

Кожний з показників, що увійшли в групи має різний ступінь важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства (КК), тому експертним шляхом були розраховані коефіцієнти вагомості кожного критерію та показника і він може бути визначений методом середньозваженої арифметичної:

КК = 0,15ЕВ + 0,29ФП + 0,23ЕЗ +0,33 КП.

 

Критерії та показники конкурентоспроможності підприємства

Таблиця 5.3

Критерії та показники конкуренто-спроможності Значення показника Розрахунок
1. Показники ефективності виробничої діяльності (ЕВ)
1.1 Відносний показник витрат на одиницю продукції (В) Відображає ефективність витрат при випуску продукції Величина витрат/Обсяг випуску продукції
1.2 Відносний показник віддачі основних засобів (Ф) Характеризує ефективність використання основних засобів Обсяг випуску продукції/ Середньорічна вартість основних засобів
1.3 Відносний показник рентабельності (РТ) Характеризує рівень прибутковості продукції Прибуток від реалізації * 100%/Повна собівартість продукції
1.4 Відносний показник продуктивності праці (ПП) Відображає рівень організації виробництва та використання робочої сили Обсяг випуску продукції/ Середньооблікова чисельність працівників
2. Фінансове стан підприємства (ФП)
2.1 Коефіцієнт автономії (КА) Характеризує незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування Власні засоби/Загальна сума джерел фінансування
2.2 Коефіцієнт платоспроможності (КП) Відображає здатність підприємства виконувати свої зобов’язання Оборотні активи/ Загальні зобов’язання
2.3 Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ) Показує якісний склад засобів, які є джерелами покриття поточних зобов’язань Грошові засоби та ліквідні цінні папери/ Короткострокові зобов’язання
2.4 Коефіцієнт оборотності оборотних активів КО) Відображає ефективність використання оборотних активів підприємства Виручка від реалізації/ Середньорічна вартість оборотних активів
3. Ефективність організації збуту та просування продукції (ЕЗ)
3.1 Рентабельність продажів (РП) Характеризує рівень прибутковості роботи підприємства на ринку Прибуток від реалізації *100 %/Обсяг продажів
3.2 Коефіцієнт затовареністю готовою продукцією (КЗ) Відображає рівень затовареності готовою продукцією Обсяг нереалізованої продукції/Обсяг продажів
3.3 Коефіцієнт завантаження виробничих потужностей (КМ) Характеризує ділову активність підприємства Обсяг випуску продукції/ Виробнича потужність
3.4 Коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту (КР) Характеризує економічну ефективність реклами та засобів стимулювання збуту Витрати на рекламу та стимулювання збуту/ Приріст прибутку від реалізації продукції
4. Конкурентоспроможність продукції (КП)
4.1 Якість продукції Характеризує здатність продукції задовольняти певні потреби Комплексний метод оцінки

Така оцінка конкурентоспроможності охоплює всі найбільш важливі параметри господарської діяльності підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко та ефективно отримувати картину стану підприємства на галузевому ринку.

Конкурентоспроможність підприємства можна визначати також шляхом сумування оцінок за такими функціональними областями підприємства, як загальне управління, маркетинг, виробництво, фінанси і наукові розробки. Бальні оцінки виставляються експертами за шкалою від 0 до 3 балів залежно від впливу факторів на перспективи розвитку підприємства.

Конкурентоспроможність підприємства (табл. 5.4.) визначається сумою оцінок:

Де: КК- конкурентоспроможність підприємства; Оу - оцінка управління; Ов - оцінка виробництва; Ом – оцінка маркетингу; Оф - оцінка фінансів; Ор –оцінка наукових розробок.

 

Таблиця 5.4.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства(фрагмент)

 

Фактори, що впливають на конкурентоспроможність Шкала оцінювання (бали)
Управління
Система управління Контроль Середньострокове планування Управління на основі прийняття гнучких рішень Стратегічне управління
Організаційна структура Лінійно-функціональна Дивізійна Проектна, матрична Інтегрована
Характер мислення Консервативний Ринковий стратегічний Творчий, гнучкий
Важелі керівництва Примусові Заохочуючі Традиції, приклад Переконання, участь
Інформаційна система Неформальні прецеденти Минулі результати Експертний прогноз Постійний моніторинг зовнішнього середовища
Маркетинг …
               

 

На основі запропонованої шкали оцінювання та враховуючи характеристику кожного фактору функціональної підсистеми об’єкта аналізу (підприємства) виставляють оцінки ( від 0 до 3) відповідності рівня їх впливу на перспективи діяльності підприємства та знаходять показник конкурентоспроможності. Аналіз конкурентоспроможності підприємства дозволяє також виявити сильні та слабкі сторони підприємства.

Заслуговує на увагу і наступний метод конкурентного аналізу – бенчмаркінг. Він визначається таким чином « Постійний систематичний пошук, впровадження найкращої практики, що призводить до збільшення продуктивності». Бенчмаркінг здійснюється на двох рівнях: стратегічний бенчмаркінг – процес забезпечення відповідності стратегії підприємства ключовим факторам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів і операційний бенчмаркінг – більш детальний, ніж стратегічний, що спрямований на забезпечення переваги над конкурентами у різних функціональних напрямах діяльності - собівартість продукції, ефективність продажу, дослідженнях і розробках

Для стратегічного бенчмаркінгу достатньо скласти список із 8-10 підприємств галузі з якими буде проводитися порівняння. Необхідно зосередитися на таких показниках як частка ринку,темпи зростання, рентабельність і т.д.

Наступним кроком в стратегічному бенчмаркінгу є аналіз стратегій поведінки конкурентів на ринку. Визначеного алгоритму цієї процедури не існує, але є рекомендації згідно з якими необхідно описати загальну стратегію конкурента. Для цього треба дати відповідь на питання:

Третій крок стратегічного бенчмаркінгу – заключний. Маючи кількісні (фінансові) показники, можна визначити найкращі на ринку підприємства. Після цього виділяють ті аспекти стратегій конкурентів, що найтісніше пов’язані з досягнутими ними позитивними результатами. У підсумку може виявитися, що окремих елементів стратегії, що раніше розглядалися як важливі і необхідні, у найбільш успішних конкурентів немає взагалі. Проте можуть бути виявлені елементи, що є суттєвими для досягнення успіху, але яким раніше достатня увага не приділялася.

Тема5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

1. Аналіз конкурентного оточення підприємства

2. Визначення стратегічної групи конкурентів. Методи аналізу конкурентів.

3. Стратегії створення конкурентних переваг.

4. Стратегічний потенціал та оцінка конкурентоспроможності підприємства

5. Конкурентний статус підприємства.

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти