ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Основнi принципи i методи проектування.

 

До структури управлiння подається безлiч вимог, що вiдбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробцi яких було присвячено немало робiт вiтчизняних авторiв в дореформений перiод. Головнi з цих принципiв можуть бути сформульованi слiдуючим чином.

1. Органiзацiйна структура управлiння повинна передусiм вiдбивати мету i завдання органiзацiї, а отже, бути пiдлеглiй виробництву i його потребам.

2. Слiд передбачити оптимальний розподiл працi мiж органами управлiння i окремими робiтниками, що забезпечує творчий характер роботи i нормальне навантаження, а також належну спецiалiзацiю.

3. Формування структури управлiння потрiбно зв'язувати з визначенням повноважень i вiдповiдальностi кожного робiтника i органу управлiння, зi встановленням системи вертикальних i горизонтальних зв'язкiв мiж ними.

4. Мiж функцiями i обов'язками, з одного боку, i повноваженнями i вiдповiдальнiстю з iншого, необхiдно пiдтримувати вiдповiдальнiсть, порушення якого призводить до дисфункцiї системи управлiння в цiлому.

5. Органiзацiйна структура управлiння повинна бути адекватною соцiально-культурним умовам органiзацiї, що виявляє iстотний вплив на рiшення вiдносно рiвня централiзацiї i деталiзацiї, розподiлу повноважень i вiдповiдальностi, мiри самостiйностi i масштабiв контролю керiвникiв i менеджерiв. Практично це означає, що спроби слiпо копiювати структуру управлiння, що успiшно функцiонують в iнших соцiально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалiзацiя цих принципiв означає необхiднiсть врахування при формуваннi (або перебудовi) структури управлiння безлiчi рiзноманiтних чинникiв, якi впливають на ОСУ.

Головний чинник, "що задає" можливi контури i параметри структури управлiння, - сама органiзацiя. Вiдомо, що органiзацiї розрiзняються по багатьох критерiях.Рiзноманiтнiсть органiзацiй в Українi передбачає велику кiлькiсть пiдходiв до побудови управлiнських структур. Цi пiдходи рiзноманiтнi в комерцiйних органiзацiях i некомерцiйних, великих, середнiх i малих, що знаходяться на рiзних стадiях життєвого циклу, де є рiзний рiвень розподiлу i спецiалiзацiї працi, автоматизацiї, iєрархiчних i "плоских", кооперування i так далi. Очевидно, що структура управлiння великими пiдприємствами бiльш складна у порiвняннi з тiєї, що потрiбна невеликiй фiрмi, де всi функцiї менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членiв органiзацiї (звичайно керiвника i бухгалтера), де вiдповiдно немає необхiдностi проектувати формальнi структурнi параметри. По мiрi зростання органiзацiї, а значить, i обсягу управлiнських робiт, розвивається розподiл працi i формуються спецiалiзованi ланки (наприклад, по управлiнню персоналом, виробництвом, фiнансами, iновацiями i т.п.), злагоджена робота яких вимагає координацiї i контролю. Побудова формальної структури управлiння, в якiй чiтко визначенi ролi, зв'язки, повноваження i рiвнi, стає iмперативом. [2, 234]

Слiд звернути увагу на поєднання структури управлiння з фазами життєвого циклу органiзацiї, про що, нажаль, нерiдко забувають проектанти i фахiвцi, вирiшуючи задачу вдосконалення управлiнських структур. На стадiї зародження органiзацiї управлiння нерiдко здiйснюється самим пiдприємцем. На стадiї зростання вiдбувається функцiональний розподiл працi менеджерiв. На стадiї зрiлостi в структурi управлiння найчастiше реалiзується тенденцiя до децентралiзацiї. На стадiї спаду звичайно розробляються мiри по вдосконаленню управлiнської структури у вiдповiдностi з потребами i тенденцiями у змiнi виробництва. Нарештi, на стадiї припинення iснування органiзацiї структура управлiння або повнiстю руйнується (якщо фiрма лiквiдується), або вiдбувається її реорганiзацiя (бо скоро дану фiрму приєднує до собе iнша компанiя, що пристосовує структуру управлiння до тiєї фази життєвого циклу, в якiй вона знаходиться).

На формування структури управлiння впливають змiни органiзацiйних форм, в яких функцiонують пiдприємства. Так, при входженнi фiрми в склад якогось згуртування, скажемо, асоцiацiї, концерну i т.п., вiдбувається перерозподiл управлiнських функцiй (частина функцiй, природньо, централiзується), тому мiняється i структура управлiння фiрми. Але, навiть, якщо пiдприємство залишається самостiйним i незалежним, але стає частиною органiзацiйної мережi, що об'єднує на тимчасовiй основi ряд взаємопов»язаних пiдприємств (найчастiше для використання сприятливої ситуацiї), йому потрiбно вносити в свою управлiнську структуру ряд змiн. Це зв'язане з необхiднiстю пiдсиленням функцiй координацiї i адаптацiї до систем менеджменту iнших компанiй, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлiнських структур - рiвень розвитку на пiдприємствi iнформацiйної технологiї. Загальна тенденцiя до децентралiзацiї "електронного iнтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерiв при одночасному розширеннi використання на рiвнi пiдприємства локальних мереж, веде до лiквiдацiї або скорочення обсягу робiт по ряду функцiй на середньому i низовому рiвнях. Це вiдноситься передусiм до координацiї роботи пiдлеглих ланок, передачi iнформацiї, узагальнення результатiв дiяльностi окремих спiвробiтникiв. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керiвникiв при скороченнi числа рiвнiв управлiння на пiдприємствi.

В цьому контекстi слiд вiдзначити, що сучасний розвиток iнформацiйних систем призводить до формування нового типу пiдприємств, що в захiднiй лiтературi отримали назву "вiртуальних" компанiй (органiзацiй). Пiд ними розумiють сукупностi незалежних (найчастiше невеликих за розмiрами) пiдприємств, що є немов би вузлами на iнформацiйнiй мережi, що забезпечує їх тiсну взаємодiю. Єднiсть i цiленаправленiсть в роботi цих фiрм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базi iнформацiйної технологiї, що пронизує буквально всi сфери їхньої дiяльностi. Тому кордони мiж цими органiзацiями , стають "прозорими", i кожна з них може розглядатися представником компанiї в цiлому.[3, 134]

 

 

1.3 Процес формування органiзацiйних структур.

 

Органiзацiйна структура являє собою внутрiшньосистемний порядок, форму органiзацiйних вiдносин i елементiв. Вона створюється суб'єктом управлiння для оптимiзацiї зв'язкiв i вiдносин.

Органiзацiйна структура завжди формальна i закрiплена правовими нормами. В них вiдображаються всi її основнi характеристики й елементи, а саме:

подiл (спецiалiзацiя) працi за посадами (директор, начальник цеху, майстер);

групування посад за пiдроздiлами (вiддiл, бюро); склад посад i пiдроздiлiв (iнженер-конструктор, економiст); компетенцiя та iєрархiя посад (директор, головний iнженер, головний конструктор, конструктор та iн.); порядок зв'язкiв мiж посадами, пiдроздiлами. Створюється органiзацiйна структура завжди свiдомо (людиною), виходячи з цiлей i функцiй системи, умов дiяльностi виробництва. Вона використовується як засiб приведення системи у вiдповiднiсть з цiлями й умовами дiяльностi. Органiзацiйна структура управлiння залежить найперше вiд виробничої структури, котра, в свою чергу, зумовлена спецiалiзацiєю i масштабами виробництва, рiвнем використовуваної технiки i технологiї, формами органiзацiї працi й ступенем розвитку комерцiйних вiдносин. Вона визначається також цiлями розвитку пiдприємства, зовнiшнiми умовами його iснування.

Органiзацiйна структура управлiння по сутi є одним з елементiв механiзму господарювання; вона вiдображає насамперед процеси виробничо-економiчного характеру i повинна вiдповiдати iнтересам розвитку виробництва. Загальна структура управлiння пiдприємством (об'єднанням) має декiлька рiвнiв управлiння, якi вiдображають iєрархiю суб'єкта управлiння.

Ранiше вважалося, що структура буде iдеальною, якщо чiтко розподiлити права й обов'язки на всiх рiвнях управлiння, детально регламентувати завдання структурних пiдроздiлiв i завдання конкретних працiвникiв, якщо реалiзацiя управлiнської дiяльностi здiйснюється згiдно з формальними правилами й iнструкцiями, а працiвники органiзацiї - висококвалiфiкованi спецiалiсти, що керуються у своїй роботi iнтересами справи.[4, 235]

Життя свiдчить про недостатнiсть цих умов, бо не можна нехтувати впливом на пiдприємство зовнiшнього середовища. На практицi виникають рiзноманiтнi виробничо-господарськi ситуацiї, якi неможливо передбачити, а отже, регламентувати й формалiзувати. В умовах формування розвинутих ринкових вiдносин органiзацiйна структура управлiння має бути спрямована на стимулювання робiтникiв, трудового колективу, створення сприятливих умов для досягнення кiнцевих цiлей пiдприємства.

Вона повинна також враховувати можливi змiни виробничо-господарської ситуацiї. До числа ситуацiйних факторiв належать: змiна технологiї та обсягу виробництва, орiєнтацiя на нововведення, характер i важливiсть завдань, якi розв'язуються, система органiзацiї виробництва i її забезпечення тощо.

Мiж iснуючим типом технологiї виробництва i типом органiзацiйної структури управлiння iснує стiйка залежнiсть. При переходi вiд одиничного до масового типу технологiї виробництва iстотно змiнюються роль i мiсце окремих функцiй управлiння, статус структурних пiдроздiлiв, дiапазон управлiння керiвникiв, його стиль i методи.

Важливим ситуацiйним фактором є нововведення. Чим стабiльнiшi умови господарювання i менша потреба в новаторствi, тим бiльше переваг мають лiнiйно-функцiональнi структури. I навпаки, чим частiше здiйснюється оновлення продукцiї, чим рiзноманiтнiшi й мiнливiшi умови виробництва, тим глибшими й оперативнiшими повиннi бути органiзацiйнi структури управлiння та менш регламентованими i формалiзованими взаємовiдносини мiж елементами структури управлiння.[5, 35]

До ситуацiйних факторiв належать також зовнiшнi умови господарювання (попит, обслуговування, забезпеченiсть ресурсами тощо). Свiтова практика пiдтверджує прогресивнiсть та ефективнiсть iндивiдуального пiдходу до побудови i вдосконалення органiзацiйних структур управлiння. Найпоширенiшим є системний пiдхiд до формування органiзацiйних структур, який розглядає пiдприємство як цiлiсний органiзм у взаємодiї з навколишнiм середовищем.

Вiдмiтною особливiстю системного пiдходу є орiєнтацiя на вивчення зв'язкiв i взаємовiдносин мiж елементами органiзацiйних структур i функцiонування системи в цiлому. Системний пiдхiд заперечує чiтко формалiзованi структури управлiння i потребує врахування конкретних особливостей господарських ситуацiй та реальних можливостей керiвникiв i спецiалiстiв приймати управлiнськi, рiшення. Застосування того чи iншого варiанта структури управлiння в кожному окремому випадку визначається конкретними умовами дiяльностi керованого об'єкта. Найефективнiше виконання поставлених завдань забезпечують тi структури, якi, не руйнуючи взаємозв'язкiв, що склалися в органiзацiї, дають змогу забезпечити досягнення заданих цiлей шляхом налагодження прямої взаємодiї пiдроздiлiв на будь-якому рiвнi управлiння за умови. доцiльного перерозподiлу прав та обов'язкiв.

Перерозподiл обов'язкiв мiж органами лiнiйно-функцiональної структури спрямований на виконання конкретної програми, впорядковує i рiзко скорочує довжину горизонтальних зв'язкiв у процесi управлiння, зводить до мiнiмуму негативнi наслiдки багаторiвневої лiнiйної пiдпорядкованостi, прискорює прийняття рiшень i сприяє пiдвищенню вiдповiдальностi за їх змiст та результати реалiзацiї.

Оскiльки найчастiше формування програмно-цiльових структур управлiння не потребує створення нових управлiнських пiдроздiлiв, цi структури динамiчнiшi, легко перебудовуються, полегшують роботу з кадрами. Але для того, щоб повнiстю виявилися позитивнi якостi програмно-цiльової структури, необхiдно ретельно вiдпрацювати весь механiзм функцiонування структури управлiння. Це стосується передусiм взаємодiї органiв управлiння вiдповiдно до завдань, якi вони виконують, наданих їм прав i покладених на них обов'язкiв. Крiм того, загальнi властивостi спроектованої органiзацiйної структури управлiння повиннi забезпечувати i регламентувати: повну вiдповiдальнiсть кожного управлiнського органу за виконання поставленого перед ним завдання; збалансування завдань усiх ланок вiдповiдного рiвня управлiння щодо цiлей вищого рiвня; комплекснiсть, взаємозв'язанiсть усiх функцiй управлiння, якi стосуються виконання кожного поставленого завдання як по вертикалi, так i по горизонталi; найефективнiший подiл i кооперацiя працi мiж ланками i рiвнями апарату управлiння з огляду виконуваних функцiй; концентрацiю прав i обов'язкiв при виконаннi кожного конкретного управлiнського завдання за рахунок рацiонального перерозподiлу повноважень на кожному рiвнi управлiння по горизонталi i делегування повноважень по вертикалi вниз.[6, 75]

Для. того щоб задовольнити всi перелiченi вимоги, необхiдно сформувати комбiновану структуру, виходячи з умов функцiонування конкретного об'єкта. З урахуванням цього можна формувати новi. структури управлiння.

Вимоги до формування органiзацiйної структури управлiння

Ефективнiсть органiзацiйної структури управлiння, яка в кiнцевому пiдсумку виявляється в успiшному (рентабельному) функцiонуваннi пiдприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуваннi дотримуються таких вимог:

1) чiтко формулюється мета пiдприємства;

2) досягається максимальна простота структури. Чим простiше й чiткiше побудована структура, тим легше персоналу зрозумiти своє мiсце в нiй, пристосуватися до даної форми управлiння: i брати активну участь у реалiзацiї цiлей пiдприємства;

3) забезпечується, чiтка передача, iнформацiї i вiдповiдний зворотний зв'язок;

4) встановлюється єдина пiдлеглiсть. Одержання наказу або розпорядження тiльки вiд одного начальника- необхiдна умова єдностi дiй, координацiї сил, поєднання зусиль. Подвiйне командування не тiльки зайве, а й шкiдливе;

5) обмежується кiлькiсть пiдлеглих. Норма управлiння визначається дiапазоном контролю, який залежить вiд; типу виробництва, його складностi;

6) обмежується кiлькiсть ланок управлiння: чим їх бiльше, тим довше йде iнформацiя знизу вверх i розпорядження зверху вниз, чим бiльше можливостей перекручування їх у процесi передачi;

7) чiтко розрiзняються i координуються функцiї лiнiйного керiвництва i функцiональних служб;

8) вищим керiвництвом координується вiдповiдальнiсть служб.

Для забезпечення координацiї вiдповiдальностi на пiдприємствi потрiбно регулярно аналiзувати такi фактори:

взаємозв'язки основних елементiв дiючих систем управлiння, планування, комерцiйний розрахунок i стимулювання;

подiл працi за досягнутого рiвня концентрацiї, спецiалiзацiї i комбiнування виробництва в об'єднаннi (пiдприємствi);

змiну кооперацiйних зв'язкiв, включення i видiлення виробничих ланок;

умови збуту та ресурсне забезпечення;

функцiї управлiння об'єднанням (пiдприємством);

структуру виробiв i виробництва (наприклад, повне використання сировини i матерiалiв, змiна кон'юнктури ринку збуту), враховуючи допомiжне виробництво;

технологiю виробництва;

управлiння процесом оновлення виробництва;

суб'єктивнi умови управлiння (вiдносини з нижчими керiвниками);

використання засобiв рацiоналiзацiї процесу управлiння (оргтехнiка, комп'ютери, засоби зв'язку, телеапаратура тощо).

На основi результатiв аналiзу цих факторiв переглядаються структура, функцiї управлiння i створюються передумови для безпосередньої перебудови органiзацiйної структури управлiння.

У процесi вдосконалення органiзацiйної структури управлiння важливого значення набуває своєчасне реагування на якiснi змiни процесу виробництва. Це потребує проведення систематичного аналiзу i прийняття на основi його результатiв вiдповiдних рiшень. Всi органiзацiйнi рiшення призначенi забезпечити гнучкiсть форм управлiння i, природно, виробництва. Стратегiя розвитку народного господарства вимагає реалiзацiї найближчим часом структурних перетворень у повнiй залежностi вiд форм власностi на всiх рiвнях управлiння. [7, 10]

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти