ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Характеристика бюрократичних структур управлiння .

В сучаснiй теорiї менеджменту видiляють два типи управлiння органiзацiями: бюрократичний i органiчний. Вони побудованi на принципово рiзноманiтних пiдставах i мають специфiчнi риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього рацiонального використання i перспективи подальшого розвитку.

Першим, iсторично, сформувався бюрократичний тип. Вiдповiдну концепцiю пiдходу до побудови органiзацiйних структур розробив на початку XX сторiччя нiмецький соцiолог Макс Вебер. Вiн запропонував нормативну модель рацiональної бюрократiї, що кардинальним способом мiняла комунiкацiйнi системи,якi дiяли ранiше , звiтностi, оплати працi, структури роботи, вiдношень на виробництвi. В основi цiєї моделi - подання про пiдприємства як про органiзацiї, що органiзувалися, що подають жорсткi вимоги як до людей, так i до структур, в рамках яких вони дiють. Ключовi концептуальнi положення нормативної моделi рацiональної бюрократiї такi:

1) чiткий розподiл працi, використання на кожнiй посадi квалiфiкованих фахiвцiв;

2) iєрархiчнiсть управлiння, при якiй нижчий рiвень пiдкоряється i контролюється вищестоячим;

3) наявнiсть формальних правил i норм, що забезпечують однорiднiсть виконання менеджерами своїх завдань i обов'язкiв;

4) дух формальної безособностi, характерної для виконання офiцiйними особами своїх обов'язкiв;

5) здiйснення найму на роботу в вiдповiдностi з квалiфiкацiйними вимогами до даної посади, а не з суб'єктивними оцiнками.

Головнi поняття бюрократичного типу структури управлiння - рацiональнiсть, вiдповiдальнiсть i iєрархiчнiсть. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепцiї виняток змiщення "людини" i "посади", бо склад i змiст управлiнських робiт повиннi визначатися виходячи з потреб органiзацiї, а не людей в нiй працюючих. Чiткi приписи ,що сформулювалися по кожнiй роботi (що необхiдно робити i якими прийомами) не залишає мiсця для прояву субє'ктивiзму i iндивiдуального пiдходу. В цьому полягає принципова вiдмiннiсть бюрократичної структури вiд iсторичної що передувала їй общинної, де головна роль вiдводилася партнерству i майстерностi.

Бюрократичнi структури управлiння показали свою ефективнiсть, особливо в великих i дуже великих органiзацiях, в яких необхiдно забезпечувати злагоджену чiтку роботу бiльших колективiв людей, працюючих на єдину мету. Цi структури дозволяють мобiлiзувати людську енергiю i кооперувати працю людей при рiшеннi складних проектiв, в масовому i крупносерiйному виробництвi. Однак їм притаманнi недолiки, особливо помiтнi в контекстi сучасних умов i завдань економiчного розвитку. Очевидно передусiм, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенцiалу людей, кожний з яких використає тiльки ту частину свого хисту, що безпосередньо потрiбна по характеру роботи, що виконується. Ясно також: коли питання стратегiї i тактики розвитку органiзацiї вирiшуються лише на вищому рiвнi, а всi iншi рiвнi зайнятi винятково виконанням рiшень згори, то втрачається загальний управлiнський iнтелект (що розглядається сьогоднi як найважливiший чинник ефективного управлiння).

Ще один витяг iз структури бюрократичного типу - неможливiсть з їхньою допомогою управляти процесом змiн, направлених на вдосконалення роботи. Функцiональна спецiалiзацiя елементiв структури призводить до того, що їхнiй розвиток характеризується нерiвномiрнiстю i рiзноманiтною швидкiстю. В результатi виникають протирiччя мiж окремими частинами структури, несогласованностью в їхнiх дiях i iнтересах, що уповiльнює прогрес в органiзацiї.

Другий згаданий - органiчний - тип структур управлiння має порiвняно недовгу iсторiю i виник як антипод бюрократичнiй органiзацiї, модель якої перестала задовольняти бiльшiсть пiдприємств. Новий пiдхiд вiдвертає подання про ефективнiсть органiзацiї як "що органiзувалася" i працюючої з чiткiстю годинного механiзму; навпроти, вважається, що ця модель проводить радикальнi змiни, що забезпечують приспособленiсть органiзацiї до об’єктивних вимог реальної дiйсностi. Дослiдники цiєї проблеми пiдкреслюють: поступово вимальовується iнший тип органiзацiї, в якiй iмпровiзацiя цiнується вище, нiж планування; що керується можливостями значно бiльше, нiж обмеженнями, вiддає перевагу знаходити новi дiї, а не чiплятися за старi; що бiльше цiнує дискусiї, нiж заспокiйливiсть i заохочує сумнiви i протирiччя, а не вiру.

У вхiдному визначеннi органiчного типу структури пiдкреслювалися такi її принциповi вiдмiнностi вiд традицiйної бюрократичної iєрархiї, як бiльш висока гнучкiсть, менша зв’язок з правилами i нормами, використання в якостi бази групової (бригадної) органiзацiї працi. Подальшi розробки дозволили iстотно доповнити перелiк властивостей, що характеризують органiчний тип структури управлiння. Йдеться про наступнi риси.

По-перше, рiшення приймаються на основi обговорення, а не базуються на авторитетi, правилах або традицiях.

По-друге, обставинами, на якi зважають при обговореннi проблем, є довiра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової iнструкцiї.

По-третє, головнi чинники ,що iнтегрують - мiсiя i стратегiя розвитку органiзацiї.

По-четверте, творчий пiдхiд до роботи i кооперацiї базуються на зв'язку мiж дiяльнiстю кожного iндивiда i мiсiєю.

По-п'яте, правила роботи формулюються у виглядi принципiв, а не настанов.

По-шосте, розподiл роботи мiж спiвробiтниками зумовлюється не їхнiми посадами, а характером проблем ,що вирiшуються.

По-сьоме, має мiсце постiйна готовнiсть до проведення в органiзацiї прогресивних змiн.

Розглянутий тип структури припускає iстотнi змiни вiдношень всерединi органiзацiї: вiдпадає необхiднiсть в функцiональному розподiлi працi, пiдвищується вiдповiдальнiсть кожного працюючого за загальний успiх. Найбiльш значнi вiдмiнностi мiж двома типами структур управлiння показанi в додатку №1.

Реальний перехiд до органiчного типу структури управлiння вимагає серйозної пiдготовчої роботи. Передусiм компанiї приймають мiри до розширенню участi працюючих в рiшеннi проблем органiзацiї (шляхом навчання, пiдвищення рiвня iнформованостi, зацiкавленостi i т.п.), лiквiдують функцiональну обособленность, розвивають iнформацiйнi технологiї, радикально переглядають характер взаємовiдносин з iншими компанiями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи вiртуальнi компанiї, де реалiзуються партнерськi вiдношення).

Необхiдно вiдзначити, що органiчний тип структури управлiння знаходиться лише в початковiй фазi свого розвитку, i в "чистому" виглядi його використовують деякi органiзацiї. Але елементи цього пiдходу до структури управлiння отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компанiях, що прагнуть пристосуватися до динамiчної середи ,що змiнюється.

Слiд пiдкреслити, що експериментування з розробкою i вступом нових структур управлiння стало характерною рисою останнього десятирiччя XXст. В ходi цих експериментiв нерiдко використовуються самi рiзноманiтнi комбiнацiї вiдомих виглядiв i типiв структур, що пристосовуються органiзацiями до конкретних умов їхнього функцiонування. Але все ж головна тенденцiя полягає в тому, що кожна наступна структура стає бiльш простою i гнучкої у порiвняннi з тими що дiяли ранiше. При цьому видiляють наступнi десять вимог i характеристик формування ефективних структур управлiння:

1) скорочення розмiрiв пiдроздiлiв i їх укомплектування бiльш квалiфiкованим персоналом;

2) зменшення числа рiвнiв управлiння;

3) групова органiзацiя працi як основа нової структури управлiння;

4) орiєнтацiя поточної роботи, в тому числi графiкiв i процедур, на запити споживачiв;

5) створення умов для гнучкої комплектацiї продукцiї;

6) мiнiмiзацiя запасiв;

7) швидка реакцiя на змiни;

8) гнучко переналагоджуване обладнання;

9) висока продуктивнiсть i низькi витрати;

10) бездоганна якiсть продукцiї i орiєнтацiя на тривкi зв'язки зi споживачем.

Можна не сумнiватися в тому, що в найближчому майбутньому ми зiткнемося з бiльшою рiзноманiтнiстю структур, кожна з яких буде вiдповiдати потребам конкретної органiзацiї. [12, 68]

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти