ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Суть та передумови розвитку теорії стратегічного управління. Концепція стратегічного управління

Предмет та об'єкт стратегічного управління підприємством. Поняття «стратегія підприємства».

На сьогоднішній день стратегічне управління, з одного боку, розглядається як сукупність дій і рішень у процесі розв’язання стратегічних проблем підприємства. У межах цього підходу стратегічне управління розглядається крізь призму встановлення зв’язків з оточенням підприємства. З іншого боку - це сукупність управлінських рішень і дій щодо формування і реалізації стратегії; прийняття рішень з виробничо-збутової діяльності підприємства, вибору ринкового сегмента та використання ресурсів з метою забезпечення успішної діяльності у мінливому оточенні. Це також процес встановлення цілей, розробки стратегій, визначення необхідних ресурсів і підтримку взаємодії із зовнішнім середовищем. Розкриваючи сутність цього поняття, І. Ансофф визначає стратегічне планування в комплексі з плануванням можливостей керівництва та управління загальним процесом стратегічних змін, як стратегічний менеджмент.Таким чином, фундатор стратегічного управління, наголошуючи на комплексності та багатогранності стратегічного управління, визначив такі його складові процеси: формулювання стратегій; розвиток ділових здібностей підприємства; управління реалізацією стратегій.

З функціональної точки зору визначення стратегічного управління – це сукупність видів діяльності, спрямованих на забезпечення досягнення визначених орієнтирів підприємства. Як функціональний вид управління це обґрунтування і вибір перспективних цілей розвитку підприємства та підвищення його конкурентоспроможності, їх закріплення в довгострокових планах, розробка цільових програм, які забезпечують досягнення встановлених цілей.

З інституціональної точки зору стратегічне управління розглядають як систему з безліччю елементів, що дає змогу уявити його структурну побудову. Наприклад, стратегічне управління Х. Віссєма визначає таким чином: „стратегічне управління являє собою стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) і методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління і лінійні керівники вчасно приймають і конкретизують рішення, які стосуються цілей підприємницької діяльності”.

При цьому Х. Віссєма відзначає такі особливості стратегічного управління, як безупинність процесу перегляду стратегій, для якого важливі конкурентна свідомість і позиція, орієнтована на майбутнє, що має стати „другою натурою” всього персоналу.

Наприкінці 90-х років використовувався новий підхід до визначення стратегічного управління, який визначається як концептуальний. Сучасні трактування стратегічного управління містять такі важливі його аспекти, як спрямованість на забезпечення довготривалого успіху, стійкості конкурентних позицій; створення і підтримку довготривалих конкурентних переваг; адекватне реагування на зовнішні зміни; необхідність стратегічної орієнтації персоналу підприємства. Стратегічне управління можна розглядати як програмний спосіб мислення й управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства й інтересів працівників і акцентує на підвищенні мотивації, зацікавленості всіх працівників у його реалізації.

Таким чином, стратегічне управління можна визначити як діяльність, що ґрунтується на стратегічній орієнтації як компоненті філософії підприємництва та має спрямованість на досягнення цільових орієнтирів у перспективі, забезпечення конкурентоспроможності, стійкості конкурентних позицій та довготривалого успіху підприємства.

Серед найбільш типових характерних особливостей стратегічного управління можна відмітити;

· відсутність надмірної деталізації розпорядництва;

· симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва;

· гнучкість планів;

· відсутність універсальності рішень;

· потреба у відповідних організаційних підрозділах.

Крім того, стратегічному управлінню притаманний підприємницький (заохочення ініціатив, забезпечення творчого підходу, завзятість), інтеграційний (збалансований розвиток потенціалу, компетенцій) та інноваційний (стимулювання нововведень, новаторського підходу) характер.

Відповідно до сутності стратегічного управління його метою є визначення та забезпечення досягнення перспективних орієнтирів підприємства, що сприяє трансформації поточного стану підприємства на бажаний результат. Меті стратегічного управління відповідають завдання,які доцільно угрупувати по напрямках, що обумовлюються змістом цього виду управління.

За напрямком створення бачення довгострокової перспективи передбачається вирішення таких завдань: формулювання місії, формування системи стратегічних цілей, визначення прийнятної стратегії, складання стратегічного плану підприємства.

За напрямком підтримки динамічної рівноваги підприємства в турбулентному зовнішньому середовищі вирішуються наступні завдання: своєчасне виявлення „слабких” сигналів зовнішнього оточення, формування стратегічного потенціалу успіху, забезпечення адаптації підприємства до зовнішніх змін, нівелювання несприятливого впливу факторів зовнішнього середовища.

За напрямком здійснення стратегічних змін у підприємстві є необхідним вирішення наступних завдань: формування програми стратегічних змін, створення систем підтримки стратегії. Таким чином, у стратегічному управлінні надається перевага вирішенню завдань забезпечення стійкості підприємства в динамічному зовнішньому оточенні, здатності протистояти несприятливому зовнішньому впливу, тоді як в оперативному управлінні – гнучкості та швидкості реакції.

Предмет стратегічного управління:

· проблеми, пов’язані з основними цілями підприємства;

· проблеми і рішення, пов’язані з будь-яким елементом підприємства, необхідним для досягнення мети;

· проблеми, пов’язані з неконтрольованими зовнішніми факторами.

Об’єкт стратегічного управління - підприємства, стратегічні господарські підрозділи і функціональні зони підприємства. Стратегічне управління спрямоване на господарчі підрозділи підприємства й підприємство в цілому, а його предметом є механізм розробки перспективних орієнтирів, формування та реалізації стратегії підприємства.

 

Питання №33

Питання №34

Питання №35

Питання №36

Питання №37

Питання №38

Питання 39

Питання №40

Управління на засадах контролю, екстраполяції, передбачення змін. Управління н засадах гнучких екстрених рішень: управління шляхом реструктурування стратегічни завдань; управління за слабкими сигналами; управління в умовах стратегічних несподіванок

1. Управління шляхом ранжування стратегічних задач

Для того, щоб справитися з несподіванками, які не вписуються в плановий цикл фірми беруть на озброєння принцип своєчасних рішень, або так зване управління шляхом ранжування стратегічних задач.

Воно передбачає:

1) Всатановлення постійного нагляду за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі.

2) Доповідання результатів аналізу тенденцій та оцінки терміновості рішень вищому керівництву.

3) Поділ керівництвом разом з плановою службою фірми всіх задач на чотири категорії:

a) найбільш термінові і важливі задачі, які можна вирішити в рамках планового циклу;

b) важливі задачі середньої терміновості, які можна вирішити в рамках

c) важливі, але нетермінові задачі, які вимагають постійного контролю;

d) задачі, що є даремною тривогою

 

Передачу термінових задач для прийняття рішень або існуючим, або спеціальнам оперативним підрозділам фірми.

Контроль прийняття рішень вищим керівництвом

Безперервний перегляді оновлення переліку проблем та їх пріорітетності вищим керівництвом

Стратегічна задача – це подія або в середині фірми, або за її межами, яка може істотним чином вплинути на її здатність досягти своєї мети.

Дві умови, які зробилибажаним розмежування аналізу стратегічних задач від річного стратегічного планування:

1) відсутність можливості (або потреби) звертатися до процедур СП

2) швидкість і несподіваність змін у зовнішньому середовищі.

Реальний час

 

Джерела інформацій про стратегічні задачі:

1) тенденцій зміни у ЗС

2) тенденцій розвитку всередині фірми;

3) тенденцій зміни її показників.

Оцінка наслідків рішення стратегічних задач- методом аналізу впливів.

Оцінка імовірності одночасного наступлення кількох подій або кількох тенденцій- методом аналізу перехресного впливу.

Встановлення взаємозв’язку між наслідками можливих тенденцій - аналіз взаємозалежності між зовнішніми проблемами і сильними/слабкими сторонами діяльності фірми (матриця “Єврокіп”).

 

2.Управління за слабкими сигментами.

Очевидні і конкретні проблеми, виявлені в результаті спостереження-це сильні сигнали.

Ранні і неточні ознакипро те, що можуть наступити важливі події – слабкі сигнали.

Коли рівень нестандартності ЗС вищий, ніж 4, фірма може запізнитися з рішенням. Тому при високих рівнях нестабільность виникає необхідність готувати рішення ще тоді, коли із ЗС надходять слабкі сигнали

 

3. Управління в умовах стратегічних несподіванок.

Деякі проблеми вислизають від спостерігачів і перетворюються в стратегічні несподіванки. Це означає, що:

· проблема виникає несподівано і всупереч очікуванням;

· вона ставить нові задачі, які не відповідають минулому досвідові фірми;

· невміння прийняти контрзаходи приводить до фінансових збитків;

· звичайний порядок дій не дає можливості прийняття термінових дій;

Якщо рівень нестабільності ЗС наближається до 5, фірма повинна підготувати систему надзвичайних заходів при стратегічних несподіванках (СН).

 

Характерні риси системи:

· Коли виникає СН, починає діяти комутаційна мережа зв’язків для надзвичайних ситуацій.

· На час надзвичайної ситуації треба перерозподілити обов’язки вищого керівництва.

· Для впровадження системи ввести в дію мережу оперативних груп.

· Зв’язки виправдовуються в некризових умовах, але вирішуються реальні задачі. (тренінг).

Стратегічна позиція підприємства та стратегічні зони господарювання (СЗГ): поняття та характеристика.

Стратегічна зона господарювання (СЗГ)– це окремий сегмент ринку, на який фірма має вихід; це сукупність всіх ринкових пропозицій, для яких фірма розробляє певну стратегію і направляє їх на конкретних споживачів.

При виділенні СЗГ застосовуютьряд параметрів:

1. Перспективи зростання в даній СЗГ. Вони визначаютьсяпотенціальними темпами зростання виробництва паралельно з встановленнямфази життєвого циклу попиту на продукцію.

2. Перспективи рентабельності виробництва продукції в даній СЗГ

3. Очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища, за якого можуть змінитися перспективи зростання обсягу продажів та рентабельності виробництва.

4. Головні фактори успішної конкуренції в майбутньому, що відображають гостроту, технічну та економічну політику конкурентів, можливість досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності продукції. Ці параметри визначаються по кожній СЗГ за порядком, визначеним схемою 2.4.

Процес виділення СЗГ починається із визначення потреб потенційних споживачів у даній продукції. У залежності від засобів задоволення цих потреб визначається технологія, пов’язана із їх виробництвом. Далі прогнозується певний тип покупця, в перспективі зможе придбати товар за певною ціною, а потім визначається

географічний ареал, у якому сконцентрована найбільша частка потенційних клієнтів.

У процесі аналізу досліджують фактори, які безпосередньо впливають на значення певного параметра СЗГ. Наприклад, на перспективі зростання впливають: фаза життєвого циклу попиту, потенційні розміри ринку, купівельна спроможність споживачів тощо. Аналогічно вивчаються фактори, що впливають на інші параметри.

Важливим завданням є доповнення до набору СЗГ нових і відсікання тих, які вже не обіцяють перспектив до зростання.

Під стратегічною позицією прийнято розуміти місце підприємства на певному сегменті ринку, його потенційні можливості по покращанню, або, як мінімум, підтримці на сталому рівні свого положення в конкурентній боротьбі. Вибір позиції в конкуренції

Для аналізу конкурентної ситуації розглядаються такі показники як динаміка ринку, динаміка ринкової частки тощо. Аналіз цих показників дозволяє з різною мірою об’єктивності охарактеризувати коло конкурентів, інтереси яких торкаються діяльності підприємства, а також цілі, які можуть бути реально поставлені і досягнуті підприємством на досліджуваному ринку.

Для зіставлення різних СЗГ використовують різні підходи. Найвідоміший з них був розроблений Бостонською Консультативною Групою і являє собою матрицю “частка ринку – темп зростання”, яка дає змогу визначити позицію фірми в конкурентному середовищі. Суть матриці БКГ у визначенні співвідношення зростання обсягів попиту і показника, що характеризує відношення частки ринку даної фірми по відношенню до частки провідного конкурента. Саме це співвідношення визначає конкурентні позиції фірми в перспективі. Логіка даної моделі обґрунтована на динаміці життєвого циклу товару (рівень ринкового росту) і ефекті кривої попиту (відносна доля ринку). Ринковий ріст і відносна ринкова частка розподіляються на 2 значення – низьке і високе. В залежності від позиції в матриці розрізняють 4 типи стратегічних бізнесових одиниць, які прийнято називати: „дикі кішки”, „зірки”, „дійні корови”, „собаки” (див.Рис.2.1.).

 

 

Використання матриць «Бостонської консультаційної групи», «МакКінзі», «81іе11»-ОРМ, моделі АІ)Ь та інших для оцінювання стратегічної позиції підприємства визначення стратегічно перспективних для нього напрямів розвитку/дій на ринку.

Розходження методів портфельного аналізу складаються у підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МакКінзі («екран бізнесу»). Але у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів залишається без уваги.

В основі Бостонської матриці («зростання – частка ринку») лежить модель життєвого циклу підприємства: вихід на ринок (підприємство – «знак питання»), зростання (підприємство – «зірка»), зрілість (підприємство – «дійна корова») і спад (підприємство – «собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток змінюється його збільшенням і потім поступовим зниженням. Бостонська матриця концентрується на позитивному і негативному грошовому потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.

Для побудови матриці БКГ по горизонтальній осі фіксуються значення відносної частки ринку, по вертикальній осі – темпів зростання ринку (рисунок 2.6). Вважається, що кожний з квадрантів матриці описує різні ситуації, які вимагають особливого підходу з погляду фінансування і маркетингу. Кожна бізнес-одиниця підприємства попадає в один з квадрантів матриці відповідно до темпів росту галузі, в якій працює підприємство, і відносної частки ринку. У даному методі важливо чітко визначити галузь, в якій працює фірма. Такий аналіз рекомендується проводити у динаміці, відстежуючи розвиток кожного бізнесу у часі.

 

Високе зростання 20   Зірка Знак питання
Низьке зростання 0 Дойна корова Собака

10 1 0,1

Частка ринку

Рисунок 2.6 – Матриця «Зростання – частка ринку»

Перевага матриці «зростання – частка ринку» полягає у комплексному розгляді певного набору бізнесів, що можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу, і виробленню рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між ними.

Нові підприємства частіше з'являються у зростаючих галузях і мають статус «знаку питання». Такі підприємства можуть виявитися дуже перспективними, але чи необхідна істотна фінансова підтримка центру. Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільш великий.

Підприємства-«зірки» – це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Але, незважаючи на стратегічно привабливу позицію цього бізнесу, його чистий грошовий доход досить низький, тому що необхідні істотні інвестиції для забезпечення високих темпів зростання.

Коли темп зростання ринку сповільнюється, підприємства-«зірки» стають «дійними коровами». Це бізнеси, які займають лідуючі позиції на ринку з низьким темпом зростання. Їх привабливість – вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на кривій досвіду. Такі бізнеси не тільки окупають себе, але і забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання фірми.

Підприємства - «собаки» мають низьку частку ринку і не мають можливостей зростання, тому що знаходяться в непривабливих галузях. Чисті грошові потоки таких бізнесів нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин, то від цих бізнес-одиниць треба відмовлятися. Проте іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі підрозділи, якщо вони належать до «зрілої» галузі. Ємні ринки «зрілих» галузей деякою мірою захищені від різких коливань попиту і великих нововведень, що дозволяє підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринок бритвених лез).

До збалансованого портфелю фірми повинні включатися 2-3 підприємства - «корови», 1-2 «зірки», трохи «знаків питання» як задаток на майбутнє і, можливо, невелика кількість підприємств - «собак».

Таким чином, аналіз на основі матриці БКГ дозволяє визначити можливу стратегію бізнесу, оцінити його потреби у фінансуванні і потенціал рентабельності, досягти рівноваги корпоративного портфеля.

Модель МакКінзі (рисунок 2.7) включає істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор зростання ринку трансформується у цій моделі у багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а фактор частки ринку – у стратегічний стан (конкурентну позицію) бізнес-одиниці. Причому фактори, що визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку треба спочатку виділити фактори, які найбільше відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.

Найбільш характерні стани знаходяться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може сполучатися з низькою оцінкою іншого або маються середні оцінки за всіма критеріями.

Для побудови матриці рекомендується виконати такі кроки.

1. Оцінити привабливість галузі. Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ранжуються від одиниці – привабливість низька (конкурентна позиція слабка) до п'яти – висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

2. Оцінити «силу» бізнесу/конкурентну позицію. У результаті виходить зважена оцінка чи рейтинг конкурентної позиції аналізованої стратегічної одиниці бізнесу.

3. Усі підрозділи корпоративного портфеля, проаналізовані на попередніх етапах, позиціонуються, та їх параметри вносяться в матрицю. При цьому координати центрів кожного кола збігаються з рейтингами, визначеними на етапах 1 і 2 для відповідних бізнес-одиниць. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

Конкурентна позиція 5

  Гарна Середня Погана
Висока привабливість Успіх Успіх Знак питання  
Середня привабливість Успіх Середній бізнес   Поразка
Низька привабливість Доходний бізнес   Поразка Поразка

5 1

Рисунок 2.7 – Матриця «Привабливість галузі – конкурентна позиція»

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним тільки тоді, коли його поточний стан проектується у майбутнє. Для цього треба оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Необхідно зрозуміти, чи відбудеться у майбутньому поліпшення або погіршення корпоративного портфеля? Відповідь на це питання є стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій.

У цілому матриця «Привабливість галузі – конкурентна позиція» є більш дієвою, тому що в ній розглядається істотно більше число факторів, у силу чого вона не приводить до настільки спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона більш гнучка, тому що показники вибираються виходячи з конкретної ситуації. Проте на відміну від матриці БКГ у ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошових потоків. Оскільки даний метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то галузь його застосування ширше.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу: труднощі обліку ринкових відносин (меж і масштабу ринку), занадто велика кількість критеріїв; суб'єктивність оцінок позицій СОБ; статичний характер моделі; узагальнений характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

 

 

План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо.

Суть та передумови розвитку теорії стратегічного управління. Концепція стратегічного управління

З середини ХХ ст. В США, а з 80-х років у Західній Європі і Японії зародився новий напрямок в розвитку менеджменту – стратегічне управління. Його виникнення пов’язується з тим, що:

· постіндустріальна епоха привнесла в розвиток світової економіки нові складні проблеми виробництва та збуту продукції.

· Досягнутий добробут населення, нова якість життя суттєво вплинули на соціальну роль корпорацій і фірм у суспільстві,

· почали виникати нові нетрадиційні запити споживачів,

· нові рамки і форми суспільного контролю, виробничої діяльності, екології,

· значно змінилися відносини між фірмою та державою, інтенсифікувались процеси інтернаціоналізації виробництва.

Все це призвело до поступового формування глобальної системи міжнародного менеджменту, а також формування регіональних танаціональних систем стратегічного управління.

Суть існуючих комплексних систем стратегічного управління полягає в тому, що структура управління цими корпораціями, системи та механізми взаємодії основних їх ланок побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії саморозвитку для перемоги у конкурентній боротьбі.

Що особливо важливо – це те створюється цілісна інтегрована система цільового управління, яка забезпечує динамізм, адаптованість і конкурентоспроможність розвитку підприємств.

Відомий спеціаліст в галузі менеджменту І. Ансофф визначає стратегічне управління як діяльність, що пов’язана з постановкою мети і завдань організації та підтримання взаємовідносин між організацією і оточенням, які дозволяють їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприймаючою до зовнішніх умов.

Нова сучасна філософія управління базується на тому, що об’єднання чи підприємства ні в якому разі не розглядаються як замкнена, відокремлена система. На основі комплексного ситуаційного аналізу головні передумови успіху її розвитку відшукуються в економічному, науково-технічному та соціально політичному оточенні господарської одиниці.

Все більша відкритість виробничо-економічних систем, інтенсифікація їх зв’язків веде до створення глобальних виробничих систем. Ряд вчених-дослідників виділяють ще й таку важливу рису стратегічного менеджменту: розгляд концепції підприємства одночасно як соціальної і економічної системи, а відтак, новим фактором розвитку підприємств є їх об’єктивна соціалізація, тобто перетворення чисто виробничих систем у виробничо-соціальні системи – новітні соціальні фабрики. За таких умов основний наголос ставиться на стиль керівництва, нову роль і місце працівників, їх поступове перетворення у співвласників, особливості їх характерів та реакцію на управлінські рішення.

Людський фактор стає вирішальним у формуванні високого рівня ефективності управління. Таким чином, в сучасному світі бізнесу особливого значення надається фактору організаційної культури, типом взаємодії кожної людини в умовах ускладнення ситуації, діловій етиці і моралі.

Ще однією суттєвою рисою стратегічного менеджменту є демократизація управління, активізація творчого потенціалу робітників для спільного вирішення проблем, а відтак, знижується адміністративний тиск корпоративного менеджменту на нижні рівні управління, ведеться політика, спрямована на пом’якшення соціальних протиріч, установлюються неформальні зв’язки між співробітниками, створюються гнучкі організаційні структури, що базуються на потребах фірми.

Сучасний етап економічного розвитку обумовлює необхідність врахування в діяльності підприємства законів екогармонії об'єктивного світу для забезпечення довгострокового життєвого циклу підприємства в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Техногенна концепція розвитку, в основу якої покладені необмежений розвиток вільного ринку, орієнтація на суто економічне зростання, можливості науково-технічного прогресу при нещадній експлуатації природних ресурсів за своєю суттю не передбачає врахування зовнішніх довгострокових екологічних наслідків від діяльності підприємств. У другій половині ХХ сторіччя через різке погіршення стану довкілля, більш активним стає рух енвайронменталізму (environment).

Наприкінці 80-х років ХХ ст. у науковій економічній літературі набув поширення термін „сталий розвиток”, який визначає розвиток економіки без забруднення та порушення природного середовища. Концепція сталого розвитку, що розроблена на Всесвітньому форумі по навколишньому середовищу, скликаному у 1992 р. за ініціативою ООН у Ріо-де-Жанейро, розглядається нині як концепція розвитку суспільства. Відповідно до цієї концепції розвиток економіки не повинний здійснюватись на шкоду інтересам розвитку та охорони навколишнього середовища.

Відповідно до концепції сталого розвитку економічна система може одержувати максимально можливу вигоду з обов’язковим збереженням динамічної рівноваги. Нині на підставі концепції сталого розвитку формується енвайронментальна економіка, яка передбачає орієнтацію не лише на споживачів, а на гармонійне поєднання соціальних, природних та економічних пріоритетів розвитку і зорієнтована на збереження стабільності та цілісності природного, соціального та економічного середовищ. Зазначимо, що на сучасному етапі в США широкого поширення набула концепція „стійкого” підприємства, яка ґрунтується на принципі сталого розвитку. „Стійке” підприємство ліквідує причини багатьох криз, тому що економічний розвиток такого підприємства пов'язується з вирішенням проблем навколишнього середовища. Створення такого підприємства можливо тільки за визнання системного взаємозв’язку екологічних, економічних та організаційних аспектів його діяльності. Отже, його основним принципом діяльності є принцип екогармонійності.

В умовах глобалізації бізнесу, прискорення темпів змін у навколишньому середовищі, зростання конкуренції за ресурси принцип екогармонійності обов'язково повинен бути в ряді основних принципів стратегічного управління підприємством. Провідною ідеєю стратегічного управління на початку ХХІ століття стає забезпечення гармонійного розвитку підприємства, що передбачає орієнтацію на гармонізацію інтересів суб'єктів господарювання, споживачів і суспільства в цілому на підставі інтегрування соціальних, природних та економічних пріоритетів розвитку. Дане положення концепції стратегічного управління відповідає європейській моделі превалювання в бізнесі (розроблена Європейським Фондом управління якістю EFQM), згідно з якою кожне підприємство повинно розглядатися з огляду на досягнуті результати та поліпшення роботи у сфері задоволення інтересів споживачів, персоналу та вкладу підприємства в розвиток суспільства. Для забезпечення успіху підприємство відповідно до цієї моделі повинно фокусувати зусилля, використовуючи нові концепції, творчість та новаторство. У зв'язку з цим, домінуючим підходом в управлінні для сучасного етапу розвитку є еколого-економічний, суть якого полягає у врахуванні ефекту емерджентності при взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем, що забезпечує їх гармонійну взаємодію.

Динамічні зовнішні умови зумовлюють необхідність постійного перегляду стратегічних цілей, збалансування між стабільністю та змінністю підприємства. Отже, необхідно забезпечувати стратегічну гнучкість, тобто здатність підприємства до формування превентивних управлінських заходів та швидкого реагування на зовнішні зміни для підтримки конкурентних переваг.

Теоретичні положення стратегічного управління сучасного етапу розвитку:

· формування стратегії взаємодії із зовнішнім середовищем на принципах сталого розвитку;

· встановлення цільових орієнтирів підприємства на перспективу на підставі врахування принципів маркетингу, екогармонійності та толерантності;

· використання еколого-економічного підходу до економічного зростання та прогнозування стратегічної позиції підприємства;

забезпечення довготривалих конкурентних переваг, стійкості

Специфічні принципи, які відображають особливості сучасного стратегічного управління:

- соціальної відповідальності за виконання місії перед суспільством;

- інтегративності економічного потенціалу підприємства та здатностей персоналу до ефективного використання ресурсів у процесі досягнення встановлених цілей;

- інноваційності, що передбачає постійне удосконалення технологій, системи управління тощо для забезпечення відповідності підприємства вимогам зовнішнього середовища;

- екогармонійності, який виражає необхідність врахування екологічних наслідків діяльності підприємства;

- економічності, що передбачає забезпечення стійкого розвитку у межах раціонального.

 

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти