ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Класифікація стратегічних цілей. Побудова дерева стратегічних цілей. Визначення факторів, що впливають на вибір стратегічних цілей. Формування системи стратегічних цілей і завдань.

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

1. За спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;

2. За напрямками діяльності на підприємстві — економічні, технікотехнологічні, соціальні, екологічні;

3. За можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якогонебудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

4. За охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів і груп або індивідуумів;

5. За часовими характеристиками — коротко, середньо та довгострокові;

6. За відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

7. За ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення;

8. За впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністративні функції (планування, організація, мотивація, контроль) і функції підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

9. За характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку; за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі;

10. За вимірюваністю — кількісні та якісні.

"Дерево цілей" - це графічне зображення взаємозв'язку і підпорядкованості цілей, що відображає розподіл місії і мети на цілі, під цілі, завдання та окремі дії.

"Дерево цілей" можна визначити, як "цільовий каркас" організації, явища чи діяльності.

Дерево цілей з кількісними показниками, що використовуються в якості одного із засобів при прийнятті рішень, і носить назву "дерева рішень". Головна перевага "дерева рішень" перед іншими методами - можливість пов'язати ставлення цілі з діями, що підлягають реалізації в сьогоденні. Основна ідея щодо побудови "дерева цілей" - декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) - це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови "дерева цілей", щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, що сформульовані у вигляді завдань окремим виконавцям.

Не існує універсальних методів побудови "дерева цілей". Способи його побудови залежать від характеру цілі, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє "дерево цілей", як він представляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок. Основне правило побудови "дерева цілей" - це "повнота редукції" - процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:

- ціль вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

- цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової цілі.

Вимоги до побудови "дерева цілей":

1. Цілі кожного рівня повинні бути порівнянні по масштабу і значенню.

2. Формулювання цілей повинне забезпечувати можливість кількісної і якісної оцінки досягнення мети.

3. Основним принципом побудови дерева цілей є повнота редукції, тобто кожна мета певного рівня повинна бути зображена у вигляді підцілей наступного рівня так, щоб сукупність підцілей давала повне уявлення про початкову ціль.

4. Формулюючи цілі різних рівнів необхідно описати бажані результати, а не способи їх отримання.

5. Підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна від однієї і не повинні виходити одна з іншої.

6. Ознакою завершення побудови дерева цілей є формулювання таких понять, які визначають альтернативні способи досягнення цілі. Самі вони не є цілями, це заходи щодо досягнення цілі вищого рівня.

7. Відсутність суперечностей між цілями, що знаходяться на різних рівнях "дерева цілей".

8. Декомпозицію місії і цілі на всіх рівнях слід проводити за одним і тим же методологічним підходомє

9. Цілі усіх рівнів мають бути виражені в конкретних обсягах, строках з визначенням конкретних виконавців (відповідальних).

10. Забезпечення узгодженості, зв'язку між цілями різного порядку. При цьому слід враховувати наявність двох видів зв'язків між цілями - горизонтальних і вертикальних.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації "know-how" для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Показники, що в загальному переліку можуть відображувати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:

- загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

- маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

- цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

- фінансові цілі: мінімізація податкового "пресу"; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

- науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація "know-how" до умов виробництва тощо;

- кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці тощо;

- організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, належать:

> цілі організації;

> пріоритети керівництва;

> розмір організації;

> конкурентні переваги організації;

> фінансові ресурси організації та зобов’язання фірми;

> стадія життєвого циклу підприємства та особливості продукції;

> привабливість ринку, стан ринку та позиція організації на ньому;

> стратегії конкурентів;

> стратегічний потенціал організації;

> витрати на виробництво та збут продукції;

> кваліфікація працівників;

> ступінь залежності від зовнішнього середовища;

> фактор часу тощо.

Сформульовані загальні цілі і цілі підрозділів поєднують у систему, використовуючи «дерево (ієрархію) цілей», і доводять їх до кожного структурного підрозділу і кожного робочого місця. Лише за умови усвідомлення працівниками єдності індивідуальних поточних завдань і загальних цілей підприємства система цілей діє, як ефективний інструмент стратегічного управління. Раціонально вибудувана система цілей підприємства, яка поєднує стратегічні, тактичні, оперативні і поточні цілі, сприймається у колективі як своєрідний внутрішній закон.

18. Альтернативні підходи стратегічних шкіл до формування стратегії підприємства. Сутність та принципи планування стратегій

Галузь стратегічного управління відрізняється великою тематичною різноманітністю та наявністю різних поглядів на процес побудови стратегії. На сьогоднішній час в стратегічній теорії домінують десять глибоко вкорінених, хоча й вузьких за змістовною спрямованістю концепцій. Необхідно зазначити, що кожна з десяти наукових шкіл стратегій по-різному сприймають такі детермінанти функціонування підприємства, як фактори зовнішнього і внутрішнього середовищ.

1. Школа дизайну розглядає процес створення стратегії як досягнення оптимального балансу між внутрішніми силами і слабостями організації та зовнішніми загрозами і можливостями для неї (SWOT-аналіз). Найбільш яскравий представник цієї школи – Кеннет Ендрюс.

2. Школа планування використовує той же принцип, що і школа дизайну, за одним виключенням: тут використовується більш формальний підхід. Ця концепція погано співвідноситься з потребами нової, швидкозмінної економіки, оскільки не допускає створення стратегії в реальному масштабі часу та творчості. Надбання школи планування найчастіше пов’язують з ім’ям Ігоря Ансоффа.

3. Школа позиціонування звужує стратегію до декількох основних позицій, обраних шляхом формального аналізу ситуації в галузі (ідеї Майкла Портера). Таким чином, стратеги перетворюються на аналітиків.

4. Школа підприємництва, як і школа дизайну, в центр процесу ставить керівника, але, на відміну від школи дизайну, і в повному контрасті зі школою планування, при створенні стратегії покладається в основному на інтуїцію. Прихильники цієї школи – Й.Шумпетер і А.Коул.

5. Когнітивна школа характеризується більш суб’єктивним поглядом на стратегічне управління: пізнання використовується для створення стратегій як творчих інтерпретацій, а не для простої побудови карти реальності. Найбільш відомий представник цієї школи Герберт Саймон.

6. Школа навчання підвергає сумніву директивні методи перерахованих вище шкіл. Вона стверджує, що стратегії постійно розвиваються, що стратегом може бути будь-яка людина в організації, а формулювання та реалізація стратегії взаємопов’язані процеси. Представником цієї школи, у першу чергу, є Дж. Куїнн.

7. Школа влади пов’язує формування стратегії з силою, причому мікровладна школа в центр проблеми ставить політичний тиск всередині організації, а макровладна – застосування тиску на зовнішніх гравців. Цей погляд відбито в роботах Дж. Пфеффера, Г. Салансика і Г. Естлі.

8. Школа культури, на противагу школі влади, фокусується на загальних інтересах та інтеграції (Е. Ренман і Р. Норманн). Створення стратегії розглядається як соціальний процес, коріння якого покладені в культурі організації. Стратегічна перевага є продуктом культурних факторів, які складно скопіювати.

9. Екологічна школа будує свою теорію на таких припущеннях, висловлених М. Ханнан і Дж. Фріман: зовнішнє середовище найбільшою мірою впливає на процес формування стратегії; організація повинна реагувати на зовнішні сили, при цьому керівництво розглядається як пасивний елемент стратегічного процесу, який повинен ідентифікувати зовнішні сили і забезпечити адаптацію організації до них.

10. Конфігураційна школа поглядає на організацію, як на структуру – взаємопов’язаний набір характеристик і типів поведінки – і таким чином, в певному сенсі, об’єднує підходи інших шкіл. Найбільш відомий представник цієї школи – Г. Мінцберг.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро-можного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

- цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орі-єнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що да-ють змогу досягти результатів;

- багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на зазда-легідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

- глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльно-сті об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного плану-вання готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

- спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впрова-джуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

- безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

- наукова та методична обгрунтованість — використання поши-рених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього сере-довища;

- реалістичність, досяжність — врахування особливостей функ-ціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні пла-ни, та можливості досягнення певних параметрів;

- гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування ча-сових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підпри-ємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність на-дійного зворотного зв’язку;

- ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

- кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не мож-на процес планування звести лише до розрахунків показників, забу-ваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

- довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможли-вість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтова-них, послідовних, складних заходів.

Зміст і структура стратегічного плану: Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів, консорціумів— кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми. Стратегія – це довгостроковий взаємозалежний комплекс видів діяльності, спрямований на забезпечення життєздатності й економічного потенціалу підприємства стосовно його конкурентів. Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини» Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» , тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі. Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти».

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії. Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

19. Принципи стратегічного планування. Значення стратегічного планування діяльності підприємства в умовах нестабільності зовнішнього оточення.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

· цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

· багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

· глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

· наступність і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

· безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

· наукова та методична обґрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

· реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

· гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;

· ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

· кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

· довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

Для ефективної діяльності підприємства, як показує зарубіжний досвід, необхідне чітке уявлення майбутнього, яке буде визначати основні стратегічні напрямки росту підприємства. Тому, в умовах динамічного зовнішнього середовища постає необхідність у стратегічному плануванні, яке допоможе пристосовуватись до мінливого оточення.

Особливо важливим є застосування стратегічного планування на українських підприємствах, оскільки Україна вступила у ринкові відносини, які, як відомо, характеризуються нестабільністю та невизначеністю, а в такому випадку застосування екстраполяційного аналізу є недоцільним. Тому для його заміни керівництво повинно застосовувати стратегічне планування.

Стратегічне планування є необхідною умовою успішного функціонування організацій. Проте процес його введення на підприємствах України з урахуванням економічних реалій проходить досить повільно. Підприємства найперше концентрують свою увагу на вирішенні поточних проблем, що пов’язані з оптимальним розподілом їхнього потенціалу, а проблеми формування потенціалу, вирішення яких здійснюється в перебігу визначення перспектив розвитку, залишаються поза їх увагою. Але, як відомо, приймати рішення щодо використання своїх ресурсів, забезпечувати високу конкурентоспроможність, рухатись вперед у економічному просторі є неможливим без визначеної стратегії розвитку. Та загальновідомий той факт, що стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, прийнятих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій. Тому, як очевидно, без стратегічного планування неможливий рух фірми вперед, визначити перспективи для подальшого росту забезпечення конкурентних переваг, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту.

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти