ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Стимулювання праці працівників в готельному, курортному та туристичному сервісі.

Сутність мотивації тастимулювання на підприємстві сервісного підприємства

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Мотивація праці - це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність.

Потреби — це те, що неминуче викликає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а водночас виявляється індивідуально.

Мотив праці формується, якщо в розпорядку суб'єкта управління є потрібний набір цінностей, що відповідає соціально обумовленим потребам людини; для одержання цих цінностей потрібні трудові зусилля працівника; трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці цінності з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності.

Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо для задоволення цілей не потрібно великих зусиль, або навпаки, потрібно прикласти надто великі зусилля, то мотив праці майже не формується. І в першому, і в другому випадках мотив до праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є майже єдиною, або основною умовою задоволення даної потреби. Якщо ж критерієм при розподілі служать статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання, стаж роботи, належність до певної соціальної групи — ветеран, інвалід, мати-одиночка), то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, ступеня, звання, закріплення за робочим місцем, які необов’язково передбачають трудову активність працівника, оскільки можуть бути досягненими за допомогою інших видів діяльності.

Будь-яка діяльність пов’язана з певними витратами і має ціну. Так, трудова діяльність визначається затратами фізичних і духовних сил. Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо не створено умов для відтворення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на сервісному підприємстві у багатьох випадках створюють таку стратегію поведінки працівників, при якій вони надають перевагу менше працювати і менше заробляти, оскільки їх не влаштовує «ціна"праці.

Виділяють декілька груп мотивів праці, які в сукупності створюють єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її корисності, статусні мотиви, пов’язані з визнанням трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних цінностей, а також мотиви зорієнтовані на певну інтенсивність роботи.

Мотивація —це довготерміновий вплив на працівників з метою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів і формування відповідної мотиваційної системи. Стимулювання як тактика вирішення проблем є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного потенціалу.

Мотивація і стимулювання як методи управління працею є протилежними за напрямками: перший направлений на зміну існуючого стану, другий — на його закріплення, проте вони доповнюють один одного.

Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Мотивація — це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Стимулювання праці передбачає створення умов, при яких активна трудова діяльність на сервісному підприємстві дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення потреб працівника, формування у нього мотивів до праці.

Система мотивів і стимулів праці на сервісному підприємстві має опиратись на певну нормативно-правову базу. Працівник має знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Цільстимулювання-невзагаліспонукатилюдинупрацювати,азацікавитиїїпрацюватикраще,продуктивніше,ніжцеобумовленотрудовимивідносинами.

Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника на сервісному підприємстві. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника. Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного.

Зміст основних теорій мотивації на підприємстві сервісного підприємства

Ряд вітчизняних і зарубіжних дослідників розглядають сучасні теорії мотивації, підрозділяючи їх на дві групи: змістовні і процесуальні. Змістовні теорії мотивації намагаються визначити в першу чергу потреби, яки змушують людей робити якісь дії, особливо при визначенні обсягу і змісту роботи. При формування основ сучасних концепцій стимулювання найбільше значення мали роботи двох людей: А. Маслоу та Ф. Герцберга.

Маслоу визнавав, що людина має багато потреб, проте він вважав, що їх можна поділити на п’ять основних категорій. За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді строгої ієрархічної структури.

Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів потребують задоволення і впливають на поведінку людини по-перше, ніж на мотивації почнуть відбиватися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент людина буде прагнути задоволення тієї потреби, яка для неї є більш сильною важливою. Із розвитком людини як особистості розширюються його потенціальні можливості, потреба самовираження ніколи не може бути задоволена повністю. Саме тому процес мотивації поведінки через потреби безперервний.

Теорія Маслоу внесла виключно важливий вклад у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних органів стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того, що задовольнити потреби людини керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби тим чином, який сприяє досягненню цілей усього підприємства.

Ф. Герцберг розробив ще одну модель мотивації, яка ґрунтується на потребах. Згідно цієї теорії потреби можна поділити на так звані гігієнічні фактори та мотивацію.

Гігієнічні фактори пов’язані з навколишнім середовищем, в якому ведеться робота, а мотивації - із самим характером і суттю роботи.

Згідно теорії Герцберга при відсутності чи недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволення роботою, проте їх присутність у повній мірі викликає задоволення та мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Також згідно цієї теорії присутність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників, вони тільки попереджують почуття незадоволення роботою. Для того, щоб добитися стимулювання керівник повинен забезпечити присутність не тільки гігієнічних факторів, але й мотивуючих факторів.

Хоча ця теорія і використовувалася на багатьох підприємствах, вона піддалася критиці, яка в основному була зв’язана з методами дослідів. Таким чином, результати, які отримав Герцберг, були, якщо й частково, але все ж таки результатом того, як він задавав питання.

Критичні зауваження, які звучать на адресу різних теорій стимулювання ще один раз доказують, що стимулювання треба сприймати як процес вірогідності. Те, що мотивує одну людину в конкретній ситуації, може не впливати на неї в іншій ситуації, а також може не впливати на іншу людину в цій ситуації.

Що стосується процесуальної теорії очікування, то вона базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою стимулювання людини для досягнення поставлених цілей. Людина не повинна також сподіватись на те, що вибраний нею тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку даної особистості, вірогідність визначення події. При аналізі стимуляції праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати — винагородження; задовольняння — винагородженням.

Витрати праці - результат — це співвідношення між затраченими зусиллями та отриманим результатом. Якщо людина відчуває, що зв’язку між витраченими зусиллями та результатом немає, то, згідно цієї теорії, стимулювання буде слабшати. Відсутність зв’язку може виникнути через невірну самооцінку працівника, через його погану підготовку або неправильне навчання, або через те, що працівнику не надали достатньо прав для виконання поставленої задачі.

Очікування результатів — винагороджень — це очікування визначеного винагородження або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів.

Третій фактор — задоволення винагородженням або цінність заохочення. Це також передбачуваний ступінь відносного задоволення або незадоволення, яка виникає в наслідок отримання винагородження.

Теорія очікування дає дуже великі можливості для посилення мотивації робочої сили. Різні люди мають різні потреби, тому й конкретна винагорода оцінюється по-різному. Тому керівництво організації повинно протиставити винагородження, що пропонується, потребам працівників і збалансувати їх.

Для ефективної мотивації потрібно встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами та винагородженням. У зв’язку із цих необхідно надавати винагородження тільки за ефективну роботу.

Керівництво повинно формувати високий, проте реалістичний рівень результатів, що очікуються від підлеглих і вселяти своїм підлеглим, що вони зможуть добитися їх, якщо прикладуть зусилля для цього.

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, доки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути до зміни інтенсивності праці.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення почуття несправедливості в працівників за рахунок збереження в таємниці сум виплат. На жаль, це не завжди дає позитивні результати.

Л. Портер та Е. Лоулер розробили комплексне процесуальне мотивування, що включає елементи теорії очікування та елементи теорії справедливості. В їхній моделі фігурує 5 перемінних: затрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагородження, ступінь задоволення.

Згідно цієї моделі результати, що досягненні залежать від докладених працівником зусиль, його здібностей та характерних особливостей, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень докладених зусиль буде визначатися цінністю винагородження й ступенем упевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно призведе до визначеного рівня винагороди. Більш цього, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородженням та результатами, тобто людина задовольняє свої потреби засобом винагороджень за досягненні результати.

Один з найважливіших висновків Портера-Лоулера заклечається в тому, що результативна праця веде до задоволення. Також за цією теорією вважається, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і тим самим сприяє результативності.

Дослідження підтверджують цю теорію в тому, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. Ця модель стимулювання внесла основний вклад у саме сприйняття терміну «стимулювання». Вона довела, що мотивація не є простим елементом у ланцюгу причинно-наслідкових зв’язків. Ця модель показує як важно поєднати такі поняття та зусилля, здібності, результати, винагородження, задоволення та сприйняття в рамках єдиної системи взаємодії.

Сучасні форми та види стимулювання праці на підприємстві сервісного підприємства

У ринкових умовах господарювання змінюються пріоритети у факторах забезпечення кінцевої результативності підприємств. Мотивація персоналу стає вирішальним чинником у конкурентній боротьбі. Менеджери зацікавлені в пошуках оптимальних способів впливу на працівників з метою підвищення їх результативності праці. Особливої актуальності набуло питання матеріального стимулювання працівників на сучасних підприємствах.

Матеріальне стимулювання здійснюється у грошовій і негрошовій формах. Стимулювання у грошовій формі передбачає запровадження високоефективних систем і форм заробітної плати, вдосконалення існуючої та введення нової тарифної системи, використання заохочувальних виплат і надбавок до заробітної плати, грошових виплат за виконання поставлених цілей, «участь у прибутках», продаж акцій за зниженими цінами. Матеріальне негрошове стимулювання передбачає надання компанією різних подарунків, знижок на придбання товарів, що виробляються нею, оплату медичної страховки, поліпшення умов та охорони праці тощо.

Формування і використання конкретних матеріальних стимулів, а також стимулювання кінцевих результатів в сучасних умовах відбувається головним чином за рахунок застосування різноманітних форм і систем оплати праці.

Відповідно до Закону України «Про оплату праці», заробітна плата — це винагорода або заробіток, обчислений у грошовому виразі, який за трудовим договором роботодавець сплачує працівникові за роботу, яку виконано або має бути виконано. Заробітна плата складається з таких частин: основна заробітна плата, додаткова заробітна плата (включає доплати, надбавки, гарантійні та компенсаційні виплати, передбачені чинним законодавством, премії, пов’язані з виконанням виробничих завдань і функцій), інші заохочувальні та компенсаційні виплати.

Окрім заробітної плати, премій, доплат і надбавок, використовуються й інші види матеріального стимулювання. Сьогодні на ринку праці конкурентними умовами матеріальної мотивації вважається тріада — щомісячних, щоквартальних та річних бонусів. Набагато більше значення для працівників мають щомісячні і квартальні додаткові виплати. Така система є більш зрозумілою для самого працівника.

Бонус — це можливість компанії нагородити тих, чий внесок у досягнення цілей був найвагомішим, а для працівників — це можливість не тільки збільшити свої сукупні річні доходи, але й отримати матеріальне підтвердження того, що його досягнення, успіхи і зусилля були помічені і оцінені.

У питанні визначення величини річного бонусу кожна компанія вибирає свій підхід. Розмір премії може залежати від суми прибутку, отриманої при реалізації певних проектів — конференцій, семінарів, від індивідуальних результатів за рік — кількості виготовленої продукції, відсотку браку, дотримання правил техніки безпеки, від внеску працівника у досягнення поставлених цілей, рівня доходів, перспективності для організації, лояльності до колективу, а також загальних бізнес-результатів підприємства, а саме собівартості, продуктивності праці, своєчасного відправлення продукції, кількості скарг споживачів

Щоб преміювання принесло реальний результат, кожний член колективу повинен зрозуміти, за що він отримав свій бонус і виконання яких завдань дозволить йому розраховувати на його отримання у майбутньому. В іншому випадку матеріальна винагорода сприймається персоналом як елемент лотереї і не впливає на підвищення мотивації.

Фахівці з управління персоналом вважають, що хорошим інструментом для довгострокової мотивації працівників є застосування грейдингової системи оплати праці. Система грейдування — це, по суті, формування тарифікатора посад. Грейди — це група посад, що мають приблизно однакову цінність для компанії. Кожному грейду відповідає певний розмір окладів. При цьому до одного грейду можуть потрапити люди різних професій: бухгалтер, менеджер із продажу і фахівець юридичної служби компанії. Впровадження грейдингової системи передбачає з’ясування цінності кожної посади.

Система грейдів забезпечує кожному працівнику чітке розуміння того, до якого рівня ієрархії належить його позиція і чому. Інакше кажучи, яку відповідальність на нього покладено, наскільки складні завдання перед ним стоять, які рішення він має право ухвалювати, яка масштабність їхніх наслідків, який рівень знань і навичок необхідний для його посади. Крім того, впровадивши таку систему, виключається можливість суб'єктивізму в оплаті праці персоналу на сервісному підприємстві.

Сьогодні кон’юнктура ринку зайнятості змінюється, не всіх працівників влаштовує лише високий рівень заробітної плати, тому необхідно розробляти нові способи мотивування людей. На нашу думку, одним із найефективніших способів, який використовується й в іноземних компаніях, є мотивування працівників за допомогою соціального пакету. По суті, він є, з одного боку, рідкісним мотиваційним інструментом, який інтегрує методи матеріального і нематеріального стимулювання праці, а також додає солідності фірмі. З іншого — системою заходів, яка дає можливість не лише задовольнити потреби найманих робітників, а й безпосередньо вплинути на виробничий процес. До таких пакетів входить виплата лікарняних, медичне страхування, компенсація витрат на транспорт, навчання коштом компанії, оплачені обіди, безкоштовний мобільний зв’язок, надання путівок у санаторії, матеріальна допомога при одруженні, народженні дитини, безвідсоткове кредитування, надання в службове і неслужбове користування автомобіля, оплата амортизації власного транспортного засобу тощо.

Як бачимо, на сьогодні існує велика кількість видів і форм матеріального стимулювання. Вибір системи матеріальної мотивації, її періодичність та розмір залежить як від специфіки бізнесу, так і від спеціалізації робітника. Важливо розуміти індивідуальні потреби різних груп у компанії і вибирати системи мотивації, які їм підходять найбільше.

У конкурентній боротьбі перемагають ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу є не теоретичною абстракцією, а практичною важливою справою. Попри всі негаразди кожне сервісне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля напрацювання власної, найбільш прийнятної системи стимулювання.

 

 

Література:

1. Агафонова Л.Г., Агафонова О.Є. Туризм, готельний та ресторанний бізнес: Ціноутворення, конкуренція, державне регулювання: Навчальний посібник. – К.: Знання України, 2002. – 358 с.

2. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 256 с.

3. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник. – Минск: Новое знание, 2002. – 409 с.

4. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 320 с.

5. Любіцева О.О. Ринок туристичних послуг (геопросторові аспекти). – К.: Альтерпрес, 2002. –436 с.

6. Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник. –К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 272 с.

7. Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. –320 с.

8. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. –352 с.

9. Нечаюк Л.І., Телеш Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: менеджмент: Навчальний посібник. –К.: Центр навчальної літератури, 2003. – 348 с.

10. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). – М.: Экономика, 2000. – 207 с.

11. Туризм и гостиничное хозяйство / под. ред. Чудновского А.Д. – М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000. – 400 с.

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти