ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Методы и уровни принятия решений.

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.

 

Методы принятия решений —это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

 

1. Неформальный (эвристический).

2. Коллективный.

3. Количественный.

 

Неформальный - эвристический– основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.

 

Коллективный:

1. Метод “мозговой атаки”, “мозговой штурм” применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе “мозговой атаки” предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

 

2. Метод “Дельфы” (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.

 

3. Метод “Кингисе” (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:

 

а) на основе большинства;

 

б) применяется принцип “Курио” - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.;

 

в) принцип “Паретто” – эксперты образовали единое целое;

 

г) принцип “Эджворта” - эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба.

 

д) метод «Ринги» — организационно-управленческая процедура, практикуемая в японских компаниях. В «Большом японско-русском словаре» под ред. Н.И. Конрада термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания» от «рин» — спрашивать нижестоящего, «ги» — совещаться, обсуждать, обдумывать.

 

В основу процедуры «ринги» положены принципы, благодаря которым процессы принятия управленческих решений получают высокий уровень социально-психологического опосредования и поддержки со стороны персонала.

 

Такой подход обеспечивает эффективность деятельности организации, измеряемую не только успехом конечного результата, но и наличием общей удовлетворенности всех участников, включенных в единый творческий процесс поиска оптимального решения.

 

Социально-психологическую основу метода «ринги» составляет ряд принципов, на которых в дальнейшем и строится процедура:

 

• в основе принимаемого решения должен присутствовать факт достаточного и необходимого согласия (консенсуса) различных сторон, компетентных и заинтересованных в исходе принимаемого решения;

• эффективность реализации принятого решения определяется мерой информированности различных сторон о путях достижения, его деталях и аспектах;

• мотивация максимальной причастности различных сторон (исполнителей, соучастников и руководителей) как к процессу формулирования проекта решения, так и к средствам его реализации;

• формулирование устойчивых каналов связей и мотивации готовности к исполнению еще до того момента, когда решение будет официально утверждено;

• формирование механизмов коллективной ответственности за весь процесс как принятия решения, так и путей и способов его реализации;

• снижение вероятности конфликтов и взаимного непонимания в вертикалях и горизонталях организационных связей, отношений и взаимодействий.

Процедура «ринги» может быть представлена в виде следующей схемы:

 

Этапы Содержание Субъекты участия
I     II     III   IV   V Формулирование общих координат проблемы, требующей решения. Передача проекта «вниз» для поиска альтернативных вариантов решения. Подготовка документов с учетом согласования мнений, предложений, выводов. Движение проекта «вверх» и «в стороны» всем, кто имеет отношение к обсуждаемому вопросу. Все, кто представлял меру своего участия в решении проблемы с обязательной визой согласия. Утверждение и принятие к исполнению Высший эшелон, консультанты, среднее звено управления. Широкое обсуждение на уровне компетентных экспертов на местах. Эксперты на местах и возможные исполнители.     Все, кто представлял меру своего участия в решении проблемы с обязательной визой согласия.. Управляющий подразделением, готовившим проект, докладывает его с наличествующими визами в верхние структуры власти.  

 

Количественный:

1. Линейное моделирование.

 

2. Динамическое программирование.

 

3. Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).

 

4. Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений).

 

5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения.

 

Стили принятия решений:

1. Решение уравновешенного типа.

2. Импульсивное решение.

3. Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех).

4. Рискованные решения.

5. Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, нежеле радуется успеху).

 

 

58. Матрица БКГ и ее значение для определения товарной стратегии организации.

Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Размер по вертикали в этой матрице задается показателем роста объема спроса, а размер по горизонтали - соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем.

Матрица БКГ позволяет фирме:

классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;

определить, какое из СХП фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков;

произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.

Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

 

 

Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ - "Звезды", "Дойные коровы", "Дикие кошки" ("Вопросительный знак"), "Собаки" - и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей рекламе" и ценовым скидкам.

"Дикая кошка", или "вопросительный знак", имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "Дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появлении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

"Собаки" представляют собой СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия "Собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что "Дикие кошки" при определенных условиях могут стать "Звездами", а "Звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в "Дойных коров", а затем и в "Собак". Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от "Дойных коров".

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке.

Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные элементы анализа.

 

 

КАК ПРАВИЛЬНО ОБЩАТЬСЯ

Никакие отношения долго не продержатся без эффективного общения. Мы разговариваем (слушаем) целый день, и лишь небольшая часть нашего общения выражена словами.

 

Чаще всего мы полагаем, что большая часть нашего ежедневного общения - это слушание, понимание того, о чем идет речь. Некоторые в момент разговора просто задумываются над ответом (либо о том, что сами хотели сообщить по тому или иному поводу) и уже не улавливают, о чем же идет речь именно в данную минуту.

 

А когда, к примеру, мы спорим? Ведь как мы хотим в данный момент, чтобы нас поняли, что наши слова дошли до собеседника, оказали на него какое-то влияние. А для этого, нам необходимо знать секреты успешного общения.

 

Каковы же секреты успешного общения? Как же мы можем добиться поставленной задачи и подать другим то, чего они хотят? Давайте рассмотрим две основные проблемы, которые возникают в процессе общения, и разберемся, как же их можно разрешить!

 

Перваяпроблема: мы всегда, всем и везде хотим доказать свою правоту (даже когда сами не правы).

 

Прежде чем Вы сможете успешно общаться, Вам необходимо осознать цель, с которой Вы собираетесь пообщаться и определиться, чего же Вы желаете достичь. Вы собираетесь поговорить с целью, чтобы быть понятыми, получить то, чего хотите, либо за Вашими словами скрываются совсем иные намерения?

 

К примеру, некоторые партнеры общаются только лишь с той целью, чтобы доказать, что они правы, а их вторые половинки совершенно не правы. Коммуникация такого рода подобна войне, и слова наполнены гневом и обвинениями. Подобные слова заставляют другого человека чувствовать себя подавленным и униженным. В данном виде коммуникации слова не доносятся до говорящего. Единственное, что получает от такого общения собеседник, так это очевидный гнев, раздраженность и "правоту". Для того, чтобы положить конец такому виду коммуникации, решите, что вы оба прекратите обвинять друг друга и дадите шанс быть понятыми (услышанными). Придите к выводу, что Вам не нужно ничего доказывать друг другу, а необходимо построить своего рода мост взаимопонимания.

 

Вторая проблема: мы неспособны услышать другого человека

Запомните, что общение не только состоит из самого разговора (говорения), но и из слушания и слышания (понимания того, о чем нам хотели сказать). Необходимо понять одну простую вещь: если мы на самом деле искренне хотим понять другого человека, его мысли, чувства, переживания, то мы должны абстрагироваться в данный момент от своей собственной точки зрения, мнения, чувств и переживаний. Лишь тогда мы действительно поймем говорящего. Это не так легко сделать! Мы все склонны преувеличивать некоторые вещи, терять информацию либо искажать факты. Иногда притворяемся, что внимательно слушаем, в то время как полностью сосредоточены на решении какой-то своей проблемы.

Выход из такой ситуации может быть следующим: повторите собеседнику несколько раз то, что вы поняли из его разговора, и уточните, правильно ли Вы его поняли. И, наконец, мы просто должны желать понять то, что нам собираются сообщить.

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти