ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Партнерство, его сущность и значение в менеджменте.

Партнёрство, как способ влияния через участие

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в

которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В

среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие

организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких

отраслях — таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная

техника, электроника и химия — почти целиком укомплектованы персоналом,

имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют

высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих

случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и

исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже

уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только

на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям

руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны

исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в

единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех

потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило,

работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их

участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же

воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более

высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому

этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности

являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно

положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она

сами выбрали.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное

исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда

рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их

работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая

производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими,

которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что

участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и

производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к

бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и

Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.

Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, разберем

типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии,

производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в

производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за

17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где

обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в

следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были

некоторые соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для

достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом,

вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы

сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех

работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил

использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он

старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов

значительно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как

их отрасль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально

повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам,

которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал,

что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать

другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового

руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и

собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый

руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров

этой группы — и предложил им прийти на собрание для обсуждения предложенийих

группы с представителями и руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с директором

предприятия. В результате этой встречи появилось 6 новых соображений, которые

не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение

поставленной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании

идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже

превосходило намеченную цель — 4,5%.

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится

не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны

к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации,

лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места

для участия трудящихся в управлении.

Со стилями руководства связана теория Д. Макгрегораэ

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

Теория Х

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y

Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти