ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Матриця «привабливість – конкурентоспроможність»

(«McKincey» - «General Electric»)

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з консультативною компанією «McKincey», яку називають матриця «привабливість – конкурентоспроможність». Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис. 2.8. Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:

─ розмір ринку;

─ темпи зростання;

─ конкурентна ситуація;

─ рівень цін;

─ прибутковість;

─ технологічний рівень;

─ державне регулювання;

─ чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність СОБ визначається за такими показниками:

─ розмір;

─ темпи зростання;

─ частка ринку за сегментами;

─ прихильність покупців;

─ прибутковість;

─ ефективність розподілу;

─ технологічний потенціал;

─ гнучкість;

─ організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання декількох умов:

─ рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

─ якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;

─ бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

─ за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.

 
 

 

Рисунок 2.8 ─ Матриця портфельного аналізу «McKincey» -«General Electric» (Матриця «привабливість – конкурентоспроможність»)

 

Модель «McKincey» включає в розгляд суттєво більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор зростання ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а фактор частки ринку – у стратегічне положення (конкурентні позиції) СОБ. Причому фахівці «McKincey» вважають, що фактори, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому за аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити фактори, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий список таких факторів наведено в табл. 2.14.

 

Таблиця 2.14 – Фактори привабливості ринку і стратегічного положення бізнесу

Привабливість ринку Стратегічне положення
Характеристика ринку (галузі)
Розмір ринку (внутрішнього, світового). Темпи зростання ринку (бажано за останні 10 років). Географічні переваги ринку. Динаміка цін, чутливість ринку до цін. Розміри ключових сегментів ринку. Циклічність ринку (щорічні коливання продажу). Важливість зовнішніх ринків. Частка ринку, що контролюється фірмою. Темпи зростання стратегічної одиниці бізнесу. Конкурентоспроможність фірми. Характеристика продуктового асортименту. Ефективність системи маркетингу.
Інші можливості і загрози галузевого оточення  

 


Закінчення таблиці 2.14

Фактори конкуренції
Рівень конкуренції на ринку. Тенденції зміни числа конкурентів. Переваги лідерів галузі. Чутливість до товарів-замінників Відносна частка ринку (звичайно оцінюється частка внутрішнього ринку і частка ринку відносно трьох головних конкурентів). Потенціал фірми і її конкурентні переваги
Фінансово-економічні фактори
Бар'єри входу і виходу з галузі. Рівень завантаження виробничих потужностей. Галузевий рівень рентабельності. Структура галузевих витрат Рівень використання потужностей фірми. Рівень рентабельності. Технологічний розвиток. Структура витрат фірми
Соціально-психологічні фактори
Соціальне середовище. Юридичні обмеження бізнесу. Корпоративна культура. Ефективність роботи співробітників. Імідж фірми.

 

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.

Основні стратегічні альтернативи даної матриці такі.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СОБ у матриці «зростання - частка ринку»:

· Зона А (низька привабливість ─ слабка конкурентоспроможність) ─ це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак».

· Зона В (висока привабливість ринку ─ слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає «знакам питання». Стратегія ─ інвестування або вихід з ринку.

· Зона С (висока привабливість ─ сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

· Зона D (низька привабливість ─ сильна конкурентоспроможність) відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стратегія ─ низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

Для побудови матриці рекомендується:

 

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши наступні процедури:

а) вибрати суттєві критерії оцінки (ключові фактори успіху для даного галузевого ринку (табл. 2.14));

б) надати вагу кожному фактору, який відбиває його значущість у світлі корпоративних цілей (сума ваги дорівнює одиниці);

в) дати оцінку ринку за кожним з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий);

г) помноживши вагу на оцінку і з'єднавши отримані значення за всіма чинниками, дістанемо зважену оцінку/рейтинги привабливості ринку даної СОБ (табл. 2.15).

 

Таблиця 2.15 ─ Приклад оцінки привабливості галузі

Критерії Вага Оцінка Зважена оцінка
Розмір 0,15 0,6
Темп зростання 0,25 0,75
Структура конкуренції 0,15 0,45
Галузева рентабельність 0,25 0,75
Чутливість до інфляції 0,1 0,2
Енергоємність 0,1 0,4
Сумарна зважена оцінка 3,15

 

Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ранжуются від одиниці ─ привабливість низька (конкурентні позиції слабі) до п'яти ─ висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

2. Оцінити «силу» бізнесу (конкурентну позицію) з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу, що аналізується.

3. Всі підрозділи корпоративного портфеля, проранговані на попередніх етапах, позиціонуються і їх параметри вносяться в матрицю. При цьому координати центрів кожного кола співпадають з обчисленими на етапах 1-2 параметрами відповідних СОБ. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього потрібно оцінити вплив змін зовнішнього середовища, що прогнозуються на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Менеджери повинні зрозуміти, чи станеться в майбутньому поліпшення або погіршення корпоративного портфеля. Чи існує розрив між його і бажаним станом, що прогнозується. Якщо відповідь позитивна, то очікуваний розрив повинен служити стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій.

Взагалі дана матриця є більш досконалою, оскільки в ній розглядається суттєво більше число факторів, внаслідок чого вона не приводить до спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ в ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками. Оскільки даний метод не виходить з будь-якої приватної гіпотези, то його застосування ширше. Разом з тим деякі дослідники зазначають, що на противагу матриці БКГ результати, які отримуються, засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, які властиві і матриці «McKincey»:

─ труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), дуже велика кількість критеріїв. За зростання числа чинників більш складною проблемою стає їх вимірювання;

суб'єктивність оцінок позицій СОБ;

─ статичний характер моделі;

─ дуже загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

Очевидні переваги матриці «General Electric» одночасно супроводжуються і певними недоліками. Так, зокрема, серйозні проблеми може викликати визначення відносної важливості показників, які використовуються для оцінки конкурентоспроможності СОБ та привабливості галузі (ринку).

Загалом цей метод, порівняно а іншими методами портфельного аналізу, відзначається гнучкістю, тому що компоненти та фактори оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Водночас зростає загроза суб'єктивізму, яка виявляється при виборі компонент і факторів для аналізу, визначенні вагових коефіцієнтів тощо; рекомендації мають тільки загальний характер і вимагають уточнення. Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці, хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти можливий їх внесок у досягнення ефективності діяльності організації в перспективі.

Подальше удосконалення моделі «General Electric» – «МсКіncеу» відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку факторів, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку і конкурентоспроможність організації або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти