ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Діловий комплексний аналіз (PIMS)

 

Обґрунтованість стратегічних рішень, що ухвалюються, багато в чому визначається повнотою і достовірністю використовуваної інформації. Однією з найзмістовніших баз даних про великі промислові фірми і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є проект РІМS (Profit Impact of Market Strategy ─ вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізовується Інститутом стратегічного планування в Кембриджі (штат Массачусес), який має в своєму розпорядженні великий емпіричний матеріал про досвід функціонування понад 3000 фірм Північної Америки і Європи зі 100 стратегічних факторів. Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична посилка проекту PIMS, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного положення визначається загальними для всіх виробництв факторами. Внаслідок аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських організацій». Найсуттєвішими з них є:

1. Капіталоємність. За рівних умов більш капіталомісткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності і прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їхніх основних конкурентів, мають і кращі фінансові результати.

3. Продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю праці, виміряною показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов'язане з додатковими інвестиціями.

4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, вища частка ринку відносно основних конкурентів забезпечує і вищий відносний прибуток і потік прибутків.

5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і, навпаки, за нестабільного ринку (тобто за різких змін ринкової кон'юнктури) підприємства з більш розвиненою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.

7. Інновації. Збільшення вкладень в НДЦКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємопов'язані, тому в проекті значна увага приділяється побудові емпіричної залежності, що відбиває ці взаємозв'язки. У проекті PIMS ці взаємозв'язки подані у вигляді двовимірних матриць, по осях яких відображені 3-5 рівнів (якісних характеристик) факторів, що розглядаються. Такими факторами є, наприклад, ціна ─ якість, рівень якості ─ частка ринку, рівень якості ─ інтенсивність інвестицій, частка ринку ─ прибуток на інвестиції тощо. В клітках матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень рентабельності інвестицій та інші показники, які потім можуть бути скореговані відповідно до даних підприємства в діалоговому режимі. Одна з таких матриць наведена в табл. 2.16.

 

Таблиця 2.16 ─ Залежність величини прибутку від частки ринку

  Частка ринку, %
менше 7 7-15 15-23 23-38 Понад 38
Прибуток від інвестицій, %

Вважається, що СОБ, які мають більш високу частку ринку, характеризуються і більш високими прибутками (до вирахування податків) від інвестицій, розрахованими в грошовому або відсотковому виразі.

Вірно і зворотне твердження того, що втрата частки ринку призводить до скорочення прибутків від інвестицій. Однак деякі дослідники показали, що висока частка ринку не завжди забезпечує велику прибутковість. Фірми, які продають товари вищої якості, ніж товари конкурентів, можуть мати високі прибутки, навіть якщо вони не мають великої частки ринку. Самі творці PIMS стверджують, що найважливішим фактором, який впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію вищої якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і до багатьох інших стратегічних задач, потрібно ставитись з обережністю, враховуючи її взаємозв'язок з іншими задачами. Тому часто ефективною стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку.

Компанія з високою часткою ринку має можливість економити на всьому: від виробництва до маркетингу. Така компанія може мати в своєму розпорядженні більш кваліфікований і досвідчений персонал, більш міцні зв'язки з постачальниками, дилерами, кредиторами. Широкомасштабна діяльність дозволяє такій компанії створювати «більший шум» на ринку. Мається на увазі реклама, заходи щодо стимулювання збуту тощо. В результаті споживачі швидше дізнаються про товари великої компанії, починають їм більше довіряти просто тому, що інформація про них надходить частіше, а це, природно, веде до зростання прибутків такої компанії.

У процесі багатоступінчастих розрахунків у діалоговому режимі менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризують діяльність функціонуючих в галузі підприємств, з емпіричним матеріалом моделі і на цій основі прогнозувати очікуваний рівень прибутку від інвестицій підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень показника прибутку на інвестований капітал). Підсумковий звіт може містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинно здійснити, щоб поліпшити свої результати.

Безумовно, формальний аналіз навіть з використанням найбільш багатої емпіричної бази PIMS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль і методи керівництва, структуру управління, що склалася, мотивацію персоналу підприємства, роль інновацій тощо. Тому проект PIMS є основою для прийняття управлінських рішень так само, як і методи портфельного аналізу та інші формальні методи. Отже, даний підхід дозволяє підприємству вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих прибутків. Однак потрібно мати на увазі, що цей проект реалізований стосовно високорозвинених, відносно стійких видів ринків і бізнесу.

Незалежно від методу портфельного аналізу в його основі є:

─ чіткий розподіл напрямів діяльності за ринками товарів або сегментах;

─ порівняння стратегічної цінності різних напрямів діяльності фірми;

─ зв'язок між стратегічним положенням організації, її економічними і фінансовими показниками.

Портфельний аналіз не допускає імпровізації і потребує підтримки всієї вищої ланки управління, що дозволяє:

─ добитись рівноваги між досягненням короткострокових цілей, які дають віддачу на вкладені кошти вже сьогодні, і довгостроковими цілями, які готують завтрашній день організації;

─ враховувати як привабливість ринку, так і потенціал її конкурентоспроможності;

─ розставити пріоритети при розподілі кадрових і фінансових ресурсів;

─ покращити комунікаційні процеси в організації, сформулювати цілі, які будуть розділятись персоналом організації, підсилити мотиваційні механізми, забезпечити необхідний рівень контролю.

Головна слабкість портфельного аналізу полягає в тому, що за швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція минулих тенденцій є досить ризикованою.

Стратегічні рекомендації, які дає портфельний аналіз, визначають позиції СОБ, носять загальний характер і повинні трансформуватись у більш конкретні стратегічні цілі [50].

 


Розділ 3

ПЛАНУВАННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Процес стратегічного планування

 

Теоретичним та методологічним аспектам стратегічного планування протягом останніх десятиріч XX століття присвячено чимало спеціальних досліджень. Значний внесок у становлення та розвиток стратегічного планування зробили І. Ансофф, Р. Акофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Мінцберг, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрікленд, У. Кінг, Д. Кліланд, наукові розробки яких покладені в основу теорії стратегічного планування.

Впродовж терміну застосування стратегічного планування удосконалювались методи, з'являвся новий інструментарій, і взагалі -теоретико-методологічна база стратегічного планування зазнала змін.

Для стратегічного планування є характерним базування на новій логіці майбутнього розвитку підприємства, а саме напряму від «майбутнього до сьогодення», що обумовлює широке застосування моделювання, сценаріїв, експертних оцінок тощо. У 70-ті роки ХХ ст., які вважаються початком епохи стратегічного планування, вирішальним фактором успіху підприємств було «переборення невизначеності» засобом посилення стратегічного характеру управління.

На сучасному етапі розвитку стратегічне планування є інструментом боротьби з хаосом і сприймається як засіб подолання зростаючої нестабільності зовнішнього середовища. Зарубіжні дослідження, об'єктом яких був вплив стратегічного планування на фінансові показники діяльності підприємства, виявили, що систематичне використання стратегічного планування спроможне значно поліпшити результати діяльності. На підставі узагальнення переваг стратегічного планування, виявлених зарубіжними дослідженнями, зазначимо такі:

─ дає можливість обрати нову логіку майбутнього розвитку;

─ використовується як ефективний спосіб підвищення спроможності організації долати зміни;

─ поліпшує координацію діяльності підприємства та мінімізує нераціональні дії щодо подолання несподіваних змін;

─ забезпечує більш ефективний розподіл ресурсів;

сприяє цілісному, комплексному підходу до підприємства і його оточенню;

─ надає співробітникам бачення перспективи підприємства.
Стратегічне планування в науковій літературі розглядається як діяльність щодо формування цілей та стратегій шляхом зіставлення наявних ресурсів підприємства із зовнішніми можливостями, які будуть використані для досягнення цілей, або як процес прийняття управлінських рішень стосовно цільових орієнтирів та розподілу ресурсів.

На сучасному етапі стратегічне планування сприймається як умова ефективного управління підприємством і тому в широкому сенсі слова стратегічне планування являє собою «планування зростання, розвитку підприємства та інноваційне планування».

Виходячи з твердження, що стратегічне планування─ процес проеціювання ймовірного майбутнього, інтерпретуємо його як діяльність, спрямовану на конструювання моделі розвитку підприємства, яка базується на забезпеченні його ефективного функціонування та конкурентоспроможності.Отже, результатом стратегічного планування вважаємо перспективні цілі та стратегії, що знаходять своє відображення в стратегічних планах і програмах підприємства.

Викладені теоретичні аспекти щодо стратегічного планування дають підстави для приєднання до наукової позиції, яка базується на необхідності використання комплексу формалізованих процедур упроцесі розробки стратегії. Вибір одного з підходів (формального чи інтуїтивного) до розробки стратегій або превалювання одного з підходів, на нашу думку, обумовлюється такими факторами:

─ наявність стратегічного мислення у керівників та провідних спеціалістів підприємства;

─ висока кваліфікація персоналу планової служби у сфері стратегічного планування;

─ наявність новаторського, творчого підходу в управлінській діяльності;

─ наявність системи стратегічної інформації та моніторингу.

Зазначимо, що висока кваліфікація персоналу планової служби підприємства та наявність системи стратегічної інформації є мінімальними умовами для можливості застосування формального підходу до розробки стратегії. Використання інтуїтивного підходу в процесі розробки стратегії обумовлюється наявністю стратегічного мислення та новаторського, творчого підходу у керівництва та спеціалістів підприємства.

Стратегічне планування являє собою систему, яка має своє призначення, функції, потоки інформації і структуру. Система стратегічного планування складається з таких елементів, як механізм планування, процес планування, організаційне та інформаційне забезпечення.

Важливим теоретичним питанням є визначення основних складових процесу стратегічного планування. Процес стратегічного планування охоплює такі компоненти: аналітичні дії; цілеутворення; розробка стратегій; контроль реалізації стратегічного плану та оцінка.

Кожна компонента комплексу стратегічного планування складається з відповідних елементів, поєднання яких у певній послідовності дає можливість здійснювати процес стратегічного планування. Під процесом стратегічного планування слід розуміти послідовність окремих взаємопов'язаних стадій, кожна з яких характеризується певними управлінськими діями та використанням специфічного методичного інструментарію. У процесі стратегічного планування залежно від прийнятого підходу виокремлюється від чотирьох до дев'яти етапів, кількість яких визначено за компонентами комплексу стратегічного планування, або за їх елементами.

Характер і зміст стратегічного планування визначають принципи, за якими воно здійснюється. Основоположні принципи планування, насамперед, стратегічного, визначені ще Анрі Файолем і зберігають актуальність і сьогодні – це єдність, безперервність, гнучкість та точність. До сукупності основоположних принципів планування слід віднести обґрунтований Р. Акоффом принцип участі. За умов невизначеності та турбулентності зовнішнього середовища до найбільш значущих принципів, які забезпечують ефективність процесу планування, на нашу думку, належать наступні:

1. Принцип холізму, тобто єдності. Узгодженість стратегічних планів усіх структурних підрозділів підприємства слід розглядати в тісному взаємозв'язку.

2. Принцип безперервності, тобто ітеративності. Стратегія розробляється в рамках певного планового циклу, який не є тимчасовим явищем. У процесі реалізації стратегії виникає необхідність коригування стратегії, можлива її зміна, коригування цілей як наслідок впливу динамічного зовнішнього оточення.

3. Принцип гнучкості. У процесі реалізації стратегії виникають ситуації, які вимагають певних змін у стратегічному плані, або перехід на інший варіант плану з можливих: оптимістичний, песимістичний, найбільш ймовірний.

4. Принцип точності. Стратегічний план підприємства повинен бути обґрунтованим, а показники – реалістичними.

5. Принцип участі. За сучасних умов формування стратегії повинно бути справою кожного працівника підприємства і тому стратегічне планування необхідно здійснювати на всіх рівнях управління підприємством, залучаючи широке коло працівників до процесу планування. Застосування цього принципу в плануванні надає йому характер партисипативного.

6. Принцип наступності. Розроблений стратегічний план підприємства повинен бути підставою для розробки поточного та оперативного планів, показники яких повинні ґрунтуватися на показниках стратегічного плану та узгоджуватися з ними.

7. Принцип адаптивності. Оскільки функціонування підприємств у динамічному середовищі вимагає орієнтування на зміни в ньому, то стратегічний план повинен враховувати вимоги з боку зовнішнього оточення, а стратегія ґрунтуватися на потенціалі підприємства та використовувати можливості у зовнішньому середовищі.

8. Принцип комплексності. У процесі стратегічного планування мають враховуватися всі фактори, які впливають на вибір стратегії, а в системі стратегічного планування має формуватись певний перелік стратегій, які охоплюють усі функціональні сфери підприємства.

9. Принцип багатоваріантності. За умов нестабільності та ризику існує необхідність розробки альтернативних стратегій розвитку підприємства та формування оптимістичного, песимістичного і найбільш ймовірного варіантів стратегічного плану підприємства.

10. Принцип креативності. У процесі формування стратегії доцільно використовувати не тільки інструментарій формальних методів, а й необхідне поєднання творчого, інтуїтивного підходів, які в умовах невизначеності можуть бути превалюючими.

11. Принцип науковості. Ускладнення та динамізм зовнішнього оточення для забезпечення обґрунтованості стратегічних рішень потребує науково-методичних підходів, використання сучасних наукових методів та інструментарію формування системи показників стратегічного плану.

Стратегічне планування як система характеризується часовою орієнтацією та певним горизонтом планування.

Відповідно до специфіки виділених Р. Акоффом типів планування за часовою орієнтацією ідей випливає, що стратегічне планування має преактивну або інтерактивну орієнтацію. Преактивна орієнтація стратегічного планування передбачає орієнтацію підприємства на майбутні зміни, своєчасне використання зовнішніх можливостей. Інтерактивна орієнтація ґрунтується на розробці прогнозів умов розвитку підприємства та передбачає моделювання майбутнього підприємства з врахуванням минулих досягнень, теперішніх можливостей і майбутніх змін. Зазначені особливості філософій планування ґрунтуються, насамперед, на принципах креативності та участі, що за умов нестабільності дає підстави для перетворення планування на фактор успіху підприємства. Зазначимо, що філософія планування більшості вітчизняних підприємств відрізняється інактивною орієнтацією, тобто ґрунтується на вирішенні проблем сьогодення.

З точки зору горизонту планування в спеціальній літературі відсутня єдність поглядів на тривалість стратегічного планування.

Горизонт стратегічного планування відбиває часову можливість забезпечення якісно нового стану підприємства. Як відзначається в [7], більшість зарубіжних компаній, які практикують стратегічне планування, орієнтуються на 5- та 10-річні прогнози та розробляють стратегічні плани на таку саму перспективу. Для вітчизняних підприємств горизонт планування, як зазначається в [12] обмежується трьома роками, що обумовлюється нестабільністю розвитку економіки, а для великих підприємств період формування стратегії може бути збільшений до п'яти років. Американські вчені У. Кінг і Д. Кліланд справедливо зазначають, «... що є довгостроковим для однієї організації може бути короткостроковим для іншої, а плановий горизонт, прийнятний для однієї сфери діяльності організації, може бути непридатним для іншої» .

Щодо даного питання, то ми підтримуємо точку зору І. Ансоффа, що горизонт планування є період часу, на який фірма може скласти прогноз з точністю ± 20%. Горизонт планування, за І. Ансоффон, може бути поділений на найближчий (3-5 років) і довгостроковий (понад 5 років). Ґрунтуючись на твердженні, що стратегічне планування прямо не пов'язане з заданими часовими обмеженнями (на відміну від довгострокового планування, горизонт якого задається до початку планування), сукупність факторів, що впливають на його тривалість, ранжируємо на ендогенні та екзогенні.

До екзогенних факторів, які впливають на горизонт стратегічного планування підприємства, належать:

─ стан зовнішнього оточення. Високий ступінь невизначеності, який залежить від загальної економічної ситуації в країні, зменшує горизонт планування та негативно впливає на точність прогнозів;

─ темп розвитку галузі. Високі темпи розвитку галузі обумовлюють певну невизначеність, що зменшує горизонт планування;

─ середня тривалість життєвого циклу підприємства у певній галузі. Зменшення середньої тривалості життєвого циклу підприємства, що є характерним для сучасності, зменшує горизонт стратегічного планування підприємств.

Ендогенними факторами, що впливають на тривалість стратегічного планування підприємства, насамперед, є такі:

─ темпи розвитку підприємства. Високі темпи розвитку підприємства зменшують часовий горизонт планування;

─ особливості підприємства, а саме: розмір, особливості продукції та її технологічний цикл. Для більш великих, підприємств, як свідчить практика, горизонт стратегічного планування є більш тривалий. Тривалий техногенний цикл виробництва продукції та стандартизована продукція збільшують часовий горизонт планування;

─ ступінь точності прогнозів. Збільшення горизонту стратегічного планування зменшує ступінь впливу прогнозів на оперативні рішення.

Зазначимо, що горизонт стратегічного планування на підприємствах за сучасних умов зменшився під впливом ряду наведених екзогенних факторів. До речі, зростання невизначеності зовнішнього оточення та скорочення життєвого циклу на підприємстві обумовлені, насамперед, динамічністю факторів зовнішнього середовища.

Узагальнюючи позиції науковців щодо поняття «стратегічний план», вважаємо за доцільне для побудови стратегічного плану використовувати принцип послідовного відображення результатів кожного етапу процесу стратегічного планування.

Виходячи з цього, наведемо зразкову структуру стратегічного плану підприємства:

Розділ 1. Стан та перспективи розвитку макро- та мікросередовища підприємства. Характеристика макро- та мікросередовища підприємства, тенденції розвитку галузі, характеристика конкурентного середовища, стратегічних груп конкурентів галузі. Надається прогноз розвитку ринку діяльності підприємства та характеристика стратегічних проблем підприємства за їх важливістю.

Розділ 2. Місія та стратегічні цілі. Відображується місія, принципи діяльності підприємства, система стратегічних цілей, надається стислий огляд можливостей та труднощів у досягненні цілей.

Розділ 3. Напрямки та заходи створення конкурентних переваг підприємства. За результатами аналізу відображуються сильні сторони підприємства, оцінка конкурентоспроможності, конкурентної позиції підприємства та стратегічні фактори успіху. Відображується перелік конкурентних переваг, які необхідно забезпечувати тривалий час.

Розділ 4. Стратегія розвитку підприємства. Формулюється загальна стратегія. Відображується можливий потенціал підприємства, КФУ, можливості зовнішнього оточення, які враховані в стратегії. Визначається перелік заходів для реалізації стратегій, відповідні дії, обсяг та види необхідних ресурсів, витрати часу по кожному заходу, зазначається стаття витрат, а також відповідальна особа за виконання кожного заходу.

Розділ 5. Функціональні стратегії. Відображується перелік функціональних стратегій підприємства, визначаються заходи реалізації кожної функціональної стратегії, відповідні дії, обсяг і види необхідних ресурсів та витрати часу, статті витрат та відповідальна особа за виконання кожного заходу.

Розділ 6. Підприємницькі стратегії. Відображується перелік підприємницьких стратегій підприємства, визначаються заходи ІХ реалізації, дії щодо кожного заходу, обсяг та види необхідних ресурсів, витрати часу, стаття витрат та відповідальна особа за виконання заходів.

Розділ 7. Оцінка стратегій. Відображується оцінка стратегій підприємства за такими напрямами:

1. Оцінка відповідності стратегії стану та вимогам зовнішнього середовища.

2. Оцінка відповідності стратегії потенціалу підприємства:

─ компліментарність зв'язків між стратегіями;

─ відповідність ресурсному потенціалу;

─ відповідність елементів моделі «7-S» обраній стратегії.

3. Оцінка ступеня прийнятності ризику, обумовленого стратегією.

Слід зазначити, що поряд з розробкою стратегічного плану підприємства доцільно розробляти цільові програми, спрямовані на вирішення окремих аспектів перспективного розвитку підприємства. До проблем, які потребують розробки програм за умов зростаючої конкуренції та ризику, можна віднести наступні:

─ формування довгострокових конкурентних переваг;

─ забезпечення конкурентної позиції;

─ реорганізація підприємства;
─ розробка нової продукції;

─ здійснення організаційних змін, адекватних обраній стратегії.

Узагальнюючи викладене, зазначимо найбільш характерні риси сучасного стратегічного планування підприємства:

─ у системі стратегічного планування розв'язується декілька стратегічних проблем підприємства;

─ стратегічне планування має творчий, ітеративний характер;

─ в основу стратегічного планування покладено підхід «від майбутнього до сьогодення»;

─ за умов нестабільності та невизначеності зовнішнього оточення стратегічне планування відрізняється стохастичним характером;

─ стратегічні плани відрізняються концептуальним та описовим характером, в яких містяться переважно якісні та інтервальні кількісні показники;

─ розробка стратегії ґрунтується на принципі альтернативності;

─ стратегічне планування спрямоване на пошук нових можливостей підприємства;

─ у системі стратегічного планування визначається потенціал успіху підприємства;

─ стратегічне планування потребує значних інформаційних, інтелектуальних, а також часових витрат;

─ система стратегічного планування створює передумови ефективної діяльності підприємства;

─ суб'єктом формування головної стратегічної ідеї є вищий стратегічний рівень управління підприємством;

─ стратегічне планування відрізняється гнучкістю.

Визначені особливості сучасного стратегічного планування та його суттєві ознаки знайшли відображення у порівняльній характеристиці його з довгостроковим плануванням, представленій у табл. 3.1.

Огляд особливостей стратегічного планування, деяких його елементів надав можливість сформулювати ряд вимог, відповідність яким забезпечить ефективність системи стратегічного планування на підприємствах, а саме:

- висока кваліфікація фахівців зі стратегічного планування;

- створення системи стратегічної інформації;

- ефективна система мотивації персоналу щодо розробки та реалізації стратегії;

- наявність стратегічного мислення керівників підприємств;

- наявність на підприємстві ефективної системи моніторингу та стратегічного контролю за реалізацією стратегії;

- здійснення стратегічного планування в комплексі з оперативним плануванням;

- безперервність процесу планування;

- поєднання формального та інтуїтивного підходів у стратегічному плануванні в процесі розробки стратегій;

- використання сучасної методології.

 

Таблиця 3.1─ Характерні риси стратегічного, довгострокового та оперативного планування

№ пп. Характеристики Стратегічне планування Оперативне планування Довгострокове планування
Мета Розробка шляхів досягнення перспективних цілей підприємства, забезпечення ефективності та конкурентоспроможності на довгостроковий період Забезпечення прибуткової діяльності підприємства Збереження тенденцій розвитку підприємства без зміни його «ринкової поведінки»
Часовий горизонт 2-5 років і більше, умовно «оглядуваний» До 1 року Задається до формування плану (10-20 років)
Характер плану Глобальний Деталізований Деталізований
Інформаційна підстава Результати стратегічного аналізу та SWOT-аналізу Стратегічний план, програма та результати аналізу діяльності підприємства за минулий період Результати ретроспективного аналі­зу та пошукові прогнози
Основні принципи Багатоваріантність, гнучкість, креативність, комплексність Конкретність, оптимальність, безперервність Оптимальність, науковість, конкретність
Методи прогнозування Евристичні методи, кількісні методи Кількісні методи Кількісні методи
Робочий інструментарій Моделі, матриці, SWOT-аналіз, PEST-аналіз ABC-аналіз, матриці Методи екстраполяції
Суб'єкти формування головної ідеї Вищий рівень управління Фахівці підприємства Вищий рівень управління

Закінчення таблиці 3.1

Вид превальованих показників плану Якісні показники та кількісні інтервальні показники Кількісні точкові показники Кількісні точкові показники
Результат планування Стратегічні цілі, стратегія, стратегічний план підприємства Система планових показників діяльності підприємства Довгостроковий план діяльності підприємства

 

На підставі розглянутих особливостей елементів стратегічного планування зазначимо, що стратегічне планування не є панацеєю для підприємств, концепція стратегічного планування ще знаходиться в стадії становлення і тому для забезпечення успіху діяльності підприємства потребує вмілого використання її з урахуванням специфіки зовнішніх умов [52].

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти