ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Практичні аспекти управління стратегічними змінами

Звичайно, стратегічні зміни – це не самоціль. У реальній бізнес-практиці існує безліч прикладів тривалого і цілком вдалого функціонування різних бізнесів відповідно до однієї і тієї ж стратегії, тобто, власне кажучи, без будь-яких значних змін.

Подібні бізнес-ситуації характеризуються двома основними моментами. По-перше, стабільність бізнесу означає вибір ефективної стратегії. По-друге, хоча такі ситуації являють собою об'єкт стратегічного управління, але вони не є предметом стратегічного розвитку, зумовленого відповідними змінами зовнішнього середовища організації.

В сучасних ринкових умовах саме адекватна реакція організації на всезростаючий фактор невизначеності зовнішнього середовища (тобто на його зміни) е однією із самих актуальних і гострих проблем функціонування і тим більше розвитку будь-якого бізнесу.

Стратегічні зміни організації, адекватні змінам її зовнішнього конкурентного середовища, ─ це об'єктивна необхідність. Актуальність таких змін пов'язана з об'єктивними сучасними тенденціями, що визначають найближчу довгострокову перспективу розвитку ринку.

Отже, стратегічні зміни ─ це основний конструктивний зміст будь-якої стратегії. Саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку організації, і саме стратегічні зміни являють собою ключовий об'єкт управління в процесі реалізації, як кожної спеціалізованої стратегії, так і корпоративної стратегії в цілому.

Будь-яка зміна означає переведення об'єкта змін з одного стану в інший.

Стратегічні зміни переводять організацію з одного її стратегічного стану в інший стратегічний стан. І при цьому власне стратегічний розвиток організації полягає в зміні якості її діяльності в результаті ланцюжка таких послідовних переходів. Причому ефективний стратегічний розвиток організації характеризується тим, що в ході постійного процесу переходу від одного стану до іншого відбувається неухильний ріст її якості.

Основні ділянки змін. Для реалізації стратегії необхідно, щоб зміни були здійснені в усіх відповідних галузях і аспектах діяльності даної організації. Традиційно до основних ділянок стратегічних змін відносять наступні:

─ інформування і мотивація персоналу;

─ лідерство і стиль менеджменту;

─ базові цінності і корпоративна культура;

─ організаційна й інша структура;

─ фінансування й інше ресурсне забезпечення;

─ компетенція і навички.

Нижче наводяться короткі характеристики і деякі методичні рекомендації, пов'язані з реалізацією стратегічних змін у кожній із зазначених галузей діяльності.

Інформування і мотивація персоналу

Реалізація стратегічних змін ─ це дуже складний і тонкий процес. А персонал - це основний капітал і головна цінність сучасної організації.

Тому, по-перше, треба з різним ступенем глибини і деталізації докладно інформувати про нову стратегію і відповідні зміни весь персонал організації.

Значення мотивації персоналу досить яскраво характеризує наступне висловлення директора корпорації Хечох П. Алаіра: "Якщо ви говорите про зміни, але нічого не змінюєте в системі винагороди, то ніяких змін не відбувається".

Поряд з підсистемою матеріальної винагороди на ефективну реалізацію стратегічних змін повинні бути націлені й інші підсистеми заохочення, а також уся система мотивації персоналу організації в цілому.

Лідерство і стиль менеджменту

Весь менеджмент організації зобов'язаний виконувати роль справжнього лідера в реалізації як окремих стратегічних змін, так і всієї їхньої системи в цілому.

При цьому головну і провідну роль у самій системі лідируючого менеджменту повинні відігравати вищі керівники, тобто в першу чергу сам виконавчий директор організації, а також команда його однодумців, що складається з топ-менеджерів.

Базові цінності і корпоративна культура

Базові цінності тому і є базовими, що, якщо вони правильні і справжні, в своїй основі вони практично завжди повинні залишатися незмінними.

У нормальній (етично правильній) організації ніякі стратегічні зміни не повинні змінювати її базові цінності. А стратегічні зміни треба приводити у відповідність з базовими цінностями, доводячи їхню принципову адекватність і показуючи нові грані й аспекти все тих же цінностей.

Будь-яка організація — це, насамперед, "людська система", особливий живий організм. Тому, як уже зазначалося вище, організаційну структуру називають іноді "кістяком" організації, а її корпоративну культуру ─ "душею" організації. З такого порівняння відносно легко зрозуміти виняткову важливість повноцінного узгодження кожної стратегічної зміни з існуючою корпоративною культурою, а також і особливу складність, тонкість і делікатність таких "щиросердих" взаємодій.


Організаційна структура й інші структури

Поширена думка, що будь-який розвиток, а тим більше реформування, треба починати з тих чи інших організаційно-структурних перетворень. І ця думка як ключова і лідируюча установка часто реалізується на практиці.

Тому необхідно підкреслити, що сучасне стратегічне управління проблему первинності в парі "стратегія ─ структура" вирішує однозначно: стратегія первинна стосовно загальної організаційної, а також до будь-якої іншої структури організації.

Деякі авторитетні фахівці [2] навіть виділяють дану позицію в особливий принцип стратегічного менеджменту. Отже, залишається тільки додати, що в повну відповідність з новою стратегією за допомогою адекватних змін повинні приводитися: організаційна структура організації (компанії), структура її системи управління, фінансова структура, а також всі інші її структури.

Фінансування й інше ресурсне забезпечення

Особливе значення фінансової позиції, тобто повноцінного забезпечення необхідним фінансуванням, як кожної окремої стратегічної зміни, так і всієї їхньої системи в цілому уявляється досить очевидним. Хорошим засобом виконання такої фінансової позиції є так званий "стратегічний бюджет", тобто особливий ─ окремий і цільовий ─ бюджет організації.

Стратегічні зміни поряд з фінансуванням повинні бути цілком забезпечені і всіма іншими необхідними ресурсами.

Компетенція і навички

Стратегічні зміни повинні бути адекватно закріплені в професійних навичках відповідних фахівців організації.

При цьому особливе значення мають адекватні зміни в так званій "ключовій компетенції" (Соre Сотреtепсе) організації, тому що саме з такими змінами в першу чергу пов'язане підвищення її тактичної конкурентоспроможності і посилення стратегічної конкурентної переваги.

Лідируючі стратегічні зміни

Лідируючі стратегічні зміни - це суть "нового порядку речей" для організації. Іншими словами, здійснення стратегічних змін ─ це ключ до успішної реалізації стратегії.

Реалізація лідируючих стратегічних змін означає:

─ здійснення усіх вирішальних змін, пов'язаних з конкретною стратегією;

─ втілення всієї системи значних стратегічних змін, тому що реалізація лідируючих змін спричиняє як похідні здійснення усіх ведучих змін 1-го рівня, а вони спричиняють зміни 2-го рівня і т.д.

Органічність стратегічних змін

Усе, що в даному посібнику викладалося про органічність стратегії компанії, відноситься повною мірою до системи стратегічних змін фірми. Тому в даному контексті можна обмежитися короткими формулюваннями основних моментів.

1. Система стратегічних змін повинна бути досить унікальною, тобто вона, як і стратегія в цілому, повинна, власне кажучи, відповідати характерним рисам організації в конкретній бізнес-ситуації.

2. Система стратегічних змін повинна охоплювати всі значні аспекти діяльності організації, а також забезпечувати їй дійсно комплексний і органічний перехід з одного стратегічного стану в інший.

3. Органічність системи стратегічних змін допускає їх визначену внутрішню гармонію, взаємозалежність і взаємодоповнюваність.

Тому правильно поставлена реалізація стратегічних змін означає гармонічне здійснення всіх стратегій організації (у тому числі і спеціалізованих стратегій, і стратегії як єдиного цілого). Крім того, такий процес характеризує розвиток усієї системи стратегічного управління організації в цілому.

Система стратегічних змін повинна бути досить гнучкою й адекватною стосовно зовнішнього середовища організації.

При цьому системі стратегічних змін необхідно володіти здатністю не тільки справлятися зі змінами зовнішнього середовища як погрозами, але головне ─ уміти їх ефективно використовувати як нові можливості для досягнення бізнес-успіху.

Органічність системи стратегічних змін означає не тільки її високу ефективність стосовно даної конкретної стратегії, але й здатність до адекватного саморозвитку.

Органічні стратегічні зміни під впливом змін зовнішнього середовища організації повинні мати здатність (у формі адекватної адаптивної реакції) "самостійно переростати" з даної реалізованої стратегії в іншу стратегію, тобто якісно нову і більш ефективну.

Розмаїтість в управлінні змінами

Існує багато різних концептуальних підходів до управління реалізацією стратегічних змін. Але при цьому всі вони мають і деякі загальні моменти. Тому спочатку буде корисно дати загальне уявлення про методичну спільність таких підходів.

Одним з них є системний стратегічний перехід організації за допомогою певних стратегічних змін з одного якісного стану в інший.

Сам же стратегічний перехід як визначений процес діяльності здійснюється через адекватне управління, тобто за допомогою системи управління процесом реалізації стратегічних змін.

При цьому на практиці перехід організації з одного якісного стану в інший ніколи не відбувається просто і гладко, а вимагає творчих зусиль усіх її фахівців.

Реалізація нової стратегії пов'язана з подоланням опорів змінам усередині самої організації.

Особливості подолання самим тісним чином пов'язані зі специфікою різних підсистем і аспектів діяльності організації, наприклад, такими, як:

─ мотивація персоналу на стратегічні зміни;

─ адаптація під нову стратегію корпоративної культури;

─ забезпечення адекватного фінансування і т.д.

Організація ніколи не повинна здійснювати стратегічні зміни спонтанно, а, навпаки, повинна бути зайнята постійним їх пошуком, а також навчанням того, як такі зміни краще знаходити і впроваджувати у свою діяльність практично.

Таким чином, в організації, що навчається, поряд з навчанням сучасного менеджменту відбувається і процес постійного навчання як методу "перебування" (тобто розробки ефективних стратегічних змін), так і навичок їх найбільш раціональної реалізації в бізнес-практику.

Головний елемент в управлінні реалізацією стратегічних змін ─ це ефективне навчання персоналу організації.

До ключових елементів такого навчання відносяться:

─ навчання в команді;

─ навчання здатності знаходити загальне стратегічне бачення майбутнього організації, а також навчання способів його досягнення;

─ навчання умінню знаходити і рятуватися від усього негативного у діяльності організації, включаючи те, що перешкоджає її розвитку;

─ навчання персоналу практичних навичок як найважливішого активу організації;

─ навчання системного мислення, що інтегрує всі аспекти діяльності організації, включаючи стратегічне управління.

Реалізація стратегії й одержання інформації

Створення в організації спеціалізованого інформаційного підрозділу і його ефективна робота з метою успішної реалізації стратегії ─ це одна з вищих форм професійної діяльності в системі сучасного стратегічного менеджменту. З огляду на новизну таких підрозділів для української практики, дамо їм коротку характеристику. За оцінкою американської консалтингової фірми Futures Grоир Іпс., сьогодні до 10% великих американських компаній завели відповідні інформаційно-аналітичні підрозділи, це в 3 рази більше, ніж у 1988 р., – і кількість їх з кожним роком продовжує зростати. "Створення інформаційного підрозділу – це веління часу і єдиний спосіб вижити в гострій конкурентній боротьбі" – така думка багатьох корпоративних керівників у США. (Д. Каханер – автор книги "Competitive Intelligence", назва якої дослівно переводиться як "Конкурентна розвідка").

До основних функцій інформаційно-аналітичного підрозділу відносять:

1. Збирання інформації про головних і основних конкурентів організації по відповідних ринках у рамках свого особливого кола джерел, в які входять перелік відкритих вітчизняних і зарубіжних видань, що відповідають вказівкам для роботи в системі "Інтернет", цілеспрямоване співробітництво з МВС, а також іншими спеціальними державними структурами.

2. Первинна і вторинна обробка отриманої вхідної інформації з акцентом, наприклад, на погрозах для організації, перспективних тенденціях і нових можливостях ринку плюс обов'язкова періодична видача на вихід (у відділ стратегічного розвитку свого інформаційного блоку в майбутню підсумкову "мозаїку" корпоративної стратегії).

3. Передача своїм джерелам, у тому числі і їх професійною мовою, цілей і конкретних вказівок, пов'язаних з розробкою і реалізацією стратегії організації.

4. Вивчення аналітичних та інших методів роботи основних конкурентів; методів їхнього ефективного менеджменту; проведення цільового бенчмаркінга (Веnchmarking – системний метод сучасного менеджменту), а також прикладна доробка отриманої інформації в інтересах організації.

5. Оперативна спеціалізована бізнес-розвідка з використанням різних (але обов'язково законних) методів, що може бути сконцентрована на моніторингу ходу реалізації як загальної, так і окремих спеціалізованих стратегій організації.

Завдання створення високопрофесійної і досить могутньої інформаційно-аналітичної структури так само, як і більш загальне завдання пріоритетного формування ефективного стратегічного менеджменту, стає все більш актуальним і для багатьох українських організацій.

Програма конкретних дій

Змістовні моменти, представлені в даному підрозділі, відповідно до базового визначення стратегії повинні бути оформлені в програму дій.

У табл. 5.6 представлена програма заходів щодо управління стратегічними змінами, що складена з урахуванням вищевикладених концепцій за роботами І. Ансоффа. Програму, що представляється – особливо для деяких конкретних бізнес-ситуацій і відповідних організацій – можна розглядати як можливий варіант первинного формату програми управління стратегічними змінами.

Таким чином, успішнареалізація будь-якої стратегії (як спеціалізованої – приватної, так і загальної – корпоративної) залежить від вдалого здійснення адекватної системи стратегічних змін.

Модель керування процесом реалізації будь-якої стратегії слід допрацьовувати до рівня програми конкретних дій по виконанню стратегічних змін. Тому в даній таблиці наводиться конкретний варіант програми управління стратегічними змінами (первинний формат), що рекомендується для практичного застосування [52].

 

 

Таблиця 5.6 ─ Програма управління стратегічними змінами (первинний формат) (найменування організації) на період t-літньої стратегії організації

№ пп. Найменування заходу (підпрограми) Конкретні дії
     
1. Створити «стартову площадку» 1. Провести стратегічну діагностику. 2. Розробити схему ймовірного опору. 3. Вибрати придатний метод. 4. Мобілізувати менеджерів на підтримку змін. 5. Забезпечити необхідне інформування і навчання персоналу. 6. Виявити і мобілізувати на реалізацію змін таланти персоналу. 7. Залучити консультантів.
2. Планування процесу змін 1. Направити основні внутрішні процеси організації на вирішення стратегічних проблем і досягнення відповідних цілей. 2. Планувати впровадження конкретних змін. 3. Використовувати модульний підхід. 4. У рамках кожного модуля передбачити прийняття «адекватних стратегічних рішень».
3. Виокремлення і захист стратегічних змін від конфліктів з тактичними процесами 1. Чітко розділити відповідальність між менеджерами організації. 2. Забезпечити цільове фінансування змін. 3. Ставити перед менеджерами конкретні тактичні завдання по здійсненню стратегічних змін. 4. Здійснювати цільову винагороду менеджерів і фахівців за досягнення конкретних результатів у ході реалізації стратегічних змін.
4. Планування процесу впровадження стратегічних змін 1. Забезпечити менеджерам можливість цілеспрямовано працювати над реалізацією стратегічних змін. 2. Навчати конкретних менеджерів умінню приймати визначені стратегічні рішення і навичок їхнього впровадження. 3. Залучити менеджерів і експертів до прийняття рішень. 4. Контролювати сумісність конкретних завдань із професійним рівнем відповідних менеджерів і фахівців.

Закінчення таблиці 5.7

     
Управління виробничим процесом 1 .Починати практичне впровадження змін якомога швидше. 2. Вести планування і впровадження змін паралельно. 3. Контролювати процес планування і впровадження змін.
6. Інституціоналізувати нову стратегію організації 1. Створювати в організації сприятливу атмосферу для проведення стратегічних змін. 2. Адаптувати корпоративну культуру організації під стратегічні зміни. 3. Цілеспрямовано підвищувати потенціал персоналу (насамперед за допомогою ефективного навчання) до рівня, що забезпечує ефективну реалізацію нової стратегії.
7. Здійснювати адекватне реагування 1. Запровадити органічну подвійну систему керування (тактичною і стратегічною діяльністю організації). 2. Проводити цільовий контроль по стратегічних змінах. 3. Здійснювати цільову винагороду за ефективну стратегічну діяльність. 4. Вести стратегічний бюджет.

 

 


СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – С.Пб.: Питер, 2002. – 544 с.

2. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. – М.: Наука, 1990. – 216 с.

3. Акимова И. Движущие силы реструктуризации промышленных предприятий // Бизнес-информ. – 1999. – № 11-12. – С. 90-94.

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1985. – 325 с.

5. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №4. – С. 112-115.

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебн.-метод. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 248 с.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СП.б.: Питер Ком., 1999. – 416 с.

8. Баркан Д.И. Маркетинг для всех: Беседы для начинающих. – М.: РИЦ «Культ информ-пресс», 1991. – 256 с.

9. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика: Учебник / Под ред. В.А. Белошапки. – К.: Абсолют-В, 1998. – 352 с.

10. Беляцкий Н. Изменение функций руководителя в новых условиях // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – № 3.– С. 97-100.

11. Білик М. Сутність і класифікація реструктуризації державних підприємств // Економіст – 2000. – № 1. – С. 96-103.

12. Бланк И. А. Торговый менеджмент. – К.: Укр.- фин. ин-т менедж. и бизнеса, 1997. – 408 с.

13. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебн. пособие. – С.Пб., 1999. – 380 с.

14. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство возможности для будущего процветания: Пер. с англ. – М: Финпресс, 2000. – 272 с.

15. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Моск. ун-т, 1995. – 252 с.

16. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 360 с.

17. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1995. – 480 с.

18. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению: Учебн. пособие. – М.: Дело, 1999. – 496 с.

19. Гремингер Р. Стратегические разработки нуждаются в инновациях // Проблемы теории и практики управления. – 1997.– № 6. – С.112-116.

20. Грюниг Р., Хекнер Ф., Цойс А. Методы идентификаций стратегических факторов успеха // Проблемы теории и практики управления. – 1996. – № 6. – С. 84-89.

21. Демб А., Нойбауер Ф.Ф. Корпоротивне управління: Віч-на-віч з парадоксами: Пер. з англ. – К.: Основи, 1997. – 302 с.

22. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство: Пер. с англ. – М.: Сов. радио, 1971. – 646 с.

23. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – С.Пб.: Питер, 1999. – 560 с.

24. Доленко Л.Х. Теорія стратегії управління. – Одеса: Астропринт, 1998. – 158 с.

25. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М: Бук Челбер, 1992.– 351с.

26. Дурлик И. Возможные стратегии польских предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 5. – С. 36-41.

27. Евсеев А.М. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления .– 1999. – № 3. – С.109-113.

28. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебн. пособие. – М.: Инф. Центр «Маркетинг», 1997. – 195 с.

29. Заутер-Закс С. Стратегия и экономика // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 4. – С. 110-115.

30. Заутер-Закс С. Управление предприятием с ориентацией на окружающую среду // Проблемы теории и практики управления. – 1993. – № 1. – С. 110-116.

31. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Учебн. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

32. Йеннер Т. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 6. – С.106-111.

33. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.

34. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1996. – 397 с.

35. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л, Качалов Р.Н. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М: ОАО Изд-во «Экономика», 1997. – 288 с.

36. Князевская Н. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. – М. Эксперт, бюро, 1998. – 160 с.

37. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. – М.: Русская деловая лит., 1998. – 768 с.

38. Крылов В. Группа стратегического назначения // Компаньон. – 2001. – № 35(239). – С.42-45.

39. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. – С.Пб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1996. – 208с.

40. Кузнецов С. Рожков И. Долгосрочное планирование рынков в системе управления компанией // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – № 2.– С.74-84.

41. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. – С.Пб.: Наука, 1996. – 589 с.

42. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебн. пособие. – М.: Русская деловая лит., 1999. – 320 с.

43. Лігоненко Л.О. Методологія діагностики банкрутства підприємства та напрямки її удосконалення // Фінанси України. – 1998. – С.136 147.

44. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктуризации российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – № 2. – С.98.

45. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – ИНФРА – М.: Новосибирск; Сибир. соглашение, 1999. – 228 с.

46. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

47. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпэл Дж. Школы стратегий: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – С.Пб.: Питер, 2001. – 688 с.

48. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского . – С.Пб.: Питер, 2001. – 688 с.

49. Мізерна Т. Використання інформаційних технологій при реструктуризації підприємства // Економіка України. – 1999. – №11. – С. 51-55.

50. Немцов В., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. – К.: Екс Об, 2002.

51. Ожегов С.И. Словарь русского языка: Ок. 57000 слов / Под. ред. Н.Ю. Шведовой. – М.: Рус. яз., 1981. – 797 с.

52. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність. ─ К.: Київ. Нац. Торг.-екон. ун-т, 2002.

53. Пепперс А.Д., Роджерс Б.М. Управление изменениями. – 2000. – № 1. – С. 15-19.

54. Покропивний С.Ф. Колот В.М. Підприємництво. Стратегія, організація, ефективність. – К.: КНЕУ, 1998. – 352 с.

55. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организацией». Модуль 4. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 344 с.

56. Рюли Э. Политика предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 4. – С. 99-103.

57. Советский энциклопедический словарь. – М.: Сов. Энцикл., 1989.

58. Сорока И.В. К вопросу об идентификации процесса переходной экономики и путях его элиминирования // Акад. огляд. – 1999. – № 2. – С. 7-10.

59. Стратегия бизнеса / Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др.: Справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 492 с.

60. Стрибл П.Л. Выбор правильных изменений // Управление изменением. – 2000. – №2. – С.117-125.

61. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебн. для вузов: Пер. с англ. – М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

62. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 4. – С. 104-107.

63. Управление организацией. Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 669 с.

64. Управління підприємницькою діяльністю: оцінка, організація, прогнозування/ За ред. д-ра екон. наук, проф. А.В. Чупіса. – Суми: Університет, книга, 1999. – 333 с.

65. Ушакова Н.Н., Лигоненко Л.А. Методологические основы обоснования стратеги развития торгового предприятия // Экономика предприятия. – 1999. – № 10-11. – С.2-9.

66. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебн. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа Интер-синтез», 1998. – 416 с.

67. Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынке потребительских товаров // Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 1. – С.110-115.

68. Хориби У., Гэмми Б., Уолл С. Экономика для менеджеров: Учебн. пособие для вузов: Пер. с англ. – М. ЮНИТИ. 1999. – 535 с.

69. Шелленберг А. Проблемы реализации политики предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 1993. – № 5. – С.89-92.

70. Шершньова З.С. Сутність і структура цільової проблеми «реструктуризація підприємства» // Реструктуризація економіки та інвестицій в Україні: Зб наук. пр. – М. :Чернівці, 1998. – С.45-49.

71. Шершньова З.С., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

72. Chandler A.D. Strategy and structure. Chapters in the History of the history Industrial Enterprises. MIT Press. Cambridge. Mass 1962. – 620 p.

73. Day G.S. Marketing’s contribution to the stately debate Gournal of the Academy of Marketing Science 20/4, 1992.

74. Hax A. C., Majluf N.. The Strategy Concept and Process: A Pragmatic approach. – New jersey: Prentice-Hall International, INC., 1996. – 440 p.

75. Huston L.A. Using total quality to put strategic intent into motion – Plann.Rev. – 1992. – 20. № 5. – P.21-23.

76. Johnson G. and Scholes K. Exploring Corporate strategy. Prentice Holl. – London. 1997.

77. Porter M. From competitive advantage to corporate strategy // Harvard Business Review, May-Yune. – 1987. – P. 43-59.

78. Pearce J.A., Robinson R.B. Jr. Strategic management. – 2nd ed. Homewood, 111.: Richard D. Irwin. – 1985. – P. 6.

79. Rostow W. Theorists of economic growth from David Hume to the present: With a perspective on the Next Century. – N.Y.; Oxf.: OUP, 1990. – XX. – 712 p.

80. Saunders J., Wong V., Doyle P. The congruence of successful international competitors: A study of the marketing strategies and organizations of Sapience and Japanese and uS competitors in the UK – J. Glob. Market. – 1994. – 7. – № 3. – P.41-5.

81. Walsch I. The manager’s problem solver. Practical solutions to manager’s questions. – Warner Books. – 1996. – 167 p./c. 76.

82. Wissema J. G. The Art of Strategic Management, 8-th ed. – Kluwer Publiscers, 1992.

 

 


 

 


 

 


Навчальне видання

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти