ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Тематика курсових робіт зі стратегічного маркетингу

1. Особливості стратегічного планування в маркетингу.

2. Створення відділу маркетингу на підприємстві.

3. Особливості маркетингової концепції управління.

4. Аналіз цінової політики щодо конкретного товару.

5. Розробка ринкової стратегії для конкретного товару.

6. Розробка політики руху товарів в маркетинговій діяльності.

7. Планування рекламної компанії щодо конкретного товару і оцінка її ефективності.

8. Організація маркетингової діяльності підприємства.

9. Розробка оптимального асортименту у збутовій політиці фірми.

10. Управління якістю товару.

11. Стратегія створення нових товарів і їх виведення на ринок.

12. «Життєвий цикл товару» і його використання в маркетингу.

13. Конкурентні стратегії в маркетингу.

14. Види цінових стратегій в маркетингу.

15. Стратегічне планування в маркетингу.

16. Особливості маркетингу в системі Інтернет.

17. Маркетинг і його роль в рішенні задач стратегічного розвитку підприємства (торгівлі, харчування, промисловості та ін.).

18. Маркетинг як концепція ринкового управління.

19. Оцінка і оптимізація маркетингу підприємства (торгівлі, харчування, промисловості та ін.).

20. Внутрішній маркетинг і його влив на результативність бізнесу.

21. Управління внутрішнім маркетингом.

22. Стан впровадження маркетингу в діяльність підприємства аграрного сектора.

23. Використання маркетингу на підприємстві: сучасні проблеми і шляхи вирішення.

24. Зовнішня і внутрішня середа та її вплив на зміст маркетингової діяльності підприємства (торгівлі, харчування, промисловості та ін.).

25. Розробка маркетингової стратегії підприємства (торгівлі, харчування, промисловості та ін.).

26. Стратегія маркетингово зорієнтованого розвитку підприємства.

27. Поведінка покупців на регіональних ринках.

28. Маркетингові дослідження ринку товарів (послуг).

29. Якісні дослідження в маркетингу.

30. Оцінка ефективності маркетингових досліджень.

31. Бенчмаркинг і розвиток конкурентних переваг.

32. Конкурентноздатність підприємства: стан і напрямки підвищення.

33. Стратегії досягнення конкурентних переваг підприємства.

34. Маркетинговий аналіз діяльності фірми.

35. Інструменти і технології аналізу, прогнозування в маркетингу.

36. Сегментування ринку товарів (послуг).

37. Позиціювання товару на ринку.

38. Прогнозування розвитку ринку споживчих товарів.

39. Розробка і просування нового товару на ринку.

40. Конкурентноздатність товарів (послуг) і напрямки її підвищення.

41. Формування і оцінка конкурентноздатності продовольчих товарів.

42. Формування і оцінка конкурентноздатності непродовольчих товарів.

43. Формування і оцінка конкурентноздатності послуг.

44. Маркетинг нових товарів.

45. Маркетингова концепція управління якістю товарів компанії.

46. Особливості управління життєвим циклом товару в умовах конкуренції.

47. Цінова політика в системі маркетингу.

48. Ціноутворення на товари і послуги в ринкових умовах.

49. Ціноутворення в маркетинговій діяльності підприємства.

50. Стратегії ціноутворення.

51. Збутова діяльність в маркетингу.

52. Маркетингове забезпечення продажів в умовах конкуренції, що зростає.

53. Логістика в системі формування і реалізації маркетингової політики.

54. «Паблік рілейшенз» в системі маркетингу.

55. Маркетингові комунікації і просування товарів.

56. Особливості комунікаційної політики на ринку товарів для дітей.

57. Управління маркетинговими комунікаціями.

58. Управління просуванням в каналах збуту.

59. Роль реклами у формуванні попиту і стимулюванні збуту товарів (послуг).

60. Персональний продаж як вид маркетингової комунікації.

61. Реклама як метод підвищення конкурентноздатності підприємства.

62. Розробка комплексу маркетингу для аграрного підприємства.

63. Організація служби маркетингу на підприємстві (торгівлі, харчування, промисловості та ін.).

64. Сучасні підходи до організації маркетингової діяльності на підприємстві (торгівлі, харчування, промисловості та ін.).

65. Організація маркетингового процесу на підприємстві (торгівлі, харчування, промисловості та ін.).

66. Маркетингові підходи до стратегічного і внутрішньофірмового планування на підприємстві.

67. Експортний маркетинг і його використання у зовнішньоекономічній діяльності підприємства.

68. Створення стратегічних конкурентних переваг на ринку товарів (послуг).

69. Маркетингове забезпечення стійкого розвитку підприємства.

СИТУАЦІЙНІ ЗАВДАННЯ

Ситуаційне завдання 1

Підготуйте письмові відповіді на запитання до такої маркетин­гової ситуації.

Маркетингова ситуація: Anheuser-Busch.

 

Anheuser-Busch (A-B) — одна з найвідоміших американських корпорацій з виробництва пива. Нині вона представлена такими брендами, як Budweiser, Bud, Michelob та низкою інших. Свій по­чаток її історія бере у 1852 році, коли в американському місті Сент-Луїсі на берегах Міссисиппі дрібний підприємець Джордж Шнайдер побудував невеличку броварню, гучно названу The Bavarian Brewery. Справи йшли кволо, й у 1860 році збанкрутіле підприємство було викуплене найбільшим кредитором Шнайде­ра Ебергардом Анхойзером і отримало назву Е. Anheuser & Company.

1861 року дочка Анхойзера - Лілі Анхойзер - вийшла заміж за Адольфуса Буша, 21-ти річного емігранта з Німеччини, який постачав пивоварам хміль і ячмінь. Чотири роки потому дві пивні компанії об'єдналися під назвою Anheuser-Busch Company.

На той час А-В нічим не відрізнялася від інших броварень, яких було достатньо по всьому штату. Її річне виробництво становило 477 тис. літрів на рік, а продукція, яка не вирізнялася своїми сма­ковими якостями, розповсюджувалася лише в Сент-Луїсі та його околицях через бари та шинки. Проте у Адольфуса Буша - керів­ника компанії - з'явилася думка, яка відкрила шлях компанії до слави. Він, завдяки створенню мережі складів-холодильників та фургонів-холодильників, став першим вісторії США, хто почав виробляти пастеризоване пиво з подовженим терміном зберігання. 1872 року продукція вже була відома в понад 10 штатах. Цього ж року на етикетках пляшок уперше з'явився червоно-білий фірмо­вий знак А-В звеликою літерою «А» та орлом.

Пиво А-В стало широко відомим по всій країні, проте за сма­ковими якостями воно було далеким навіть од середнього рівня. Для усунення недоліку Адольфус Буш попрямував до Чехії, де вподобав пиво, яке варили у невеликому містечку Ческе-Будійовіце (німецькою «Будвайс» - Budweis),і повернувшися до Штатів, назвав оновлений продукт, виготовлений за чеським ре­цептом та трохи призвичаєним до американських смаків, «Будвайзером». Саме ця проста назва на честь чеського міста досьогодні є причиною юридичної війни між американською А-В та чесь­кою Budejovicky Pivovar,яка випускає пиво з тією самою назвою. Чеська компанія має ексклюзивні права на торгову марку Budweiser більше, ніж у 40 країнах Європи. Тому А-В змушені постачати пиво на європейський ринок під брендом Bud.

Budwaiser,який почав поширюватися з 1876 року, став вдалим початком, і компанія стрімко пішла вгору та швидко стала найбіль­шим виробником пива у США. 1896 року пивоварня випустила новий сорт Michelob,першу у світі марку пива, яку позиціонують у ціновому сегменті суперпреміум.1901 року обсяги її річного виробництва сягали 119,2 млн. літрів.

У 1919 році американську пивоварну галузь спіткало лихо - сухий закон, що наклав заборону на всі алкогольні напої. А-В під керівництвом Августа Буша зуміла пережити цю катастрофу, своєчасно переорієнтувавшись на виробництво інших видів про­дукції - морозива, фруктових сиропів та напоїв, дріжджів, на­віть рефрижераторів і кузовів автобусів та вантажівок. Крім того, компанії вдалося налагодити випуск безалкогольного пива «Будвайзер».

У 1933 році сухий закон було скасовано, А-В повернулася до своєї основної діяльності, проте наслідки чотирнадцятирічної пе­рерви долалися ще дуже довго.

Почалося нове сходження компанії. Сухий закон достатньо зменшив кількість виробників пива на американському ринку. У 1934 році їх налічувалося близько 160 замість кількох тисяч, як у попередні роки (нині їх узагалі 60). Це відкривало широкі мож­ливості для загальнонаціональних брендів. А-В вступила на шлях широкої експансії. За неповних сорок років (з 1946 по 1974 рр.) обсяг її виробництва зріс в 11 разів, було збудовано 11 нових заводів, а пивоварня у Сент-Луїсі стала найбільшим підприємством галузі в світі. Сучасний обсяг її виробництва сягає 2,23 млрд. літрів на рік. Залишивши ще в 30-і роки непрофільні ринки, А-В потім знову зайнялася диверсифікацією своєї діяльності. Новим напрямком бізнесу компанії стали індустрія розваг, нерухомість, виробниц­тво металевих банок та дистрибуція. 1989 року А-В придбала у США 9 тематичних парків, включаючи відомі Sea World та Adventure Island, усі вони тепер відіграють величезну роль у про­суванні брендів компанії та підвищенні їх іміджу.

З 80-х років ХХ ст. А-В активно просуває свою продукцію на закордон­них ринках. Розпочався цей процес у 1984 році, коли у Великій Британії та Японії було налагоджено виробництво Budweiser за ліцензією. Нині ця марка пива випускається в 11 країнах та екс­портується до більше ніж у 80.

1986 року А-В здолала знаменний рубіж, зваривши свій мільярд­ний барель пива. На той час її основна торгова марка Budweiser майже два десятиріччя була лідером за обсягом продажу у світо­вому масштабі, більше ніж удвічі випереджаючи свого найближ­чого конкурента Heineken. У США у 2001 році на долю брендів А-В припадало 48% національного ринку пива, що значно переважало частки ринку найбільших конкурентів.

Нині пріоритетними завданнями в А-В вважаються підтримка та просування свого бренду. За словами фінансового директора ком­панії, її маркетингова політика має три виміри: підтримка якості та вірність бренду; стимулювання у споживачів позитивних асоціацій, пов'язаних із брендом; орієнтація на дорослу цільову аудиторію. Ці цілі компанія реалізує різноманітними засобами, одним з яких є оригінальна реклама (наприклад, використання фірмових фургонів, запряжених кіньми, які супроводжуються далматинцями, для розве­зення пива вулицями міста). Реклама компанії має дуже запам'я­товуватися, бути оригінальною та смішною. А-В широко рекламу­ється в друкованих виданнях, на радіо, регіональному та кабельному телебаченні. Для просування торгових марок запрошуються ві­домі моделі та спортсмени, популярні дівчата з відомих американ­ських жіночих баскетбольних та футбольних команд. Компанія є спонсором багатьох спортивних змагань (футболу, американського футболу, гольфу). Крім того, компанія залучає авторитетних студен­тів як певних агентів впливу у студмістечках, допомагаючи в орга­нізації вечірок та постачаючи на них пиво зі значними знижками.

У даний час лідерству А-В на світовому ринку пива нічого не загрожує. Компанія є прибутковою та стабільною. Основним її завданням на найближче майбутнє є розширення збуту за межа­ми США, на який припадає поки що лише 5,5% її виробництва. Керівництво компанії сподівається на неабиякий успіх.

Дискусійні питання:

1. Які з факторів економічного середовища значно вплинули на маркетингову політику компанії А -В?

2. До яких методів регулювання бізнесу можна віднести «су­хий» закон?

3. Чи вважаєте ви доцільним вихід А-В на український ринок?
Відповідь обґрунтуйте.

Ситуаційне завдання 2

Підготуйте письмові відповіді на запитання до кейсу.

Кейс: «Supreme Canning Company» (складений Мітсуко Саіто Дуерром, Держуніверситет Сан-Франциско).

 

Консервний завод «Сьюприм» (назва змінена) - це незалежна американська компанія, що переробляє та консервує помідори. Її кінцева продукція різноманітна: цілі очищені томати у власному соку, різані томати, кетчуп, паста, соуси для піцци та ін. Завод розташований у штаті Каліфорнія. Хоча компанія і виробляє де­які види продукції під власною товарною маркою, усе ж основна частина її асортименту виробляється на замовлення та забезпечу­ється етикетками, на яких зображена товарна марка замовника.

Залежно від видів споживачів компанія упаковує свою продукцію до консервних банок трьох видів, а саме: продукція, призначена для роздрібної торгівлі, упаковується до стандартних невеликих банок; для ресторанів і підприємств громадського харчування - до галонових банок; а для подальшої переробки та консервуван­ня - до 55-тигалонових бочок. Щорічний обсяг виробленої про­дукції в натуральному виразі перевищує 100 000 тонн (при цьому тривалість сезонної переробки помідорів становить 3 місяці).

Протягом 1976-1986 років каліфорнійська консервна промис­ловість переживала важкі часи через жорстку конкуренцію та не­адекватність внутрішнього попиту. Слабкий попит на специ­фічну продукцію (зокрема, на соуси для піцци й ін. соуси) не міг поглинути весь обсяг імпорту, що зростає. Високий курс американського долара 1985 року дуже ускладнив експорт вироб­леної в країні продукції. Надвиробництво та, як наслідок, низькі ціни призвели до банкрутства безлічі консервних заводів Калі­форнії.

У 1986-1987 роках курс долара знизився, і завдяки заходам Японії з усунення своїх торгових бар'єрів і збільшення імпорту у компанії «Сьюприм» з'явилася реальна можливість виходу на японський ринок. Інтерес до розширення діяльності компанії ви­явила й одна японська фірма, що є виробником і дистриб'ютором великого асортименту продуктів. Дана фірма була набагато біль­шою від американської компанії та була добре відома на ринку Японії.

Оскільки у консервного заводу «Сьюприм» не було власних широко відомих марочних назв, компанія хотіла просто виробля­ти продукцію за специфікаціями замовника й або постачати її ве­ликими партіями замовнику, або поширювати самостійно з його товарною маркою. Японська сторона проти цих варіантів не заперечувала.

Японська компанія запросила найвище керівництво американ­ської фірми відвідати її виробничі потужності й офіс у Японії. І Президент, і Голова Ради директорів консервного заводу «Сью­прим» разом із директорами здійснили чотириденний візит до Японії. Президент американської компанії був трохи знайомий із практикою японського бізнесу завдяки навчанню у Стенфордському університеті та вивченню літератури, і тому він узяв на себе роль гіда по практиці японського бізнесу. Голова Ради дирек­торів знав про японські традиції небагато і тому він відігравав важливу роль лише на стадіях прийняття рішень та дій. Незважаючи на певні непорозуміння, у цілому візит пройшов успішно, і американці запросили японців приїхати на 4 дні до Каліфорнії й відвідати їхній завод.

Японці виявили бажання попередньо підписати листа про ко­операцію. Але американський Голова Ради директорів не вважав за потрібне витрачати час на підписання цього листа, а запропону­вав одразу перейти до обговорення положень специфічних угод і контрактів. Коли до візиту японців до США залишалися лічені дні, вони повідомили американцям, що Президент їхньої компанії, на жаль, не зможе приїхати, але обов'язково приїде кілька осіб із ке­рівництва фірми, які зможуть провести у США два дні замість чо­тирьох. Заступник Ради директорів каліфорнійської компанії не­гайно відіслав до Японії лист із такими запитаннями: чому японці не відряджають президента своєї компанії; чому делегація не може залишитися в США чотири дні, «як ми в Японії»? Лист був дуже прямим і відвертим, проте не досить ввічливим; тон і характер йо­го вказували на те, що він адресований рівним.

У відповідь японська компанія скасувала візит, і жодних по­дальших переговорів не велося. За кілька місяців один каліфор­нійський бізнесмен запитав Президента компанії «Сьюприм», чи можуть відвідати завод представники великого японського вироб­ника і дистриб'ютора продуктів харчування. Згода була отримана, і четверо японців, супроводжуваних місцевим бізнесменом-посередником-перекладачем (усі функції в одній особі), відвідали компанію. Троє з них, чоловіки середнього віку, дістали з порт­фелів свої meishi (візитні картки) та представилися. Четвертий, найстарший з них, не діставав візитних карток і не був представ­лений. Коли Президент американської компанії поцікавився про те, хто він такий, посередник відповів: «Він просто один із дирек­торів нашої фірми». Візит закінчився без обговорення будь-яких можливостей співробітництва, чого й слід було очікувати від першої зустрічі з японцями.

Через певний час Президент компанії «Сьюприм» уже знав прізвище невідомого відвідувача, і виявилося, що воно збігалося з прізвищем Президента японської фірми. Американець дійшов висновку, що Президент японської компанії таємно відвідав ком­панію «Сьюприм» і побажав лишитися інкогніто. Цей здогад обурив Президента американської компанії; він зателефонував посереднику і поставив його перед фактом, що він надалі не ба­жає бачити в себе на заводі будь-кого з японської фірми, яку він представляє.

За описом зовнішності невідомого відвідувача консультант компанії «Сьюприм» зрозумів, що ця людина все-таки не є Президентом японської фірми. Навівши довідки, консультант з'ясу­вав, що відвідувач був батьком Президента; він зберіг за собою місце у Раді директорів та як і раніше активно цікавився справа­ми фірми, але вже не був залучений до бізнесу так, як раніше. На відміну від свого сина, який відмінно володів англійською, бать­ко говорив лише японською мовою. Зрештою консультант зрозу­мів, що Голова Ради директорів американської компанії не розу­мів і недооцінював:

1) що японці воліють добре довідатися про людей перед тим,
як розпочинати з ними бізнес;

2) значення листа про кооперацію (котрий розглядається як
обов'язкова стадія перед підписанням довгострокових ділових
угод);

3) статусу малих і великих компаній у Японії та спеціального
етикету відносин між ними (до більших компаній та їхнього керів­ництва потрібно звертатися з більшим ступенем поваги);

4) статусу продавців і покупців у Японії (покупець має вище
становище, ніж продавці, і до нього слід виявляти більшу повагу).

Дискусійні питання:

1. Чи повинен був Президент американської компанії заздале­гідь ретельніше вивчити практику японського бізнесу?

2. Чи варто звинувачувати японців у тому, що вони не позна­йомилися попередньо з практикою американського бізнесу?

3. Що б ви порадили Президентові американської компанії
робити в ситуації, що склалася?

Ситуаційне завдання 3

Підготуйтесь до обговорення матеріалів кейсу.

Кейс: „Характеристика ділових культур Японії та США”.

 

Японія

Японці дуже відрізняються від інших народів своєю культу­рою; їхня унікальність, певно, обумовлена трьома основними фак­торами:

1) історичною ізоляцією, 2) перенаселенням, спричиненим географічним розташуванням, 3) самою японською мовою. Історична ізоляція спричинила розвиток «суспільства-павути­ни» в Японії, а саме такого суспільства, в якому всі члени жор­стко взаємопов'язані та між ними встановлюється чітка ієрархія моральних і соціальних обов'язків як по вертикалі, так і по го­ризонталі.

Структура такого суспільства надає переваги при «роботі в мережі», так нині називають цей метод західні бізнесмени. Не­зважаючи на те, що японці цінують самоту, вони дуже дружелюб­ні в ділових ситуаціях. Для успішного ведення бізнесу з япон­ською стороною необхідно пам'ятати:

- у Японії бізнес можливий лише «з» японцями, але не «проти»
них. Інформація та технологія — ось, що їх цікавить насамперед;

- японські бізнесмени на відміну від західних не люблять зу­стрічей з новими людьми. По-перше, доки їх не представили на­лежним чином, вони не можуть визначити «дистанцію». По-друге, вони не можуть одразу ж, без попередніх консультацій ви­словлювати свою думку з будь-яких питань;

- вони ніколи не дадуть відповідь на вашу письмову пропози­цію про зустріч, бо надають перевагу безпосередньому контакту з потенційним партнером;

- японці надають офіційному обміну привітаннями дещо біль­шого значення, ніж ділові люди Заходу. Привітання офіційні та досить стримані, супроводжуються поклонами, інколи вони мо­жуть потиснути вам руку. Проте роблять це лише з поваги до іноземців;

- величезного значення надають обміну візитними картками.
Детально вивчають отриману картку, навіть якщо добре знають, з
ким мають справу;

- поважають офіційність (навіть в одязі) та не сприймають
проявів релаксації, а саме недбалої пози за столом чи схрещених
колін з високо піднятою ногою. Їхня пряма постава свідчить про
готовність до роботи;

- вони уникають поглядів безпосередньо у вічі, вважаючи це
непристойним, завжди дивляться вбік чи вниз;

- японці не індивідуалісти, а представляють компанію, яка є
частиною групи, а та в свою чергу - Японії. Тому на відміну від
західних бізнесменів, які представляються таким чином: «Білл
Робінсон, менеджер з експорту, компанія «Тредвелл Текстиль Інкорпорейтед», японці відповідають: «Компанія «Міцубісі», голов­ний комерційний відділ, заступник менеджера, мене звуть Яма­-мото» (характерний зворотний порядок);

- по тому, які посадові особи вас зустрічають, легко зрозуміти
ступінь зацікавленості японської сторони у співпраці з вами;

- японці ніколи не «втрачають свого обличчя» і весь час пово­дяться дуже чемно. Вони не люблять говорити «ні», і якщо їм до­водиться відмовляти вам, вони швидше не вийдуть на зв’язок, ні­бито захворіють чи будуть у відрядженні;

- переговори японці ведуть командою, що складається з бага­тьох членів різної спеціалізації. Вона може збільшуватися чи зменшуватися за їхнім бажанням для того, щоб вас знало якомога більше співпрацівників компанії. Кожен член команди ставить запитання у сфері своєї компетенції;

- японці не збираються одразу приймати рішення після того,
як вислухають ваші відповіді. Воно прийматиметься на основі
консенсусу, тому жоден із членів команди не виявлятиме своєї
індивідуальності;

- якою б сильною не була команда, члени її знову ж таки звер­татимуться до свогоцентрального офісу за інструкціями. Рішен­ня може бути прийнятим не на першій, а може навіть і не на дру­гій зустрічі. Тому ніколи не квапте японську сторону;

- на другу зустріч завжди приходять інші люди для перевірки
отриманої на попередній зустрічі інформації. Питання вони став­лять більш детальні та конкретні. Японці готові вивчати одну й ту саму інформацію кілька разів для того, щоб надалі уникнути непорозумінь;

- зазвичай японські компанії, що мають зв'язки з іноземними
фірмами, здійснюють обмін інформацією про ці фірми, діляться враженнями. Якщо хтось вже мав невдалий досвід співпраці з японською компанією, то в майбутньому надії на успіх мало;

- їхні рішення мають довгостроковий характер і спрямовані
не на конкретну угоду, а на подальшу співпрацю та партнерство;

- вони припиняють переговори, якщо інша сторона поводить
себе грубо, нетерпляче чи не дотримується протоколу. Якщо їм виявляють недостатньо поваги чи здійснюють тиск, угода не ма­тиме місця;

- якщо японці відчувають велику повагу та бачать розумні вимоги з вашого боку, то можуть піти на значні поступки зі свого боку. Вони докладуть значних зусиль для збереження гармонії на переговорах;

- вони виявляють значну повагу вашому керівникові та чека­ють від вас такого самого ставлення. Це стосується і японської компанії;

- вони завжди ввічливі, посміхаються та вибачаються за те, чого не робили;

- їхній стиль проведення переговорів не має певного виразу та неемоційний, хоча вони дуже емоційні люди. Логічні та інтелек­туальні докази не можуть самі по собі сильно впливати на япон­ців. Ви маєте сподобатися їм, вони мають довіряти вам, інакше угоди не буде.

 

США

Темп американського життя відрізняється від темпу життя в інших країнах. Сучасних американців невпинно спонукає націо­нальна звичка мчати тільки вперед, до завоювання навколиш­нього середовища, до змін та досягнення своєї кінцевоїмети, байдуже, якої. Весь інший світ споглядає на це з невимовним здивуванням, бо ніхто такою ж мірою не прагне досягнення успіху, як американці.

Для того, щоб успішно вести бізнес з американцями, необхід­но мати на увазі:

- американці вважають, що повинна перемагати особистість.
У США ви починаєте з найнижчої службової сходинки, виявляю­чи все, на що ви спроможні, самостійно просуваючись нагору, до самої вершини;

- їхня мета - заробити якомога більше і якомога швидше, ви­користовуючи для досягнення цієї мети такі засоби, як наполег­лива праця, швидкість дій, пристосованість та влада (в тому числі й влада самих грошей). У прийнятті рішень вони, як правило, не прислухаються до почуттів та вважають, що долар наймогутніший. Американці не завжди усвідомлюють, що араби, японці та
інші люди рідко, якщо взагалі коли-небудь, зможуть пожертвува­ти своїм статусом, протоколом переговорів чи національною гід­ністю заради досягнення фінансової мети;

- їх більше цікавить саме конкретна угода, ніж довгострокове
партнерство;

- вони індивідуалісти, їм подобається діяти самостійно, не
озираючись на керівництво;

- вони відразу ж починають вести себе неформально - ски­дають піджаки, звертаються на ім'я, обговорюють особисте жит­тя та справляють враження наївних, приязних людей. Проте вони забудуть ваше ім'я вже через день після підписання угоди. Дуже часто застосовують гумор, навіть якщо його не оцінять;

- вони відразу ж «розкривають свої карти» і досить часто від­чувають певні труднощі, коли протилежний бік не розкриває своїх намірів;

- вже під час першої зустрічі вони намагаються витягти з вас
усну згоду, хочуть одразу ж домовитися. Проте другий бік час­то уявляє питання, що розглядається, досить складним для того, щоб одразу ж погодитися на угоду;

- вони хочуть отримати принципову згоду, а деталі розробля­тимуть потім. Інші (наприклад, німці) спочатку намагаються ви­рішити подробиці угоди;

- американці мобільні та йдуть на ризик, не люблять пауз і мовчання протягом розмови, зазвичай вельми швидко приймають рішення, що пояснюється прагненням мати найбільшу частку у справі;

- вони нетерплячі і, втрачаючи терпець, виказують провока­ційні чи дратівливі речі для того, щоб зрушити діло з місця;

- вони наполегливі та завжди шукають рішення. Коли кажуть:
«По руках», то рідко змінюють своє рішення;

- вони грубуваті, і коли не згодні, прямо кажуть про це. Саме
цим вони збентежують японців, арабів та інших романомовних бізнесменів;

- чимало американців вважає, що США є наймогутнішою де­мократичною й економічною системою, тому вважають, що лише американські норми абсолютно правильні. Це призводить до від­сутності інтересу до іншої культури чи недостатнього знання її. Американці часто-густо мають недостатнє уявлення про такі речі, як «збереження свого обличчя», носіння належного одягу, використання візитних карток, ввічливість та дотримання формальностей, важливих для багатьох інших народів. Проте, найкращим для вас та вашого бізнесу буде не лише знання вищезазначених складових,
а й присутність у вашій команді людини, яка б добре знала Сполу­чені Штати й мала досвід у веденні переговорів з американцями.

Ситуаційне завдання 4

Підготуйте письмові відповіді на запитання до такої маркети­нгової ситуації.

Маркетингова ситуація: Puratos.

 

Puratos («Пуратос») — бельгійська фірма, найбільший на сього­дні виробник добавок, готових та напівготових сумішей для виробництва хлібобулочних виробів, печива, тортів, тістечок і мо­розива.

Компанія має давню історію розвитку, ЇЇ основними етапами були:

1919 рік- заснування фірми як приватного підприємства з вироб­ництва добавок та сумішей для поліпшення якості хліба та поле­гшення процесу його випікання;

1923 рік - початок виробництва Пура-Малте фірмового хліба, який і досі з успіхом реалізується в Європі;

1953 рік- створення Т-500 - першого універсального поліпшу­вача хлібобулочних виробів для промислового використання;

1968 рік- введення в дію фабрики з виробництва домішок та сумішей у передмісті Брюсселя;

1975 рік - початок виробництва S-500 - нового поліпшувача хлібо­булочних виробів, що став унікальним продуктом на світовому ринку і створив можливість експортування продукції до десятків країн;

1984 рік- відкриття «Центру якості» - постійно діючого струк­турного підрозділу фірми, який опікується сервісним обслугову­ванням споживачів (клієнтів) та інформуванням їх про нові рецеп­ти, «ноу-хау» у технології хлібопечення;

1987 рік заснування науково-дослідного центру для проведен­ня власних досліджень і лабораторних випробувань;

1988 рік - початок виробництва поліпшувачів для виробництвашоколаду та маргарину;

1990 рік- початок виробництва фруктових ароматизованих паст і сумішей.

Незважаючи на розширення номенклатури виробництва, ос­новною продукцією фірми залишаються поліпшувачі хліба, тобто суміші окремих компонентів, що сприяють підвищенню якості хлібобулочних виробів, - екстракти молока, яєць, фруктів, рос­лин, а також жирів тваринного та рослинного походження. Інши­ми компонентами є продукти синтезу.

До складу будь-якого поліпшувача входять п'ять основних груп компонентів: емульгатори, жири, цукор, біологічні компо­ненти та аскорбінова кислота (вітамін С).

Роль емульгатора полягає в зменшенні необхідної кількості води, тіста та жирів, що дає можливість довше зберігати свіжість хліба. Puratos продукує емульгатори у вигляді рідини, пасти, по­рошку. В останні роки споживачі надають перевагу емульгаторам у порошковій формі, тому що за умов високої температури (біль­ше 18°С) паста починає плавитися і втрачає свої характеристики. Жири надають еластичності м'якушці хліба та сприяють збіль­шенню готового продукту в об'ємі.

Цукор, який входить до складу поліпшувачів, є своєрідним підживлювачем клітинам дріжджів, а відтак посилює процес роз­пушення тіста. Саме цукор дає можливість отримати блискучу скоринку з рум'яним кольором.

Біологічні компоненти запобігають перестоюванню тіста під час процесу його розстойки. Без них смакові якості хліба значно погіршуються.

Аскорбінова кислота сприяє збагаченню тіста киснем у проце­сі замішування. Завдяки цьому вироби стають більш легкими, пухкими, зовні привабливішими.

Отже, при застосуванні поліпшувача з п'яти зазначених ком­понентів Puratos гарантує такі характеристики хліба, які однако­во очікуються пекарями та споживачами в усіх куточках світу: рум'яна, хрустка скоринка; дивовижно м'яка, пориста м'якушка; чудовий смак і добре зберігання.

Вирішуючи питання використання поліпшувачів цієї фірми, слід брати до уваги такі аспекти:

- поліпшувачі Puratos можливо застосовувати лише для білих сортів хліба (якщо в суміші понад 50% пшеничного борошна) та кондитерських виробів;

- для використання поліпшувача бажано, а в деяких випадках і необхідно, застосування не класичних тістозмішувальних машин із швидкістю 60 об./хвил., а швидкісних від 600 до 1400 об./хвил.;

- із застосуванням добавок витрати на виробництво зростають на 20-30%;

- на 100 кг борошна потрібно використати 1,5 кг S-500 - «СТРАТЕЖИК» (ціна за 1кг - приблизно 3 дол. США).

На сьогодні Puratos виробляє свою продукцію на 23 заводах у різних частинах світу та розповсюджує її в 65 країнах. Уся між­народна система Puratos налічує 2400 працівників.

При виході на зовнішній ринок фірма віддає перевагу такій стратегії як пряме володіння (100% інвестиції), оскільки вважає, що саме ця форма найкращим чином допомагає зберігати власну культуру виробництва та філософію фірми, яку відображає де­віз: «Quality is a way of life!» Крім того, за свідченням Террі Дюбуа - відповідального по країнах Східної Європи - у фірми немає регіональної стратегії появи на нових ринках. Вихід на но­вий ринок визначається двома чинниками:

- ситуацією у країні, що приймає (політична стабільність, за­цікавленість виробників хліба у використанні поліпшувачів, го­товність споживачів тощо);

- можливостями бюджету самої фірми.

У 1992-1994 роках фірма вийшла на ринки Болгарії, Угорщини, Польщі, Чехії, Росії, Латвії, Литви, Естонії. Можливою перспек­тивою є освоєння ринку України. На сьогодні керівництво Puratos має тільки довідкові, енциклопедичні відомості щодо України.

 

Дискусійні питання:

1. Які, на Ваш погляд, реальні економічні та інші причини пріоритетності стратегії прямого володіння для Puratos порівня­но з іншими стратегіями виходу фірми на зовнішній ринок?

2. Який тип маркетингового дослідження слід застосувати ме­неджеру регіону Східної Європи? Складіть схему дослідження та його основні питання.

З. Які перспективи продажу S-500 - «СТРАТЕЖИК» та ін­шої продукції Puratos на ринку України? Обґрунтуйте Ваш прогноз.

Ситуаційне завдання 5

Підготуйте письмові відповіді на запитання до такої маркети­нгової ситуації.

Маркетингова ситуація: Нове обличчя AVON.

На початку 90-х років компанія AVON, яка раніше була ліде­ром продажів на ринку косметики в країнах Західної Європи та Північної Америки, переживала не найкращі часи. Її продукція, яка колись вважалася престижною та модною, перестала приваб­лювати покупців.

Єдиним сегментом, на якому косметика AVON все ще корис­тувалася попитом, залишалися представниці старшого покоління, але цього було недостатньо. Через те, що з віком жінки викорис­товують косметичних засобів менше, показники продажів компа­нії невпинно знижувалися, а у більшості споживачів - жінок молодого і середнього віку - продукція AVON асоціювалася з косметикою їхніх бабусь, тож вони вважали її безнадійно застарілою. Одним словом, про компанію знали всі, але мало хто купував її косметичні вироби.

З метою виходу компанії із кризи президент фірми Джеймс Престон використав такий маркетинговий прийом: перепозиціювання продукції AVON на випуск товарів для здоров'я шляхом скорочення виробничих витрат. Але такий крок потребує значних витрат, і вони були знайдені завдяки скорочен­ню випуску косметичної продукції - єдиного джерела доходів компанії. Зменшивши витрати на виробництво косметичних за­ходів, компанія залишилася практично без коштів. У результаті AVON була під загрозою поглинання, тим паче, що з нею на рин­ку конкурували досить амбіціозні та успішні компанії - такі, як Mary Кау та Amway. Тоді топ-менеджери AVON спробували вря­тувати ситуацію: бізнес із виробництва товарів для здоров'я було продано, а кількість робочих місць - різко зменшено. Проте на­віть такі «хірургічні» втручання виявилися недостатніми для то­го, щоб повернути компанії її минулий імідж.

Президент компанії вирішив, що єдиним рішенням, яке може врятувати компанію, є повернення AVON на ринок косметичних засобів США та Європи. Але головним цінним активом компанії AVON була система прямих продажів. Практично 100% усього обороту компанії припадало на прямі продажі.

Усе почалося в 1886 році, коли літня домогосподарка місіс Албі погодилася допомогти приятелю свого сина Девіду Макконелу в його починанні продавати книжки, прикладаючи до них маленькі флакончики парфумів власного виробництва. Тоді вона і не підозрювала, що стане засновницею методів прямих прода­жів. Їй просто було шкода цього юнака, який навіть фірму назвав на честь Стретфорда-на-Ейвоні - міста, де народився її улюбле­ний драматург Вільям Шекспір. Дивовижно, але справи йшли вдало, і рожеві парфуми стали дуже популярними. Компанія Макконела процвітала, і 1893 року він випускав уже не тільки парфуми, а і косметику, і ювелірні прикраси. Незважаючи на таку багатосторонню діяльність, форма розповсюдження залишалася тією само

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти