ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


СУТЬ, ЗМІСТ І ЗНАЧЕННЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТУ

СУТЬ, ЗМІСТ І ЗНАЧЕННЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТУ

Тема курсового проекту "Розвиток стратегічного менеджменту реально існуючої організації" передбачає проведення на основі фактичних даних стратегічного аналізу зовнішнього середовища і внутрішнього стану вибраного господарюючого суб’єкта, логічне й аналітичне обґрунтування його системи цілей, а також формування стратегічних рішень щодо їх досягнення та розвиток процесу управління досяненням цих стратегічних рішень.

Цей курсовий проект має велике значення для підготовки кваліфікованого менеджера. Він завершує формування у студента загального уявлення про управління реальним підприємством у ринкових умовах господарювання.

За структурою курсовий проект складається з трьох розділів:

1. Стратегічний аналіз умов діяльності вибраної реальної організації.

2. Формування системи стратегій організації.

3. Управління процесом реалізації нової стратегії.

Кожний розділ містить у собі логічне обґрунтування відповідного питання, необхідні розрахунки, таблиці, графіки та схеми.

Обсяг курсової роботи - 50 сторінок рукописного чи друкованого тексту на стандартних аркушах розміром 210x297 мм., написаних шрифтом №12 через 1,0 інтервал.

Орієнтовний зміст курсового проекту

Вступ

1. Стратегічний аналіз умов діяльності організації.

1.1. Загальна характеристика організації - представника

1.2. Аналіз очікувань зацікавлених груп.

1.3. Аналіз зовнішнього середовища організації.

1.4. Аналіз стану організації.

2. Розвиток стратегії організації.

2.1. Обґрунтування стратегічного бачення, місії і системи цілей організації.

2.2. Розвиток загальної корпоративної (ділової) стратегії організації.

2.3. Побудова ділової (конкурентної) стратегії організації.

3. Управління процесом реалізації нової стратегії організації

3.1.Створення організації, здатної реалізувати нову стратегією.

3.2.Розвиток управління організацією для успішної реалізації стратегії.

3.3.Керівництво процесом реалізації нової стратегії та корпоративна культура.

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

Розвиток корпоративної стратегії здійснюється лише для багатопрофільних підприємств.

ОРГАНІЗАЦІЯ ВИКОНАННЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТУ

Процес виконання курсового проекту доцільно розбити на такі етапи:

- ознайомлення із суттю та змістом курсового проекту;

- вибір організації-представника й збір необхідних вихідних даних;

- підбір і попереднє ознайомлення з літературою до курсового проекту;

- поетапне виконання окремих розділів курсового проекту;

- остаточне оформлення курсового проекту і передача його на кафедру для перевірки;

- захист курсового проекту.

Виконання курсового проекту рекомендується здійснювати за таким календарним планом (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 - Календарний план виконання курсового проекту

Етапи виконання курсового проекту Трудом-ть, % Тижні семестру чи дводенки місяця
етапу Підсум ково
Ознайомлення із суттю і змістом курсового проекту                                                            
Збір вихідних даних       –                                                  
Підбір і попереднє озна- йомлення з літературою                                                          
Виконання курсового проекту:                                        
Стратегічний аналіз умов діяльності організації                                                          
Формування стратегії організації                                                      
Розвиток управління реалізацією стратегії                                                            
Оформлення курсового проекту                                                            
Захист курсового проекту                                                        
Виконання проекту   -   -  
Завершеність роботи   -   -  

 

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДО ВИКОНАННЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТУ

Курсовий проект починається зі вступу, в якому слід коротко обґрунтувати актуальність його теми, визначити мету, основні завдання, що випливають із зазначеної мети проектування (включені до складу плану) та описати структуру проекту.

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ УМОВ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Таблиця 3.1 - Склад і зміст загальних відомостей про підприємство

Група відомостей Зміст відомостей
Загальні відомості Назва підприємства, адреса, характеристика діяльності, форма власності, минуле тощо.
Цілі підприємства   Стратегічне бачення, місія, цілі, стратегія, тактика.  
Ресурси підприємства Матеріальні, технічні, енергетичні, фінансові, людські.
Виробництво   Характеристика продукції, виробнича структура, техніка і технологія, стан обладнання, виробничий потенціал, якість продукції, охорона зовнішнього середовища, режим діяльності.
Взаємовідносини з іншими підприємствами   Матеріальне забезпечення, збут, кооперація, конкуренція
Управління підприємством   Організаційна структура управління, основні функції підрозділів, посадових осіб, стан стратегічного управління.

 

В цьому підрозділі також слід навести деякі кількісні і якісні дані про підприємство й результати його діяльності (табл.3.2).

 

Таблиця 3.2 - Основні показники діяльності підприємства

 

Перелік і зміст показників Стан показників  
1. Уставний фонд підприємства 1.1 Нерухомість 1.2 Обладнання 1.3 Гроші 1.4 Нематеріальні активи В цій графі приводиться кількісна та якісна характеристики кожного показника. При заповненні цієї таблиці слід орієнтуватись на наявні дані.
2. Обігові засоби 2.1 Незавершене виробництво 2.2 Запаси сировини 2.3 Запаси готової продукції 2.4 Непогашені платежі на рахунках банку 2.5 Вкладення в оновлення основних засобів 2.6 -"- в акції інших підприємств 2.7 -"- в довготривале будівництво 2.8 Вільні кошти, передані банку в депозит 2.9 Фонд споживання 2.10 Податкові платежі й обов'язкові відрахування 2.11 Впровадження винаходів і НОУ-ХАУ 2.12 Кошти, вкладені в спільні фінансові проекти 2.13 -"- в розвиток соціальної сфери 2.14 -"- в навчання і перепідготовку кадрів 2.15 -"- в оплату послуг сторонніх організацій У випадку відсутності тих чи інших точних даних можна роби- ти їх орієнтовну оцінку на основі опитування працівників організа- ції, чи зовсім не приводити цих даних. Цей параграф можна формувати і в текстовій формі.  
3. Виробничі потужності 3.1 Повнота завантаження 3.2 Наявність сучасного обладнання 3.3 Можливість придбання запчастин 3.4 Надійність в експлуатації 3.5 Швидкість окупності обладнання 3.7 Рівень технічної оснащеності  
  Продовження табл. 3.2
4. Кадровий потенціал підприємства 4.1 Чисельність працівників 4.2 Середній вік 4.3 Рівень кваліфікації 4.4 Можливість навчання і перепідготовки кадрів  
5. Інтелектуальний потенціал підприємства 5.1 Залучення вчених до співробітництва 5.2 Наявність талановитих спеціалістів 5.3 Винаходи, НОУ-ХАУ, авторські розроблення 5.4 Кількість винахідників і раціоналізаторів  
б. Продукція, що випускається підприємством 6.1 Види продукції 6.2 Обсяг випуску продукції 6.3 Попит на продукцію підприємства 6.4 Конкурентоспроможність продукції 6.5 Придатність для експорту  
7. Продуктивність праці 7.1 Рівень продуктивності 7.2 Інтенсивність роботи 7.3 Результативність роботи 7.4. Дисципліна праці  
8. Дебіторська заборгованість 8.1 Розміри дебіторської заборгованості 8.2 Оплачені роботи і послуги, що не виконані 8.3 Спроби відшкодування заборгованості  
9. Доходи підприємства 9.1 Доходи від реалізації продукції 9.2 -"- від придбання акцій прибуткових підприємств 9.3 -"- від участі в фінансових проектах 9.4 -"- від спільних і дочірніх підприємств 9.5 -"- від відшкодування дебіторської заборгованості 9.6 Дивіденди від інвестицій 9.7 Позареалізаційні доходи  
10. Фонд споживання 10.1 Основна і додаткова зарплата 10.2 Премії, доплати, допомоги 10.3 Дивіденди від пайових внесків 10.4 Дивіденди від купівлі акцій  
11. Затрати підприємства 11.1 Затрати на виготовлення продукції 11.2 -"- на виробничі послуги сторонніх організацій 11.3 -"- на утримання запасів 11.4 -"- на маркетинг і рекламу 11.5 Відрахування від ФОП та місцеві податки 11.6 Затрати на невідкладні потреби 11.7 Відрядження по Україні і за кордон  
12. Використання прибутку 12.1 Платежі до бюджету (податки, стягнення й ін.) 12.2 Витрати на оновлення основних засобів 12.3 Відрахування в резервний фонд 12.4 Витрати на навчання кадрів 12.5 Витрати на заохочення, допомогу, доплати 12.6 Витрати на соціальну сферу 12.7 Інші витрати  
  Продовження табл. 3.2
   
13. Борги підприємства 13.1 Бюджетна заборгованість 13.2 Кредиторська заборгованість 13.3 Заборгованість банку 13.4 Затримка поставки готової продукції 13.5 -"- виконання замовлень сторонніх підприємств 13.6 Заборгованість на невідкладні потреби 13.7 Заборгованість по зарплаті 13.8 -"- по виплаті дивідендів  
14. Збитки підприємства 14.1 Випуск продукції, що не має попиту 14.2 Нерентабельні затрати 14.3 Штрафи, неустойки, санкції 14.4 Втрати від інфляції 14.5 Недовір'я партнерів 14.6 Невиконання партнерами своїх обов'язків 14.7 Випадання коштів із фінансового обігу 14.8 Плинність кваліфікованих кадрів  
15. Перспективи розвитку підприємства 15.1 Випуск нових виробів 15.2 Відкриття нових виробничих дільниць 15.3 Створення дочірніх підприємств і філіалів 15.4 Створення спільних підприємств 15.5 Оновлення обладнання, реконструкція 15.6 Випуск конкурентоспроможної продукції 15.7 Експорт готової продукції  
16. Стан управління 16.1 Наявність стратегії підприємства 16.2 Ефективність стратегії 16.3 Стан реалізації стратегії 16.4 Характеристика місії й цілей підприємства 16.5 Відповідність організаційної структури цілям і завданням підприємства 16.6 Переважаючий стиль керівництва 16.7 Якість управлінських рішень 16.8 Рівень кваліфікації керівного апарату 16.9 Використання сучасних інформаційних технологій  

На основі короткого аналізу даних таблиці необхідно зробити висновок про доцільність створення чи поліпшення системи стратегічного управління організацією.

 

3.1.2 Аналіз очікувань зацікавлених груп організації

Зацікавлені групи підприємства утворюють окремі особи, групи чи інститути, що визначають попит на що-небудь обов'язкове для даної організації. Будь-яка організація створюється для задоволення певних потреб суспільства, тому при визначенні її місії і системи цілей необхідно виявити всі зацікавлені групи й вивчити їх потреби.

Аналіз очікувань зацікавлених груп виконується в такій послідовності:

1. Виявляють групи, зацікавлені в діяльності організації.

2. Уточнюють склад зацікавлених груп та їх інтереси в організації.

3. Визначають результати діяльності організації, які очікуються зацікавленими групами.

При виявленні зацікавлених груп організації та їх запитів рекомендується користуватись даними таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 - Структура зацікавлених груп організації

Зацікавлені особи і групи     Загальна характеристика інтересів зацікавлених осіб і груп  
Акціонери   Прагнуть: брати участь у розподілі прибутків і додаткових випусків акцій, надходжень від ліквідації; голосувати акціями, контролювати звітність фірми, перерозподіляти активи; брати участь у формуванні правління компанії.
Кредитори   Бажають отримувати законні відсотки на вкладений капітал. Піклуються про безпеку своїх вкладів, користуються пріоритетом при ліквідаціях. За відповідних умов намагаються здійснювати права управління і володіння.
Персонал   Прагне: отримувати економічне, соціальне і психологічне задоволення від роботи; бути вільним від свавілля і суб'єктивізму деяких керівників; брати участь у розподілі деяких пільг, вільно виконувати обов'язки, передбачені контрактом; мати гарні умови праці.
Споживачі   Бажають використовувати продукцію; отримувати технічні дані, необхідні для використання продукції, відповідні гарантії, запчастини до продукту, задовольняти індивідуальні потреби щодо особливостей і якості продукції.
Постачальники   Прагнуть продовжувати поставки, вчасно отримувати платежі. Мають потребу в професіоналізмі ділових відносин, закупівлі й постачанні товарів і наданні послуг.
Державні установи   Прагнуть отримувати податки, забезпечувати чесну та вільну конкуренцію, дотримання підприємцями правових норм.  
Конкуренти   Мають потребу в дотриманні галузевих і суспільних норм, правил конкуренції, забезпеченні ділового підходу до розв’язання проблем.  
Місцева влада   Прагне мати в населеному пункті робочі місця із добрими умовами праці. Намагається, щоб підприємства брали участь у справах населеного пункту, "вели чесну гру", в розумних розмірах закуповували продукцію місцевого виробництва, підтримували місцеві органи управління, зайнятість населення, культурні і благочинні проекти.  
Громадськість у цілому   Має зацікавленість у тому, щоб приватний бізнес брав участь у вирішенні суспільних турбот, установлював справедливі ціни на свою продукцію, використовував сучасну технологію, випускав якісну продукцію.  

Побудувавши на основі даних таблиці 3.3 модель основних запитів зацікавлених осіб, необхідно кожного з них розглянути окремо й уточнити їх очікування з урахуванням конкретних особливостей. На останньому етапі аналізу з однорідних зацікавлених осіб слід сформувати зацікавлені групи і, по можливості, кількісно оцінити їх запити.

Результати даного аналізу необхідно буде використати при визначенні місії і системи цілей організації.

Таблиця 3.4 - Аналіз впливу факторів зовнішнього середовища непрямої дії

Фактор Стан фактора Тенденції змін Характер впливу на підприємство: "+ "-позитивний, "-"-негативний  
1 . Економічні фактори  
1 . Рівень інфляції 2. ...   Більше ніж 5% на місяць ...   Можливе зниження до 1 % ...   "-" знецінення грошей, "+" знецінення боргів, "+" можливість гри на курсах валют  

Після побудови цієї таблиці необхідно згрупувати і проранжувати усі позитивні і негативні впливи на організацію, виділити серед них найсуттєвіші і враховувати як можливості і як загрози з боку середовища непрямої дії при формування стратегії організації.

Детальніше про проведення аналізу середовища непрямого впливу на підприємство

дивись [11].

Стратегічний аналіз галузевого середовища організації

Середовище прямого впливу на підприємство (проміжне середовище) в основному формується галузевою приналежністю і сегментом ринку, на якому діє підприємство. Тому для вивчення характеру його впливу необхідно зробити стратегічний аналіз галузі і галузевої конкуренції. Мета такого аналізу - отримати відповідь на сім питань:

1. Які основні економічні показники галузі?

2. Які конкурентні сили діють у галузі і як вони впливають на організацію?

3. Що і – як впливає і буде впливати на структуру конкурентних сил галузі?

4. У яких компаній найбільш сильні (слабкі) конкурентні позиції?

5. Який найбільш вірогідний наступний стратегічний крок конкурентів?

6. Які ключові фактори визначають успіх чи невдачу в конкурентній боротьбі?

7. Наскільки приваблива галузь для отримання прибутку вище від середнього?

Відповіді на ці питання дають загальне уявлення про середовище, в якому діє організація, створюють базу для розроблення її стратегії.

Аналіз загальної ситуації в галузі починається з огляду основних економічних характеристик, до складу яких, як правило, відносять:

- розміри, темпи росту та стадія життєвого циклу ринку;

- масштаби конкуренції ( місцева, регіональна, загальнодержавна чи світова);

- число конкурентів і їх частка на ринку;

- кількість споживачів та їх фінансові можливості;

- ступінь вертикальної інтеграції "вперед" і "назад";

- напрями й темпи технологічних змін;

- легкість входу в галузь і виходу з неї;

- ступінь диференційованості продукції конкурентів;

- наявність можливості економії на масштабах виробництва, транспортуванні,маркетингу чи рекламі;

- завантаженість виробничих потужностей;

- можливість використання кривої досвіду для зниження витрат;

- наявність капітальних вкладень у галузь;

- характеристика прибутковості галузі.

Економічна характеристика галузі створює основу для формування стратегії організації.

Аналіз конкурентних сил здійснюється для виявлення характеру галузевої конкуренції. За М. Портером основними конкурентними силами, що безпосередньо впливають на підприємство, є:

- безпосередні конкуренти галузі;

- поява в інших галузях товарів-замінників;

- можливість входу в галузь нових конкурентів;

- здатність постачальників диктувати свої умови;

- здатність споживачів диктувати свої умови.

Аналізуючи вказані конкурентні сили, необхідно оцінити кожну з них з точки зору впливу на підприємство, а потім продумати конкурентну стратегію, яка б ізолювала підприємство від впливу п'яти конкурентних сил, вигідно використала "правила" конкуренції в галузі та отримала конкурентні переваги. Детальніше про цей аналіз дивись [1,8,9,10,11].

Аналіз змін у структурі конкурентних сил галузі і в зовнішньому середовищі підприємства проводиться для виявлення найбільш суттєвих факторів, що спричиняють ці зміни. Ці фактори називають рушійними силами. Аналіз рушійних сил здійснюється в два етапи:

- виявлення рушійних сил;

- визначення рівня їх впливу на галузь.

Найчастіше зустрічаються такі рушійні сили:

- зміни в довгострокових тенденціях економічного зростання галузі;

- зміни в складі споживачів і в способах використання товару;

- поява нових продуктів;

- технологічні зміни;

- зміни в системі маркетингу;

- поява на ринку чи вихід із нього великих підприємств;

- розповсюдження НОУ-ХАУ;

- глобалізація галузі за рахунок її виходу на міжнародний ринок;

- зміна структури затрат і продуктивності;

- перехід споживчих пріоритетів від диференційованих до стандартних товарів і навпаки;

- зміни в законодавстві й політиці уряду;

- зміни суспільних цінностей, орієнтації і способу життя;

- зміни впливу факторів невизначеності та ризику.

На першому етапі цього аналізу слід виявити, які з перелічених рушійних сил діють у зовнішньому середовищі підприємства. Потім на другому етапі слід проранжувати відібрані рушійні сили залежно від інтенсивності їх впливу на галузь і відібрати для наступного врахування три найбільш суттєві. Далі необхідно детально обґрунтувати вплив відібраних рушійних сил на умови діяльності підприємства. Повніше про аналіз змін у галузі й зовнішньому середовищі висвітлено в [8,9,10] .

Аналіз конкурентних позицій конкурентів здійснюється за допомогою карт стратегічних груп. Карта стратегічних груп складається за таким алгоритмом:

- виявити показники, за якими можна порівнювати підприємства галузі між собою, наприклад рівень цін, якості; масштаб діяльності; ступінь вертикальної інтеграції; асортиментний набір продукції та ін.;

- вибрати пару показників, побудувати на них систему координат і нанести в масштабі значення вибраних показників для кожної з конкуруючих фірм;

- об'єднати фірми, що опинились поряд, в одну стратегічну групу;

- навколо кожної стратегічної групи накреслити коло діаметром, який у масштабі дорівнює частці цієї групи в загальному обсязі продажів галузі. Це і буде карта стратегічних груп галузі. При побудові цієї карти слід урахувати зауваження, наведені в [8,9,10].

На основі побудованої карти стратегічних груп здійснюють аналіз конкуретних позицій конкурентів. При цьому необхідно врахувати, що основними конкурентами є підприємства, що входять в одну стратегічну групу або близькі до неї. Зміни характеристик підприємств створюють умови для переходу в інші стратегічні групи.

Оцінку конкуренції окремої стратегічної групи можна здійснити за допомогою анкети (таблиця 3.5).

 

 

Таблиця 3.5 – Оцінка конкуренції

№ п/п Параметри Оцінка фактичного стану Заходи щодо поліпшення тенденцій
  Основні конкуренти:          
    – за кожним сегментом          
    – за найважливішими параметрами          
  Методи конкуренції конкурентів          
  Частка ринку кожного конкурента          
  Перспективи розвитку конкуренції          
Характеристика основних конкурентів:          
  – за рівнем цін          
    - за ціновою політикою          
    - за рівнем якості          
  Сильні та слабкі сторони кожного конкурента          
Відповідність вимогам товарів конкурентів:          
    — за споживчими властивостями          
    - за надійністю          
    — за упаковкою, зручністю тощо        
  Можлива реакція конкурента на новий товар:          
    — зміна ціни          
    — зміна частки ринку          
  Стратегія витрат на маркетинг          
  Стратегії НДПКР          
  Технологічний рівень виробництва          
      Продовження табл. 3.5
  Патентний захист товарів конкурентів          
  Офіційні прибутки / збитки          
  Кількість і рівень кваліфікації персоналу          
  Особливості рекламної діяльності          
  Особливості залучення кваліфікованих кадрів          
  Особливості постачання ресурсів          
  Поведінка конкурентів на торгах, ярмарках          
Основні комерційні результати на ярмарках          

На основі отриманих даних про конкуренцію у тій стратегічній групі, до якої відноситься підприємство приймається рішення про доцільність його входження у цю групу.

Аналіз можливих стратегічних кроків конкурентів.Для вибору стратегії важливо знати не тільки нинішній стан конкурентів, а і їх наміри на майбутнє. Для цього проводиться прогнозування поведінки основних конкурентів. При цьому, перш за все необхідно визначити їх діючу стратегію. Це робиться на основі вивчення даних про становище конкурентів у галузі, їх дії в недалекому минулому і методу ведення конкурентної боротьби.

Важливо також виявити лідерів галузі в майбутньому. Для цього необхідно оцінити потенційні можливості конкурентів по створенню конкурентних переваг і тенденції їх розвитку.

Визначення вірогідних кроків конкурентів у майбутньому є складною, але дуже важливою частиною аналізу їх діяльності. Для цього слід аналізувати публічні заяви керівників фірм-конкурентів, вивчати динаміку їх стратегічних рішень, відчувати ситуацію зі справами у конкурентів, осягати склад мислення керівництва, знати можливі альтернативи дій.

За відсутності необхідної інформації цей етап аналізу можна спростити.

Виявлення ключових факторів успіху підприємства на ринку передбачає вибір з усіх факторів, що мають на нього позитивний вплив, декількох найбільш суттєвих. Для цього доцільно скористатись даними таблиці 3.6.

Таблиця 3.6 - Типи ключових факторів успіху

Напрям фактора Назва ключового фактора успіху
Технологія   - якість наукових досліджень - можливість інновацій - можливість розроблення нових товарів - ступінь освоєння нових технологій
Виробництво   - низька собівартість продукції - висока якість продукції - високий рівень використання виробничих потужностей - вигідне розміщення підприємства - доступ до кваліфікованої робочої сили - висока продуктивність праці - можливість виконання замовлень споживачів
Реалізація продукції   - широка мережа оптової торгівлі - широкий доступ у точки роздрібної торгівлі - наявність точок власної роздрібної торгівлі - низькі витрати реалізації - швидка доставка
Маркетинг   - висока кваліфікація працівників відділу збуту - наявність системи технічної допомоги при закупівлі та використанні продукції - точне виконання замовлень - мистецтво продажу - різноманітність продукції - гарний дизайн, наявність гарантій
Професійні навички   - особливий талант - ноу-хау в сфері контролю якості - компетентність у дизайні - ступінь володіння технологією - здатність швидкого переходу від розроблення до виробництва
Організаційні можливості   - наявність сучасних інформаційних технологій - здатність швидко реагувати на зміну ринкової ситуації - високий рівень організації виробництва - великий досвід у менеджменті
Інші ключові фактори успіху   - високий імідж у споживачів - низькі загальні витрати - вигідне розміщення - приємні, доброзичливі службовці - доступ на фінансові ринки - наявність патентів

Визначення рівня привабливості галузі на перспективу. Завершальним кроком аналізу галузієоцінка ситуації в цілому та визначення рівня привабливості галузі на перспективу. Для цього необхідно проаналізувати:

- потенціал зростання галузі;

- характер впливу на галузь основних рушійних сил;

- можливість приходу в галузь чи виходу з галузі великих підприємств;

- стабільність попиту;

- зміни впливу конкурентних сил;

- проблеми галузі в цілому,

- ризикованість і невизначеність майбутнього галузі.

У результаті такого аналізу необхідно:

- виявити фактори, що роблять галузь привабливою;

- виявити фактори, що роблять її непривабливою;

- сформулювати основні проблеми галузі;

- визначити перспективи отримання прибутку.

Детальніше про аналіз загальної ситуації в галузі дивись у [8,9,10].

Аналіз стану підприємства

Цей аналіз повинен допомогти дати відповіді на такі питання:

1. Наскільки ефективна діюча стратегія?

2. У чому сила і слабкість підприємства, які воно має можливості, що йому загрожує?

3. Чи конкурентоспроможні ціни й витрати підприємства?

4. Наскільки міцна конкурентна позиція підприємства?

5. З якими стратегічними проблемами може зіткнутись підприємство?

Для отримання відповідей на ці питання, як правило, використовують: SWOT - аналіз; аналіз ланцюга вартостей; аналіз витрат; оцінку конкурентоспроможності.

Оцінка ефективності діючої стратегії.Перш за все на основі вивчення інформації про підприємство і досвід його керівництва слід сформулювати діючу стратегію. Для цього треба отримати відповіді на такі питання:

· Яке підприємство за профілем його діяльності: монопрофільне чи поліпрофільне (диверсифіковане)? (Стратегічний аналіз диверсифікованого підприємства дивись нижче.)

· Яке його становище серед конкурентів, як воно впливає на наміри організації?

· Які межі конкуренції в галузі (скільки рівнів і каналів розподілу вона використовує, розміри й відмінності ринків і груп споживачів, на яких вона орієнтується)?

· Які функціональні операції компанії в сфері виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів?

· Які зміни здійснило підприємство останнім часом (зниження цін, посилення реклами, вихід на новий географічний ринок тощо)?

· На який вид диверсифікації орієнтується підприємство?

· Чим підприємство відрізняється від конкурентів?

· Які робляться стратегічні зусилля зі створення конкурентних переваг?

· Які поточні дії з підвищення прибутковості здійснюються?

· Чи приймались рішення про відмову від збиткового бізнесу?

· Куди підприємство вкладає свої кошти?

Для вузькопрофільних підприємств виявлення діючої стратегії здійснюється на основі відповідей на такі питання :

· Який основний конкурентний підхід підприємства (низькі витрати, низька ціна, диференціація)?

· Які заходи передбачено в зв'язку зі змінами в галузі чи навколишньому середовищі?

· На яку вертикальну інтеграцію орієнтується підприємство (повну, часткову чи нульову)?

· Які вживаються дії із збереження чи створення конкурентних переваг?

· Які поточні заходи здійснюються для підсилення конкурентних позицій і поліпшення показників роботи?

Далі для диверсифікованого чи однопрофільного підприємства слід сформулювати основні функціональні стратегії ( виробничу, маркетингу, фінансів, персоналу).

Отримані дані з кожної складової діючої стратегії слід оцінити з точки зору їх дієвості і спрямованості на досягнення цілей організації.

Остаточний висновок про ефективність діючої стратегії можна зробити на основі оцінки стратегічного і фінансового положення організації за такими показниками:

1. Частка ринку організації та її місце в галузі.

2. Динаміка прибутків.

3. Прибутковість порівняно з конкурентами.

4. Зростання обсягів продажу порівняно зі зростанням ринку.

5. Розмір кредитів.

6. Репутація фірми серед споживачів.

7. Лідерство в технології й ін.

Отримані результати цього етапу курсової роботи створюють основу для прийняття чи уточнення стратегії підприємства.

SWOT - аналіз діяльності підприємства. Цей вид аналізу передбачає виявлення сильних та слабких сторін організації, а також можливостей і небезпек із боку її зовнішнього оточення.

Він здійснюється на основі результатів аналізу зовнішнього середовища і даних про внутрішній стан підприємства. Типовий набір таких характеристик наведений у табл. 3.7

Після складання таблиці SWOT слід відповісти на такі питання :

· Чи має підприємство сильні сторони, переваги, на яких могла б ґрунтуватись стратегія?

· Чи роблять слабкі сторони підприємства його вразливим у конкурентній боротьбі?

· Які слабкі сторони повинна ліквідувати стратегія?

· Які можливості галузі може використати підприємство?

· Яких загроз має остерігатись підприємство і як від них захиститись?

Таблиця 3.7 - Типовий набір характеристик для проведення SWOT – аналізу

Потенційні внутрішні сильні сторони Потенційні зовнішні можливості
· Повна компетентність у ключових питаннях. · Адекватні фінансові ресурси. · Гарні враження про організацію і засновників. · Визнаний лідер ринку. · Добре розроблена функціональна стратегія. · Економія на масштабах виробництва. · Вміння уникати конкурентів. · Власна технологія. · Більш низькі витрати. · Краща реклама. · Досвід у розробленні нових товарів. · Перевірений менеджмент. · Великий досвід. · Кращі виробничі можливості. · Кращі технології. · Інше. · Можливість обслуговувати додаткові групи клієнтів. · Можливість розширити асортимент продукції. · Можливість використати навички і технологічні ноу-хау при випуску нової продукції. · Можливість вертикальної інтеграції. · Можливість под

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти