ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Сутність стратегічного обліку і тенденції його розвитку в Україні

Адамик О.В.

Стратегічний облік і аналіз

(опорний конспект лекцій)


Зміст

ТЕМА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО ОБЛІКУ.. 5

1. Сутність стратегічного обліку і тенденції його розвитку в Україні 5

2. Діяльність підприємств з виробництва товару, як об'єкта стратегічного обліку 11

3. Моделі стратегічного обліку й аналізу діяльності підприємств. 13

ТЕМА 2. ОРГАНІЗАЦІЯ І МЕТОДИКА СТРАТЕГІЧНОГО ОБЛІКУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ 18

1. Організація стратегічного обліку. 18

2. Методика стратегічного обліку. 23

3. Облікова політика і стратегічна звітність підприємства. 34

ТЕМА 3. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ, ЙОГО МІСЦЕ В УПРАВЛІННІ ЕКОНОМІКОЮ ПІДПРИЄМСТВА 35

1. Концептуальні засади стратегічного аналізу. 35

2. Суть, зміст та завдання стратегічного аналізу. Сфера його застосування. 38

3. Економічна стратегія як сукупність господарських та аналітичних дій. 41

4. Методи стратегічного аналізу середовища підприємства. 46

5. Інформаційна база стратегічного аналізу. 55

6. Оцінка грошових потоків підприємства в стратегічному аналізі 58

ТЕМА 4. АНАЛІЗ ДОСЯГНУТИХ РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 48

1. Системи стратегічного вимірювання. 48

2. Стратегічний план діяльності підприємства. 49

3. Класифікація стратегії підприємства. 51

4. Стратегічна піраміда, базові корпоративні стратегії, стратегії концентрованого, диверсифікованого та інтегрального зростання, стратегії скорочення. 54

5. Основні фактори вибору стратегії. 60

6. Вибір стратегії для підприємств, котрі можна віднести до великого, середнього і малого бізнесу 60

7. Аналіз здійснення поточної стратегії. Оцінення обраної стратегії 64

 

ТЕМА 5. НОРМАТИВИ ДЛЯ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ.. 65

1. Визначення норм і нормативів у стратегічному аналізі. Класифікація норм і нормативів у стратегічному аналізі 66

2. Нормативи конкурентоспроможності підприємства, зміст і призначення стратегії підприємства в конкурентному середовищі 66

3. Аналіз конкурентних позицій підприємства (модель GE/McKinsey) 66

4. Аналіз майбутніх цілей конкурента, його передбачення і поточної стратегії, можливості 66

5. Складання профілю поведінки конкурента. Позиції фірми в конкурентному середовищі 69

6. Маркетинг у стратегії фірми. 70


ТЕМА 6. КЛАСИФІКАЦІЯ ТА ЕКОНОМІЧНЕ ОЦІНЮВАННЯ ВИРОБНИЧИХ ОДИНИЦЬ 73

1. Роль системи стратегічного вимірювання в управлінні бізнесом.. 73

2. Збалансована система показників (Balanced Scorecard – BSC) 73

3. Система показників відповідності (Accoyuntability Scorecard – ASC) 74

4. Модель ділової переваги (ВЕМ) та піраміда результативності МакНейра. 75

5. Аналіз зовнішнього середовища фірми. 77

6. Аналіз внутрішнього середовища фірми. 77

 

ТЕМА 7. АНАЛІЗ РОЗПОДІЛУ ВИРОБНИЧИХ РЕСУРСІВ У ГАЛУЗІ ВИРОБНИЦТВА 78

1. Групування виробничих факторів підприємства. 78

2. Методи прогнозування виробничих ресурсів. Якісні (експертні) методи прогнозування. Кількісні ( статистичні ) методи прогнозування. Методи прогнозування банкрутства підприємства. 78

3. Дискримінант ний аналіз. 78

4. Кластерний аналіз. 78

5. Виробнича стратегія. 78

6. Методика стратегічної оцінки підприємств (СОП) 78

 

ТЕМА 8. РОЗРОБЛЕННЯ ТА ЕКОНОМІЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЧОЇ ПРОГРАМИ 78

1. Прогнозування діяльності підприємства: поняття, роль, види і методи. 79

2. Маркетинг у системі оцінки стратегії виробничої діяльності 82

3. Виробнича діяльність і закон спадаючої віддачі 84

4. Прогнозування обсягу виробництва. 87

5. Методи визначення оптимального обсягу виробництва. 91

6. Виробнича функція, її значення в стратегічному аналізі обсягів виробництва. 92

7. Витрати виробництва, їх оптимізація. 96

8. Оцінка обсягів виробництва, орієнтованих на стратегію оптимізації фінансового результату 99

 

ТЕМА 9. РОЗРОБЛЕННЯ ТА ЕКОНОМІЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ФІНАНСОВОЇ ПРОГРАМИ 103

1.Сумісний аналіз – вплив основних характерристик для програм.. 103

2.Ключові чинники успішної розробки продуктивних програм.. 104

3. Концептуальний підхід до розробки стратегічних фінансових планів. 106

 

ТЕМА 10. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СТРУКТУРИ КАПІТАЛУ ПІДПРИЄМСТВА 108

1. Структура капіталу і ризик, їх взаємозв’язок та прогнозування. 108

2. Політика стратегії структури капіталу. 112

3. Аналіз структури капіталу відповідно до стратегії його розвитку і показників, зумовлених нею 115


ТЕМА 11. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ФІНАНСОВИХ ПОКАЗНИКІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 122

1. Стратегічний аналіз показників фінансової звітності, їх значення в управлінні бізнесом 122

2. Моделювання прогнозу фінансових показників. 123

3. Моделі прогнозної фінансової звітності 126

4. Прогнозування складових елементів бізнесу. 127

4.1. Операції зі створення стартового капіталу. 127

4.2. Операції з відновлення основних засобів. 129

4.3. Прогноз орендних операцій. 133

4.4. Балансова модель операцій прогнозування руху запасів. 135

4.5. Прогнозування операцій, пов’язаних із затратами праці 137

5. Узагальнююча балансова модель фінансової звітності 139

 

ТЕМА 12. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ІНВЕСТИЦІЙ.. 148

1. Види інвестиційних проектів. 148

2. Визначення початкових витрат при здійсненні інвестиційної діяльності 149

3. Критерії доцільності вибору інвестиційних проектів. 151

4. Оцінка ризику в стратегії прийняття інвестиційних рішень. 155

5. Врахування інфляції в оцінці майбутніх доходів від інвестиційних проектів. 158


ТЕМА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО ОБЛІКУ

1. Сутність стратегічного обліку і тенденції його розвитку в Україні

2. Діяльність підприємств з виробництва товару, як об'єкта стратегічного обліку.

3. Моделі стратегічного обліку й аналізу діяльності підприємств.

Діяльність підприємств з виробництва товару, як об'єкта стратегічного обліку

На основі запропонованої концептуальної моделі необхідно розробити сукупність моделей (субмоделей нижчого рівня) у такій послідовності: модель стратегічного аналізу і параметрів управління діяльністю підприємства; модель облікової політики; модель фінансової структури; бюджетна модель; модель аналізу діяльності підприємства.

ТЕМА 2. ОРГАНІЗАЦІЯ І МЕТОДИКА СТРАТЕГІЧНОГО ОБЛІКУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

1. Організація стратегічного обліку.

2. Методика стратегічного обліку.

3. Облікова політика і стратегічна звітність підприємства.

Облікова політика і стратегічна звітність підприємства


ТЕМА 3. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ, ЙОГО МІСЦЕ В УПРАВЛІННІ ЕКОНОМІКОЮ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Концептуальні засади стратегічного аналізу

1.2. Суть, зміст та завдання стратегічного аналізу.
Сфера його застосування

1.3. Економічна стратегія як сукупність господарських та аналітичних дій

1.4. Методи стратегічного аналізу середовища підприємства

1.5. Інформаційна база стратегічного аналізу

1.6. Оцінка грошових потоків підприємства
в стратегічному аналізі

 

 

Таблиця 1.3

Аналіз витрат за елементами та видами діяльності

Елементи витрат Сума, грн. Оцінка витрат за видами діяльності Сума, грн.
Матеріальні витрати 90 000 Виробнича собівартість продукції (оцін­ка можливості пос­та­чаль­ни­ків, оформлення замовлень) 218 920
Витрати на оплату праці 110 000 Адміністративні витрати (оцінка ви­трат на обслуговування і управ­лі­ння підприємством) 47 150
Відрахування на соціальні заходи 41 250 Витрати, пов’язані з реалізацією про­­дукції (оцінка витрат на рек­ла­му, дослідження ринку, транс­пор­ту­вання та страхування готової продукції) 24 205
Амортизація 37 000 Інші операційні витрати (оцінка мож­ливих втрат від знецінення за­па­сів; реалізації оборотних активів; без­надійної дебіторської за­бор­го­ва­ності та ін.) 18 050
Інші опе­ра­ційні витрати 30 075
Разом 308 325 Разом 308 325

 

Коефіцієнт витрат виробництва (Квитр. вир) розраховується шля­хом ділення суми собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) на чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Якщо цей показник від періоду до періоду або у порівнянні з іншими підприємствами збільшується, то це може свідчити про підвищення вартості сировини, збільшення трудових витрат або витрат, пов’язаних з процесом виробництва продукції. Така динаміка коефіцієнта може означати, що підприємство в умовах конкуренції з метою відповідності якості продукції вимогам споживачів було змушене знижувати ціни.

Для оцінки адміністративних витрат у динаміці та порівняння з аналогічними підприємствами — конкурентами використовується коефіцієнт адміністративних витрат (Кадм. витр), який розраховується як відношення цих витрат до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Адмініс­тративні витрати розглядаються як постійні, або напівпостійні, тобто вони практично не залежать від обсягів реалізації. Для кож­ного підприємства існують специфічні обставини, які слід враховувати в аналізі.

Показники результатів діяльності підприємства також дають інформацію, яку можна використати для стратегічного аналізу тенденцій щодо зміни обсягів реалізації продукції, робіт, послуг та суми коштів, інвестованих підприємством в активи.

Для оцінки дохідності використовують два види показників рентабельності. Одні показники оцінюють рентабельність за відношенням до реалізації, інші — за відношенням до активів.

Перший показник називається коефіцієнтом валового прибутку (Кпр) і розраховується як відношення суми валового прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Цей показник характеризує ефективність не лише господарської діяльності, а й процесів ціноутворення. Якщо значення цього коефіцієнта вище, ніж середнє у конкурентів, то це означає, що господарська діяльність підприємства більш ефективна. Коефіцієнт валового прибутку показує, скільки копійок валового прибутку приносить кожна гривня обороту.

Про відносну ефективність господарської діяльності свідчить коефіцієнт чистого прибутку (Кч. пр). Його розраховують як відношення суми чистого прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Розглянуті вище показники рентабельності в процесі аналізу дають уявлення про господарську діяльність підприємства. Якщо коефіцієнт валового прибутку істотно не змінюється протягом кількох періодів (років), а коефіцієнт чистого прибутку має тенденцію до зниження, то це може бути пов’язано або зі збільшенням витрат, або з підвищенням ставок податку. Щоб з’ясувати причини змін слід вивчити усі фактори, пов’я­зані з формуванням чистого прибутку. Якщо спостерігається тенденція зниження валового прибутку, то це вказує на підвищення собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) у порівнянні з виручкою від реалізації. Остання може у свою чергу свідчити про зниження конкурентоспроможності продукції.

Для оцінки рентабельності операційної діяльності використовується коефіцієнт операційного прибутку (Коп. пр), який відображає частку операційного прибутку в сумі чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Друга група показників рентабельності характеризує взаємозв’язок прибутку та активів. Коефіцієнт рентабельності активів (Какт) розраховується як відношення чистого прибутку до середньої суми активів.

Показники рентабельності активів відображають загальну при­бутковість підприємства, яка залежить від ефективного управління активами.

Серед фінансових коефіцієнтів важливим показником є коефіцієнт рентабельності власного капіталу (Квл. кап). Він визначається як результат ділення чистого прибутку на середню суму власного капіталу. Цей коефіцієнт є одним із критеріїв, за яким власники приймають рішення щодо інвестицій.

Метод оцінки конкурентоспроможності підприємства ґрун­тується на аналізі галузі і оцінці конкурентів. У процесі такого аналізу виявляються головні фактори успіху та конкурентні критерії, за якими учасники ринку розподіляються на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.

Аналіз починається із виявлення ключових чинників успіху підприємства у даній галузі і важливих показників їх конкурентних переваг або недоліків. Після цього підприємство та його конкуренти оцінюються за кожним показником. Для цього можна використати шкалу оцінок від 1 до 10 (1 — дуже погано, 10 — дуже добре). На другому етапі оцінюються сильні сторони кожного із суперників і розраховуються підсумкові показники їх конкурентної сили. Після цього роблять висновки про ступінь конкурентних переваг або недоліків і визначають сфери, де позиції підприємства більш сильні або слабкі.

Розглянемо приклад незваженої оцінки конкурентної сили (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Незважена оцінка конкурентної сили підприємства

№ п/п Ключові чинники успіху Підприємство Конкуренти
А Б В
Якість продукції (послуг)
Репутація
Виробничі можливості
Рівень технології
Збутова мережа
Маркетинг
Фінансовий стан
Витрати (у порівнянні з конкурентами)
Обслуговування покупців (клієнтів)
Загальна оцінка

 

Із таблиці видно, що загальна оцінка підприємства — 62 бали. Це свідчить про його конкурентну перевагу над підприємством А, яке має загальну оцінку 43 бали, і підприємством В з оцінкою 44 бали. Конкурентна перевага підприємства тим вища, чим більший розрив його оцінки із загальними оцінками його конкурентів.

Для оцінки конкурентної сили підприємства за наявності відповідної інформації можна використовувати систему зважених оцінок. Такий підхід базується на припущенні, що різні показники конкурентної сили неоднаково важливі. Наприклад, при вироб­ництві товарів масового попиту головним показником конкурент­ної сили можна вважати більш низькі витрати, ніж у конкурентів. У системі зважених оцінок кожний показник конкурентної сили має певну вагу. Наприклад, найважливіші чинники можуть мати вагу 0,8. Якщо таких чинників кілька, то їх вага може становити 0,2—0,3. Система оцінок залежить від галузі і специфіки діяльнос­ті підприємства.

Зважені оцінки конкурентної сили підприємства визначаються як добуток оцінки за шкалою за конкретним показником конкурентної сили та її ваги. Загальна оцінка конкурентної сили підприємства розраховується шляхом підсумовування її зважених оцінок. Приклад зваженої оцінки конкурентної сили підприємства наведено у табл. 1.5.

Таблиця 1.5

Зважена оцінка конкурентної сили підприємства

№ п/п Ключові чинники успіху Підприємство Конкуренти Вага
А Б В
Якість продукції (послуг) 0,90 0,60 0,70 0,70 0,10
Репутація 0,16 0,02 0,18 0,08 0,02
Виробничі можливості 0,25 0,20 0,40 0,25 0,05
Рівень технології 0,72 0,64 0,56 0,40 0,08
Збутова мережа 0,80 0,90 0,80 0,60 0,10
Маркетинг 0,70 0,50 0,60 0,40 0,10
Фінансовий стан 0,90 0,45 1,05 0,75 0,15
Витрати (у порівнянні з конкурентами) 1,50 0,50 1,75 1,25 0,25
Обслуговування покупців (клієнтів) 0,60 0,75 0,90 0,45 0,15
Загальна оцінка 6,53 4,56 6,94 4,88 1,00

 

Для з’ясування, у кого з конкурентів найсильніше або найслабше становище і наскільки значними є конкурентні переваги одних підприємств над іншими, порівнюють загальні зважені оцінки.

Загальна оцінка конкурентної сили дає змогу зробити висновки про те, чи має підприємство конкурентні переваги у порівнянні з кожним із суперників.

Таким чином, стратегічний аналіз оцінки конкурентної сили, формування показників конкурентної сили і конкурентних переваг дають можливість підприємству поліпшити довгострокову ринкову позицію.

 

Продукт малої організації

Рис 2.5. Стратегії малого бізнесу,

Стратегія участі у виробництві продукту великої організації пе­редбачає кооперацію з великим підприємством. Для запобігання зале­жності від великої фірми бажано, щоб мала організація співпрацювала з кількома великими партнерами, частка кожного з яких не перевищу­вала б 20% в загальному обсязі продажу.

Франчайіинг'може бути прикладом стратегії використання пере­ваг великої організації. Франчайзннг - одна з найпоширеніших форм господарського співробітництва великого і малого бізнесів у сфері збу­ту. Сутність цієї інтеграції полягає в тому, що головна (частіше велика) компанія укладає договір з малою фірмою про надання їй виняткового права реалізації або виробництва його продукції чи послуг під торго­вою маркою великої компанії. Доволі чисто згідно з договором велика компанія надає послуги та короткотермінові кредити на пільгових умо­вах, передає в оренду необхідне устаткування. У свою чергу, мала ор­ганізація гарантує, що підтримуватиме ділові контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходу.

Стратегії малих організацій спрямовані на мінімізацію конкурент­ної боротьби з великими організаціями та на максимальне використан­ня переваг малого бізнесу

 

Маркетинг у стратегії фірми

Найважливішим завданням стратегічного керування є встановлен­ня і підтримка динамічної взаємодії організації з навколишнім її сере­довищем, покликаним забезпечити їй переваги в конкурентній бороть­бі, що досягається за рахунок надання покупцеві продукту фірми. Тому маркетинг об'єктивно займає позицію однієї з провідних функцій стра­тегічного керування. Для цілого ряду організацій залежно від того, які вони переслідують ціпі і які реалізують стратегії^ маркетинг є ключо­вою функцією, що забезпечує їхнє успішне функціонування. Більше того, з переходом до філософії менеджменту, відповідно до якої фірма повинна у своїй діяльності цілком орієнтуватися на погреби клкнта (таїкеї сігіуєп тапа§етепі), а не намагатися робити вигідну для неї продукцію, що потім намагаються будь-яким способом реалізувати клієнту, маркетинг стає_,чимось більшим, ніж окрема функція мен еджм^н^^\^Оч

Маркетинг дедалі в більшій мірі стає субстанцією бізнесу, що про­низує усі сфери діяльності фірми Говорячи мовою фізіології, марке­тинг стає частиною мозку фірми і її душі, її почуттями і нарешті дже­релом імпульсу, що приводить у рух організм фірми і наповнює фірму життєвою енергією. Ось як образно охарактеризував маркетинг Пітер Дракер:

«Це весь бвнес, представлений у тім вигляді, як він виглядає з по­гляду кінцевого результату, тобто з погляду клієнтів». Таким чином, маркетинг відіграє особливу роль у стратегічному керуванні, що ктот-но виходить за рамки функцій продажу продукції і вивчення попиту.

У той же час необхідно зазначити, що розвиток маркетингу, у свою чергу, сприяв зміні філософії менеджменту, переходу до стратегічного керування. Змінювалися умови функціонування фірми, зроста­ла динамічність і ступінь впливу середовища на фірму і у відповідь на це розвивалася функція маркетингу. Прн ньому розвиток маркетингу одночасно ніс у собі і вимогу зміни концепції керування, і можливості керувати по-новому з орієнтацією на оточення, зокрема на потреби споживачів.

Ф. Котлер запропонував наступну схематичну ілюстрацію зміни ропі маркетингу в організації, що наочно показує, як маркетинг з однкї з функцій, здійснюваних організацією, поступово перетворився в її се­рцевину (рис. 3.2).

Можна висловити заперечення з приводу перебільшення значущо­сті маркетингу, тому що його ключова позиція характерна далеко не для всіх організацій. Однак якщо сприймати цю зміна як тенденцію, то слід зазначити, що вона цілком відповідає реальним процесам, котрі відбуваються останнім часом у бізнесі , якщо розглядати їх з позицій стратегічного керування.

Збалансована система показників (Balanced Scorecard – BSC)

Стратегічні цілі та модель BSC, яка використовується як інструмент комплексної оцінки ефективності бізнесу, узгодженість зі системою цінностей і стратегії підприємства, а також пов'язані т між собою зв'язками „причина-результат”

Для обґрунтування виробничих одиниць використовують системи їх оцінки. Однією з них є концепція ВSС (Ваlапсеd Sсогесаd -ВSC). Передумовою виникнення концепції ВSС було прагнення керівництва багатьох підприємств посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних виробничих груп - акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати багатовекторну політику управління великим підприємством, треба було мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, а також добре організовану і збалансовану систему стратегічного вимірювання виробничих одиниць.

ВSС охоплює стратегічно важливі напрями, а поточні, так звані діагностичні співставлення фактичних і планових показників є предметом уваги інших систем вимірювання виробничих одиниць, хоча на практиці провести між ними межу складно.

У багатьох компаніях, які впровадили ВSС, через деякий час вона почала перетворюватися на потужний засіб управління. ВSС є відкритою структурою.

Основна сфера впровадження ВSС - це переважно великі міжнародні диверсифіковані компанії. Протягом останніх років усе частіше відомі спеціалісти висловлюються на користь застосування ідеї ВSС на підприємствах середнього і малого бізнесу, а також у неприбуткових організаціях і державних установах. Отже, концепція ВSС однаково приваблива як для великих промислових компаній, так і для середніх і навіть невеликих підприємств.

Для впровадження цієї системи з самого початку повинна бути створена проектна група, до складу якої входять відповідальні працівники підприємства і консультанти. Саме ця група спеціалістів реалізує проект впровадження і вона ж несе відповідальність за його успіх.

Перше завдання проектної групи - визначення цілей. За допомогою представлення обраних цілей і завдань у вигляді моделі стратегічних зв'язків проектна група визначає взаємозв'язки "причина - результат" між обраними цілями. Потім обрані показники аналізують і пропонують висновки для здійснення управлінських дій.

 

Система показників відповідності (Accoyuntability Scorecard – ASC)

Система показників відповідальності (АSС) призначена для пошуку своєрідного "балансу інтересів" між самим підприємством і різними зацікавленими сторонами.

Процес практичного впровадження моделі ASC здійснюють у декілька етапів.

На першому етапі необхідно ідентифікувати ключові зацікавлені сторони. На нашу думку, оптимальна кількість груп від трьох-чотирьох до шести-восьми. Не варто занадто ускладнювати модель, оскільки орієнтація на велику кількість груп зацікавлених осіб призводить до «розмивання» стратегічних цілей і пріоритетів підприємства. Ключові зацікавлені сторони практично для будь-якого підприємства - це споживачі (покупці, клієнти), власники (акціонери), постачальники, менеджери і персонал. До цього переліку можуть також бути зараховані кредитори (інвестори), державні органи, громадські організації тощо, але тільки за умови, що їхні внески є справді значними і важливими для підприємства. Наприклад, для підприємства, яке значною мірою залежить від кредитів банку, включення у модель АSС групи кредиторів є цілком виправданим, але якщо частка отриманих від банку кредитів у пасиві є незначною краще цього не робити.

Для кожної групи зацікавлених осіб мають бути визначені внески, які підприємство отримує від них, і стимули (вигоди), які отримують від підприємства зацікавлені сторони. Вигоди і стимули потрібно згрупувати за пріоритетами, тобто розташувати таким чином, щоб було видно найважливіші з них.

Наступним етапом є визначення головних показників для внесків і стимулів. Наприклад, головним внеском акціонерів є капітал, а отриманим стимулом - приріст ринкової вартості акцій та дивіденди.

На останньому етапі вибрані показники аналізують і використовують в процесі прийняття стратегічних управлінських рішень.

Таким чином, послідовність впровадження моделі АSС є наступною:

Ідентифікація зацікавлених сторін.

Визначення внесків, отриманих від кожної зацікавленої групи осіб, і
стимулів, наданих підприємством цим групам.

Ранжування внесків і стимулів за пріоритетом (важливістю).

Визначення показників для кожного внеску і стимулу.

Практичне застосування вибраних показників для підготовки і
прийняття стратегічних управлінських рішень.

 

Змістовний модуль 2

 

Дискримінант ний аналіз

Кластерний аналіз

Виробнича стратегія

Таблиця 2.1

Кількість одиниць щоденного випуску Затрати праці (кількість зайнятих працівників) Граничний фізичний продукт змінних витрат
2 – 0 = 2
6 – 2 = 4
14 – 6 = 8
20 – 14 = 6
24 – 20 = 4
26 – 24 = 2

 

Динаміка сумарного фізичного продукту, що характеризується кількістю одиниць щоденного випуску з кожним залученням додаткової робочої сили, показана на рис. 2.2, а динаміка граничного фізичного продукту — на рис. 2.3.

На більшості підприємств здійснюються затрати відразу за кількома видами продукції, які одночасно змінюються навіть протягом короткострокового інтервалу. Для кращого з’ясування цієї проблеми, проаналізуємо динаміку на прикладі одного виду змінних затрат — кількості зайнятих працівників.

На рис. 2.2 показано, що відбувається з рівнем щоденного випуску, зафіксованого у фізичних одиницях, при зміні кількості працівників від нуля до семи. При цьому всі інші види затрат залишаються постійними. Як видно з рис. 2.2, випуск спочатку досить швидко зростає, а потім — повільніше в міру того, як до праці залучається все більша кількість працівників. Коли працівників більше семи, усе обладнання виявляється повністю використаним і тому додаткові працівники вже нічого не додають до випуску.

Рис. 2.2. Динаміка сумарного фізичного продукту

На рис. 2.3 представлені додаткові обсяги продукції, що створюються за рахунок залучення додаткової кількості працівників. Додатковий обсяг продукції, що виробляється кожною додатковою одиницею праці, являє собою різницю між кількістю продук­ції попереднього випуску й наступного і називається граничним фізичним продуктом змінних затрат.

Рис. 2.3. Крива граничного фізичного продукту

У нашому прикладі при збільшенні кількості працівників до двох граничний фізичний продукт становить дві одиниці випуску продукції; від двох працівників до трьох — він збільшується до чотирьох одиниць випуску. Перехід від трьох до чотирьох робітників дає максимальне зростання випуску. Потім із залученням кожного наступного додаткового працівника зростання випуску уповільнюється.

Розглянутий приклад демонструє модель, яку економісти вважають типовою для кривої граничного продукту, якщо в дослідженні використовується одна змінна. Початкове збільшення граничного продукту відображає переваги кооперації праці, групового виробництва і спеціалізації. Але після певного рівня збіль­шення кількості працівників супроводжується припиненням зростання, а потім і зменшенням граничного продукту. У випадку, коли йдеться про один вид змінних затрат, головною причиною кінцевого скорочення граничного фізичного продукту є «перенасичення» додатковими змінними затратами.

Низхідна частина кривої граничного фізичного продукту (див. рис. 2.3) ілюструє принцип, відомий як закон спадаючої віддачі (або граничної корисності). Цей закон свідчить про те, що при збільшенні однієї змінної за умови збереження незмінними обсягів усіх інших видів затрат у певний момент часу буде досягнута точка, за якою граничний фізичний продукт зменшуватиметься.

Закон спадаючої віддачі застосовується до всіх виробничих процесів та всіх змінних затрат, які необхідно врахувати при розробці стратегії виробничої діяльності підприємства.

Імовірність успіху

Висока

 

“тарілки з кашею” “перли” Привабливість

для фірми

 
 


Низька Висока

“програні справи” “бруньки”

 

 

Проекти в цій матриці ранжуються за двома осями:

Положення на горизонталі визначає привабливість проекту до фірми;

Положення по вертикалі задається ймовірність технологічного та комерційного успіху проекту на основі оцінки керівництвом фірми фази дослідження й аналізу.

 

Прогноз орендних операцій

Оренда — угода, згідно з якою орендодавець передає орендарю право користуватися за плату об’єктом оренди на певний період часу. Відповідно до міжнародних стандартів обліку оренду класифікують на фінансову та операційну.

Фінансова оренда — оренда, за якою до орендаря переходять усі ризики і переваги, пов’язані з об’єктом оренди. Така оренда забезпечує орендодавцю відшкодування капітальних витрат, а також прибуток на інвестований капітал.

Оренда називається операційною, якщо ризики і переваги, пов’я­зані з володінням об’єктом, не переходять до орендаря.

Підприємство за рахунок оренди будинків, обладнання та інших об’єктів основних засобів може нарощувати свої виробничі потужності. Орендовані основні засоби при фінансовій оренді не стають власністю орендаря, але їх відповідно до міжнародних стандартів необхідно відображати в балансі орендаря як активи та зобов’язання в рівних сумах на дату набрання чинності договору оренди. Підприємства можуть користуватися фінансовим лізингом, оформивши його договірними відносинами, де передбачаються всі умови оренди.

При фінансовій оренді в орендаря зростають довгострокові активи й водночас на цю ж суму збільшуються довгострокові зобов’язання щодо оренди (табл. 11.5). Хоча насправді засоби, орендовані підприємством, йому не належать, проте вони включаються в суму засобів, які належать підприємству. Таким чином, фінансова оренда є винятком із загального правила про те, що засоби підприємства включають суму засобів виробництва і права власності, що належать підприємству.

Початкову вартість орендованих основних засобів підприєм-
ство відшкодовує шляхом нарахування амортизації, виходячи з початкової вартості і терміну оренди. У нашому прикладі термін оренди — 5 років. Таким чином, прогнозована річна сума амортизації дорівнює 24 000 грн. (120 000 : 5), відшкодовується вона за рахунок прогнозованого прибутку.

Отже, орендар повинен щорічно відшкодовувати орендодавцю 24 000 грн. шляхом виплати коштів з одночасним зменшенням на цю ж величину зобов’язань за орендою (операція 3а).

Таблиця 11.5

Модель прогнозного балансу з оренди майна

Операції (грн.) Активи = Зобов’язання
Орендовані основні засоби Амортизація Витрати на оренду Грошові кошти Зобов’язання щодо оренди Прибутки та збитки
1. Первісна вартість орендованих основних засобів (договір оренди)              
120 000         120 000  
             
2. Амортизація (річна)   –24 000         –24 000
3. Орендна плата;              
а) відшкодування вартості       –24 000   –24 000  
б) виплата відсот­ків     – 2400      
4. Перенос оренд­них витрат     – 2400       –2400
5. Прогнозний баланс 120 000 –24 000 –26 400 69 600 96 000 –26 400

 

Річна сума відсотків (2400 грн.) сплачується грошовими коштами і відноситься на витрати з оренди (операція 3б).

Наприкінці прогнозованого періоду сума витрат з оренди відшкодовується за рахунок прогнозованого прибутку (операція 4).

При операційній оренді орендна плата відноситься орендарем у кожному звітному періоді на рахунок прибутків і збитків.

З проведеного аналізу змісту операцій з оренди можна зробити такі висновки:

— витрати з оренди відшкодовуються підприємством за рахунок прогнозованого прибутку;

— первісна вартість орендованого підприємством об’єкта компенсується за рахунок амортизації, що компенсується прогнозним прибутком.

За наявності в прогнозованій моделі вихідного балансу, який тут опущений з методичних міркувань, можна аналізувати структуру довгострокових активів, тобто співвідношення між власними довгостроковими активами й орендованим майном, структуру довгострокових зобов’язань — співвідношення між власним капіталом і довгостроковими зобов’язаннями, структуру активів і всієї сукупності операцій.

 

Види інвестиційних проектів

Інвестиції — процес взаємодії двох сторін: підприємця (ініціатора проекту) та інвестора (який фінансує проект).

Усі інвестиції можна поділити на дві основні групи:

— портфельні;

— реальні.

Портфельними інвестиціями називаються вкладення капіталу в групу проектів, наприклад, придбання цінних паперів різних підприємств.

Реальні інвестиції — це фінансові вкладення в конкретний, як правило, довгостроковий проект і зазвичай пов’язані з придбанням реальних активів.

За об’єктом використання розрізняють:

— інвестиції в майно (матеріальні інвестиції), наприклад, інвестиції в об

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти