ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Методика стратегічного обліку

 

Сучасні менеджери прийшли до висновку, що основна мета існування компанії полягає не лише в тому, щоб генерувати прибуток, забезпечувати достатню доходність капіталу та фінансових показників, чи просто виробляти якусь продукцію. Вимоги часу викликали необхідність більш чітко сформулювати, за що несуть відповідальність керівники, які відповідають за стратегію розвитку та процвітання підприємства, та менеджери нижчого рівня, які втілюють ці стратегії в життя.

Традиційні системи управління, що широко використовуються у практичній діяльності вітчизняних підприємств, передбачають відповідальність керівників за центрами виникнення доходів та витрат. На практиці, результати діяльності, втому числі і керівників, вимірюються у вартісній формі. Звіти про прибутки і збитки, які характеризують результати діяльності для окремих підрозділів підприємства, складаються за такою ж формою, що й звіт про прибутки та збитки підприємства або групи підприємств в цілому. Але, для забезпечення успішного функціонування і розвитку підприємства в майбутньому цього вже не достатньо.

Керівники підприємств розуміють, що для забезпечення успішного функціонування підприємства необхідно забезпечити формування конкурентних переваг, і ці переваги повинні бути не тільки у фінансовій фрі. Забезпечення досягнення такої мети викликало розробку і впровадження у діяльність підприємств методів стратегічного аналізу і планування.

Нові ринкові відносини потребують від керівництва планувати і інвестувати кошти не тільки у виробництво, але й в інтелектуальний капітал, встановлення системних відносин з споживачами та постачальниками, створення сучасних інформаційних систем, тобто у нематеріальні активи. Прагнення до отримання прибутків зараз і негайно стає на заваді прийняття правильних рішень на довгострокову перспективу. Тому виникла потреба ув'язати традиційні системи фінансових показників управлінського обліку з не фінансовими показниками задля приведення їх у відповідність з важливими для розвитку компанії цілями.

Так народилася ідея створення збалансованої системи ключових показників діяльності фірми (або стратегічних карт), як спосіб узгодження цілей діяльності підприємства та контролю над їх досягненням. Ця ідея не є новою. Використання нефінансових показників для опису діяльності підприємства широко використовувалося й раніше. Наприклад, в радянські часи використовувалися техпромфінплани, які дуже схожі на описувані зараз системи показників, але вони відображали реалії планової економіки. Ідея таких систем пропагувалася у Франції ще з початку 20-го сторіччя під умовною назвою «панель управління» (за аналогією «фірма-автомобіль»). Відмінність в них полягає в тому, що збалансована система ключових показників містить ретельно відібрані показники для реалізації узгодженої концепції стратегічного розвитку фірми. Ці системи є інструментом досягнення оптимальної збалансованості множини різних економічних факторів. Досягнення такої збалансованості і є стратегічною ціллю фірми.

Перший сучасний відомий опис методу системи збалансованих ключових показників діяльності підприємства належить Роберту Каплану і Девіду Нортону, які був опублікований в журналі Harvard Business Review в 1992 році Запропонована ними система показників мала назву модель стратегічних карт підприємства. Для створення такої системи показників ці автори виділили чотири ключові аспекти діяльності компанії:

- як повинна виглядати процвітаюча компанія в очах своїх акціонерів (власників);

- який імідж повинна мати компанія в очах споживачів, щоб досягти успіху в реалізації своєї місії;

- у організації яких внутрішніх бізнес-процесів компанія повинна досягти успіху, щоб виправдати очікування акціонерів (власників) і споживачів;

- яким чином компанія повинна діяти, щоб реалізувати свою місію.

Таким чином, чітко сформульована місія і стратегія лежать в основі всіх чотирьох ключових аспектів діяльності. Для кожного з них повинні бути сформульовані стратегічні і проміжні цілі, розроблена система показників і тенденцій

Окрім моделі стратегічних карт, яку запропонували Роберт Каплан і

Девід Нортон, зараз в науковій літературі можна знайти ще багато подібних

Ці моделі мають різний вид, містять різні системи показників, але вони об'єднані однією метою - призначені для оцінки ефективності діяльності підприємства у взаємозв'язку з його загальною стратегією.

Моделей стратегічних карт та багатьох експертів, в зміст систем збалансованих показників обов'язково повинні бути включені показники, які доповнюють інформацію з фінансових звітів і знижують ризик прийняття рішень. Вдало складені системи показників характеризують одночасно кінцеві показники (наприклад прибуток) та основні фактори діяльності. Це поглиблює поняття економічного контролю, яке виходить за межу тільки поточного контролю вартісних показників. Сучасне підприємство - це більше, ніж сума грошей інвестованих в бізнес, тому більшого значення набуває управління інтелектуальним потенціалом, політикою фірми на ринку, набутими знаннями, тощо.

Часто між групами фінансових та не фінансових показників важко провести межу, оскільки між ними існує причинно-наслідковий зв'язок. Тому системи збалансованих показників здатні виявити відповідність між теоретичними припущеннями про зв'язок різних показників та реальним характером цього зв'язку. Для ефективної роботи з такими картами важливо усвідомлювати взаємозв'язок між різними показниками діяльності підприємства. Так, якщо компанія хоче бути прибутковою, то вона повинна добиватися прихильності споживачів. Для того, щоб добитися прихильності споживачів, треба удосконалювати якість їх обслуговування, що, в свою чергу, вимагає розробки та втілення ефективних операцій на всьому ланцюзі створення вартості компанії.

Управління на основі ланцюга вартості є ефективним інструментом стратегічного управління, обліку та аналізу витрат підприємства. Цей обліково-аналітичний інструмент управління є складовою концепції стратегічного управління витратами підприємства SCM (Strategic Cost Management - стратегічне управління витратами підприємства). Концепція стратегічного управління витратами підприємства складається з таких облікових і управлінських інструментів, як:

- аналіз ланцюга вартості продукції;

- аналіз стратегічного позиціювання;

- аналіз факторів, що визначають (створюють) витрати.

Кожен складовий елемент даної концепції спрямований на розгляд ефективності управління витратами підприємства з точки зору їх

максимальної доцільності та ефективності при створенні економічної вартості продукції підприємства.

В межах розгляду концепції стратегічного управління витратами підприємства, ефективне управління витратами вимагає більш ширшого розуміння суті витрат кожного конкретного підприємства.

М. Портер охарактеризував та формалізував розширене трактування витрат підприємства у вигляді ланцюга вартості. Ланцюг вартості дня фірми, що займається будь-якою діяльністю - це узгоджений набір видів діяльності, що створюють цінність, починаючи з вихідних процесів від джерел постачання сировини і до готової продукції та її доставки кінцевому споживачу. Автор концепції розподіляє етапи створення ланцюга вартості на такі основні процеси, як виробництво, логістику, маркетинг та збут (продаж). З ними перетинаються допоміжні види діяльності такі, як управління персоналом, технологічні дослідження та розробки і інші види допоміжної діяльності, що беруть участь у процесі створення вартості продукту. Основний зміст концепції М. Портера в тому, що з точки зору стратегії розвитку компанії, головними результатами створення ланцюга вартості продукції є:

- оптимізація процесу створення та самої вартості продукту (оптимізація ефективності і структури витрат на продукт, собівартості продукту), його просування крізь різні організаційні підрозділи підприємства протягом усіх етапів життєвого циклу розвитку продукту;

- визначення ринкової позиції, напрямку прийняття рішень та цілей розвитку компанії щодо того чи іншого виду продукту.

Згідно з концепцією М. Портера виділяють такі складові витрат створення ланцюга вартості:

- - вхідний логістичний процес - складається з витрат на отримання зберігання, контроль товарно-матеріальних запасів, планування транспортних перевезень.

- - Операції - функціональні процеси, що складаються з витрат на процеси обробки, пакування, налагодження та обслуговування обладнання, його тестування та всі інші дії, що створюють та додають цінність кінцевому продукту.

- Вихідний логістичний процес - передбачає витрати на процеси та дії, що спрямовані на зберігання та доставку кінцевого продукту клієнтам (витрати на зберігання на складах, виконання замовлень, перевезення, управління дистрибуцією).

- Маркетинг та продажі - процес, що пов'язаний з витратами на пошук, заохочення та утримання покупців продукту, включаючи: витрати на вибір каналу збуту, рекламу, просування продукту на ринку, процес продажу, ціноутворення, менеджменту роздрібних продаж.

- Сервісне обслуговування - дії, котрі створюють додаткові витрати на підтримку та підвищення цінності продукту, включаючи: витрати на підтримку клієнтів, ремонтні послуги, навчання, модернізацію, запасні частини до продукту.

- Закупівля - процес, що передбачає витрати на додаткову сировини, сервіс, запасні частини, ремонт будівель і споруд, устаткування.

- Технологічні дослідження та розробки - процес, що передбачає створення додаткових витрат на розвиток технологій, дотримання послідовності дій в ланцюгу вартості, тощо (наукові дослідження та розробки, автоматизація процесів, дизайн та зміна дизайну виду продукту).

- Управління людськими ресурсами - складається з процесів, що пов'язані з витратами на рекрутинг персоналу, його розвиток, утримання (навчання), компенсаціями співробітникам, тощо.

- Інфраструктура фірми - даний процес складається з витрат на загальне керівництво, менеджмент, планування, правове забезпечення процесу виробництва продукції, фінансове забезпечення, бухгалтерський облік, загально виробниче забезпечення, управління якістю, тощо.

Контроль над усім спектром показників діяльності дає можливість керівництву побачити майбутні загрози та можливості для зміцнення фінансового і конкурентного стану підприємства, а також оперативно впливати на ситуацію.

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти