ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Методи стратегічного аналізу середовища підприємства

Аналіз середовища — це важливий інструмент управління підприємством. Він допомагає менеджерам різних рівнів забезпечувати баланс між підприємством і середовищем шляхом створення продукції та обміну її у зовнішньому середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності підприємства ресурси. У процесі взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем менеджерів цікавить насамперед те, як повинно вести себе підприємство у довгостроковій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими підприємствами підтримувати баланс в обміні із зовнішнім середовищем і забезпечувати при цьому стале функціонування підприємства.

У зовнішньому середовищі відбуваються динамічні процеси змін. Одні з цих процесів відкривають нові можливості для підприємства, створюють для нього сприятливі умови. Інші, навпаки, створюють додаткові труднощі. Для успішного виживання у довготерміновому періоді менеджери повинні вміти передбачати труднощі, з якими може зіткнутися підприємство у майбутньому, і нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому в процесі стратегічного аналізу необхідно зосередити увагу на майбутніх загрозах і можливостях, пов’я­заних зі станом зовнішнього середовища, а також врахува-
ти сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища підприємства.

Для стратегічного аналізу середовища використовуються такі методи: SWOT-аналіз; аналіз ланцюжка цінностей; оцінка конкурентоспроможності.

Метод SWOT(у перекладі з англ. — сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats)) ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства разом. За допомогою цього методу можна встановити взаємозв’язки між силою та слабкістю, які влас­тиві підприємству, і зовнішніми загрозами та можливостями. Спершу виявляють сильні і слабкі сторони, а також загрози та можливості, після цього встановлюють взаємозв’язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства. Томпсон і Стрикланд пропонували приблизно такий набір характеристик, висновок за якими дає можливість скласти список слабких та сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей, пов’язаних із зовнішнім середовищем.

Сильні сторони: Слабкі сторони:
високий рівень компетентності; відсутність чітких стратегічних напрямів;
адекватні фінансові ресурси; погіршення конкурентної позиції;
висока кваліфікація персоналу; застаріле обладнання;
добра репутація у покупців і клієнтів; низька прибутковість;
відомий лідер ринку; відсутність спеціалістів ключової кваліфікації і компетентності;
винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності підприємства; вразливість щодо відношення до конкурентного тиску;
можливість одержання економії від збільшення обсягу виробництва; наявність внутрішніх виробничих проблем;
захищеність від сильного конкурентного тиску; відставання у сфері досліджень і розробок;
технологія, що відповідає сучасним вимогам; вузька виробнича лінія;
наявність інноваційних здіб­но­стей і можливості їх реалізації; слабке знання ринкової ситуації;
переваги в сфері витрат; неспроможність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
перевірений часом менеджмент.  

 

 

Можливості: Загрози:
вихід на нові ринки або сегменти ринку; можливість появи нових конкурентів;
розширення виробничої лінії; сповільнення росту ринку;
збільшення випуску різноманітної продукції; зростаючий конкурентний тиск;
вертикальна інтеграція; несприятлива політика держави;
можливість перейти до групи, яка має кращу стратегію; зміна потреб і смаків споживачів;
прискорення росту ринку несприятливі демографічні зміни

В практичній діяльності підприємство може доповнити список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію.

Після складання списку сильних і слабких сторін підприємства, а також загроз і можливостей встановлюють зв’язки між ними. Для цього складають матрицю (рис. 1.5).

  Можливості 1, 2, 3 … Загрози 1, 2, 3 …
Сильні сторони    
1 2 3 Поле СіМ Поле СіЗ
Слабкі сторони    
1 2 3 Поле СліМ Поле СліЗ

Рис. 1.5. Матриця сильних і слабких сторін, можливостей та загроз

Ліворуч у матриці виділяють два блоки, в які вписують усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства. У верхній частині — блоки можливостей і загроз. На перетині блоків утворюються чотири поля: СіМ (сила і можливості); СіЗ (сила і загрози); СліМ (слабкості і можливості); СліЗ (слабкості і загрози). На кожному полі дослідник розглядає усі можливі парні комбінації і виділяє ті з них, які необхідно врахувати при розробці стратегії поведінки підприємства. Аналіз таких взаємопов’язаних чинників дає можливість зробити висновки про реальне становище підприємства і необхідність стратегічних змін.

Для успішного аналізу оточення підприємства за методом SWOT важливо не тільки виявити загрози і можливості, а й оцінити їх з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.

Для оцінки можливостей використовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 1.6).

Імовірність використання можливості Вплив
Сильний Помірний Малий
Висока Поле ВС Поле ВП Поле ВМ
Середня Поле СС Поле СП Поле СМ
Низька Поле НС Поле НП Поле НМ

Рис. 1.6. Матриця можливостей

У верхній частині таблиці позначають ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, малий).
У лівій частині зазначається імовірність того, що підприємство зможе скористатися можливістю. Одержані поля можливостей мають різне значення для підприємства. Можливості, які зафіксовані у полях ВС, ВП, СС, пріоритетні для підприємства, ними потрібно обов’язково скористатися. А ті, що представлені на полях СМ, НП, НМ, практично не заслуговують на увагу. Використати можливості, які потрапили на інші поля, можна за умови, якщо підприємство має достатньо ресурсів.

Подібним способом складається матриця загроз (рис. 1.7).

Імовірність реалізації загрози Можливі наслідки
зруйнування критичне становище важке становище легко позбавитися
Висока Поле ВЗ Поле ВК Поле ВВ Поле ВЛ
Середня Поле СЗ Поле СК Поле СВ Поле СЛ
Низька Поле НЗ Поле НК Поле НВ Поле НЛ

Рис. 1.7. Матриця загроз

У верхній частині таблиці вказуються можливі наслідки реалізації загрози для підприємства. Ліворуч відображають імовірність того, що погроза буде реалізована. Погрози, які потрапили на поля ВЗ, ВК, СЗ, показують велику небезпеку для підприємства і потребують негайної їх ліквідації. Загрози, зафіксовані на полях ВВ, СК, НЗ, також становлять небезпеку для підприємства і повинні ліквідуватися у першу чергу. Що ж до загроз, розташованих на полях НК, СВ, СЛ, то для їх усунення потрібен уважний і відповідальний підхід. Погрози, зафіксовані на інших полях, також не повинні проходити повз увагу керівництва підприємства.

Для аналізу середовища можна використовувати метод складання його профілю (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Профіль середовища

Фактори середовища Важливість для галузі А Вплив на підприємство В Спрямованість впливу С Ступінь важливості Д = А ∙ В ∙ С
       
       
       
       

 

Метод передбачає вписування окремих факторів середовища у таблицю. Кожному фактору експертним шляхом дається оцінка:

важливості для галузі за школою:

велика — 3; помірна — 2; низька — 1;

впливу на підприємство за шкалою:

великий — 3; помірний — 2; низький — 1; відсутність впливу — 0;

спрямованості впливу за шкалою:

позитивна — (+ 1), негативна (– 1).

Потім усі три експертні оцінки перемножують і у такий спосіб одержують інтегровану оцінку, яка показує ступінь важливості фактора для підприємства. За допомогою такої оцінки керівництво підприємства з’ясовує, які з факторів середовища мають більш важливе значення для підприємства і тому заслуговують на особливу увагу.

Аналіз середовища — це дуже складний і важливий процес для вироблення стратегії підприємства. Він потребує постійного спостереження і оцінки факторів, встановлення зв’язку між ними, а також виявлення сильних та слабких сторін підприємства, можливостей і загроз, які існують у зовнішньому середовищі.

Метод аналізу витрат і ланцюжка цінностей. Важливим елементом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, доставки, маркетингу продукції або послуг. Ланцюжок, що взаємопов’язує вартість окремих видів діяльності, починається з операцій із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва і випуску продукції, а також її просуванні на ринку до кінцевого споживача. Ланцюжок цінностей підприємства дає можливість оцінити основні види діяльності щодо створення продукту для споживача і вплив на процес виробництва допоміж­них видів діяльності.

Розкладаючи діяльність підприємства на окремі операції, стратегічно пов’язані дії та напрями діяльності, можна краще зрозуміти структуру витрат підприємства і визначити їх основні складові. Кожний вид діяльності у ланцюжку пов’язаний з витратами і зв’язує в свою чергу активи. Зіставляючи виробничі витрати підприємства і активи з окремим видом діяльності у ланцюжку цінностей, можна проаналізувати витрати.

Формування витрат за кожним видом діяльності окремо дає широкі можливості для стратегічного аналізу. Структура ланцюжка цінностей підприємства представлена на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Ланцюжок цінностей підприємства

Система обліку в Україні, побудована відповідно до міжнародних стандартів обліку, дає можливість аналізувати витрати як за елементами, так і за видами діяльності. Відмінності структури витрат за елементами від структури витрат за видами діяльності наведені у табл. 1.3.

Аналізуючи динаміку витрат підприємства і порівнюючи їх із співвідношеннями у конкурентів можна визначити певні тенденції розвитку підприємства та його конкурентів, прийняти відповідні стратегічні рішення. Інформацію для аналізу витрат можна отримати із звіту про фінансові результати (форма № 2), що входить до складу фінансової звітності підприємства.

У процесі оцінки виробничої діяльності слід звертати особливу увагу на показники, пов’язані з витратами виробництва, адміністративними та збутовими витратами. Для порівняння таких показників у динаміці та з показниками діяльності інших підприємств галузі можна використовувати відносні величини — коефіцієнти.

Таблиця 1.3

Аналіз витрат за елементами та видами діяльності

Елементи витрат Сума, грн. Оцінка витрат за видами діяльності Сума, грн.
Матеріальні витрати 90 000 Виробнича собівартість продукції (оцін­ка можливості пос­та­чаль­ни­ків, оформлення замовлень) 218 920
Витрати на оплату праці 110 000 Адміністративні витрати (оцінка ви­трат на обслуговування і управ­лі­ння підприємством) 47 150
Відрахування на соціальні заходи 41 250 Витрати, пов’язані з реалізацією про­­дукції (оцінка витрат на рек­ла­му, дослідження ринку, транс­пор­ту­вання та страхування готової продукції) 24 205
Амортизація 37 000 Інші операційні витрати (оцінка мож­ливих втрат від знецінення за­па­сів; реалізації оборотних активів; без­надійної дебіторської за­бор­го­ва­ності та ін.) 18 050
Інші опе­ра­ційні витрати 30 075
Разом 308 325 Разом 308 325

 

Коефіцієнт витрат виробництва (Квитр. вир) розраховується шля­хом ділення суми собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) на чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Якщо цей показник від періоду до періоду або у порівнянні з іншими підприємствами збільшується, то це може свідчити про підвищення вартості сировини, збільшення трудових витрат або витрат, пов’язаних з процесом виробництва продукції. Така динаміка коефіцієнта може означати, що підприємство в умовах конкуренції з метою відповідності якості продукції вимогам споживачів було змушене знижувати ціни.

Для оцінки адміністративних витрат у динаміці та порівняння з аналогічними підприємствами — конкурентами використовується коефіцієнт адміністративних витрат (Кадм. витр), який розраховується як відношення цих витрат до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Адмініс­тративні витрати розглядаються як постійні, або напівпостійні, тобто вони практично не залежать від обсягів реалізації. Для кож­ного підприємства існують специфічні обставини, які слід враховувати в аналізі.

Показники результатів діяльності підприємства також дають інформацію, яку можна використати для стратегічного аналізу тенденцій щодо зміни обсягів реалізації продукції, робіт, послуг та суми коштів, інвестованих підприємством в активи.

Для оцінки дохідності використовують два види показників рентабельності. Одні показники оцінюють рентабельність за відношенням до реалізації, інші — за відношенням до активів.

Перший показник називається коефіцієнтом валового прибутку (Кпр) і розраховується як відношення суми валового прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Цей показник характеризує ефективність не лише господарської діяльності, а й процесів ціноутворення. Якщо значення цього коефіцієнта вище, ніж середнє у конкурентів, то це означає, що господарська діяльність підприємства більш ефективна. Коефіцієнт валового прибутку показує, скільки копійок валового прибутку приносить кожна гривня обороту.

Про відносну ефективність господарської діяльності свідчить коефіцієнт чистого прибутку (Кч. пр). Його розраховують як відношення суми чистого прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Розглянуті вище показники рентабельності в процесі аналізу дають уявлення про господарську діяльність підприємства. Якщо коефіцієнт валового прибутку істотно не змінюється протягом кількох періодів (років), а коефіцієнт чистого прибутку має тенденцію до зниження, то це може бути пов’язано або зі збільшенням витрат, або з підвищенням ставок податку. Щоб з’ясувати причини змін слід вивчити усі фактори, пов’я­зані з формуванням чистого прибутку. Якщо спостерігається тенденція зниження валового прибутку, то це вказує на підвищення собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) у порівнянні з виручкою від реалізації. Остання може у свою чергу свідчити про зниження конкурентоспроможності продукції.

Для оцінки рентабельності операційної діяльності використовується коефіцієнт операційного прибутку (Коп. пр), який відображає частку операційного прибутку в сумі чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Друга група показників рентабельності характеризує взаємозв’язок прибутку та активів. Коефіцієнт рентабельності активів (Какт) розраховується як відношення чистого прибутку до середньої суми активів.

Показники рентабельності активів відображають загальну при­бутковість підприємства, яка залежить від ефективного управління активами.

Серед фінансових коефіцієнтів важливим показником є коефіцієнт рентабельності власного капіталу (Квл. кап). Він визначається як результат ділення чистого прибутку на середню суму власного капіталу. Цей коефіцієнт є одним із критеріїв, за яким власники приймають рішення щодо інвестицій.

Метод оцінки конкурентоспроможності підприємства ґрун­тується на аналізі галузі і оцінці конкурентів. У процесі такого аналізу виявляються головні фактори успіху та конкурентні критерії, за якими учасники ринку розподіляються на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.

Аналіз починається із виявлення ключових чинників успіху підприємства у даній галузі і важливих показників їх конкурентних переваг або недоліків. Після цього підприємство та його конкуренти оцінюються за кожним показником. Для цього можна використати шкалу оцінок від 1 до 10 (1 — дуже погано, 10 — дуже добре). На другому етапі оцінюються сильні сторони кожного із суперників і розраховуються підсумкові показники їх конкурентної сили. Після цього роблять висновки про ступінь конкурентних переваг або недоліків і визначають сфери, де позиції підприємства більш сильні або слабкі.

Розглянемо приклад незваженої оцінки конкурентної сили (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Незважена оцінка конкурентної сили підприємства

№ п/п Ключові чинники успіху Підприємство Конкуренти
А Б В
Якість продукції (послуг)
Репутація
Виробничі можливості
Рівень технології
Збутова мережа
Маркетинг
Фінансовий стан
Витрати (у порівнянні з конкурентами)
Обслуговування покупців (клієнтів)
Загальна оцінка

 

Із таблиці видно, що загальна оцінка підприємства — 62 бали. Це свідчить про його конкурентну перевагу над підприємством А, яке має загальну оцінку 43 бали, і підприємством В з оцінкою 44 бали. Конкурентна перевага підприємства тим вища, чим більший розрив його оцінки із загальними оцінками його конкурентів.

Для оцінки конкурентної сили підприємства за наявності відповідної інформації можна використовувати систему зважених оцінок. Такий підхід базується на припущенні, що різні показники конкурентної сили неоднаково важливі. Наприклад, при вироб­ництві товарів масового попиту головним показником конкурент­ної сили можна вважати більш низькі витрати, ніж у конкурентів. У системі зважених оцінок кожний показник конкурентної сили має певну вагу. Наприклад, найважливіші чинники можуть мати вагу 0,8. Якщо таких чинників кілька, то їх вага може становити 0,2—0,3. Система оцінок залежить від галузі і специфіки діяльнос­ті підприємства.

Зважені оцінки конкурентної сили підприємства визначаються як добуток оцінки за шкалою за конкретним показником конкурентної сили та її ваги. Загальна оцінка конкурентної сили підприємства розраховується шляхом підсумовування її зважених оцінок. Приклад зваженої оцінки конкурентної сили підприємства наведено у табл. 1.5.

Таблиця 1.5

Зважена оцінка конкурентної сили підприємства

№ п/п Ключові чинники успіху Підприємство Конкуренти Вага
А Б В
Якість продукції (послуг) 0,90 0,60 0,70 0,70 0,10
Репутація 0,16 0,02 0,18 0,08 0,02
Виробничі можливості 0,25 0,20 0,40 0,25 0,05
Рівень технології 0,72 0,64 0,56 0,40 0,08
Збутова мережа 0,80 0,90 0,80 0,60 0,10
Маркетинг 0,70 0,50 0,60 0,40 0,10
Фінансовий стан 0,90 0,45 1,05 0,75 0,15
Витрати (у порівнянні з конкурентами) 1,50 0,50 1,75 1,25 0,25
Обслуговування покупців (клієнтів) 0,60 0,75 0,90 0,45 0,15
Загальна оцінка 6,53 4,56 6,94 4,88 1,00

 

Для з’ясування, у кого з конкурентів найсильніше або найслабше становище і наскільки значними є конкурентні переваги одних підприємств над іншими, порівнюють загальні зважені оцінки.

Загальна оцінка конкурентної сили дає змогу зробити висновки про те, чи має підприємство конкурентні переваги у порівнянні з кожним із суперників.

Таким чином, стратегічний аналіз оцінки конкурентної сили, формування показників конкурентної сили і конкурентних переваг дають можливість підприємству поліпшити довгострокову ринкову позицію.

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти