ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Стратегічна піраміда, базові корпоративні стратегії, стратегії концентрованого, диверсифікованого та інтегрального зростання, стратегії скорочення

Корпоративна стратегія проявляється у тому, як диверснфіковава компанія підтверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у підприємств, куди диверсифікувалась компанія.

Розробка корпоративної стратегії для днверснфікованої компанії передбачає наступні 4 види дій:

1. Дії щодо досягнення дивщзсифікацп. Перша проблема днверсн-

нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, новоутвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостя­ми). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифі­кація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсю

льових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях,
де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях
корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх

посилення конкурентних позицій у довготерміновій перспективі і при­бутковості підприємств, к^'зн вк.з^д^но засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансую-

бництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваю­чи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрямки в

позиції на ринку. Загальний план управління днверснфікованою ком­панією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого зрос­тання більшості най перс пектнвнішнх підприємств, забезпечення нор­мального функціонування основних сфер діяльності, проведення захо­дів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низько прибут­не відповідних довготерміновим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед спо­
ріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну
перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес зі схожими технологія­
ми, аналогічним характером роботи і канапами збуту, тими самими по­
купцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги пе ред фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у не-позв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можли­вість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентосп­роможність деяких виробів компанії, поліпшуючи можливості визна­чених підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямками діяльності компа­нії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурен­тних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роб­лять спільні зусилля, що дає змогу досягти результатів роботи (сине­ргічної стратегічної відповідності серед родинних господарських під­розділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Та­кий аспект стратегії, як формула «2+2 = 5», ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення по­казників роботи корпорації та, отже, підвищення прибутків акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації у найперспективнші галузі. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду ін­вестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжи-рувати принадність інвестування у рвноманігні сфери діяльності для розподілу засобів у найперспективніші напрямки. Корпоративна стра­тегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, на­приклад, котрі постійно мають низький прибуток або перебувають у непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомен­дацій, що надходять від керівників нижчої ланки управління. Керівни­ки ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стра­тегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними вироб­ництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і прийма­ються радою директорів корпорації.

Рис 2.2. Визначення корпоративної стратегії диверсифікації компянї

 

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з низки підходів і напрямків, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, пов'язаних з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності водній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії у тому, щоб пока-

рмшової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досяг­нення цій мети ділова стратегія розробляється з наступних основних напрямків:

1.Реагування на зміни, що відбуваються у даній галузі, в економіці
вцілому, уполітнці та інших значимих сферах.

2.Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підхо­
дів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами.

3.Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4.Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на да-

роблятн заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на випий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

1)вирішеній питання, де фірм, має найбільші шанеи виграти кой-
курентну б оро ть бу;

2)розробка характеристик запропонованої продуюїД спроможних
залучити покупця і виокремити компанію серед інших:

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія
конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною -
деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів
або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної
боротьби

Рис 2. Визнач«шя стратегії1 для вузь копр офічьної компанії.

 

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є такі

1) прагнення стати виробником з низькими витратами[тим сплііьі прагнути одержати конкурентну перевагу, що базується на витратах):

якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перева

3) концентрація уваги на невеличкій ніші ва ринку шляхом якісні­шого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення спе­цифічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні дня кожної функцюпальної сфери діяль­ності, щоб підтримати конкурентоспроможність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямків посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключово­го функціонального напрямку усередині визначеної сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, але конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шля­хом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забез­печення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії у підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Крім цього, значення функціональ­ної стратегії у створенні управлінських орієнтирів для досягнення на­мічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві є планом виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратеги і досягнення виробничих цілей

Базова чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функці­ональні стратеги. Це процес неоднозначний, непростий у зв'яжу з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба мають своє бачення перспекти­ви. Складність ще н утому, що не завжди функціональні стратегії сти­куються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординува­ти, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за

Серед головних функціональних стратегій виокремлюють:

а) стратегію маркетингової діяльності;

б) інноваційну стратегію;

в) стратегію виробництва;

г) фінансову стратегію;

д) соціальну стратегію;

є) екологічну стратегію;

є) стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати в ста­дії обговорення. Якщо не скоординовані функціональні стратегії пере

даються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівни­ка - визначити невідповідності й усунути їх.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегі­ями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план ро­боти компанії Головна відповідальність за розробку операційних стра­тегій лягає на керівників середньої і ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті та прийняті вищестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління— складова частина коман­ди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок ма­ють стратегічно важливі для всієї корпорації завдання, і необхідно ма­ти стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіо­нальному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеруз виро­бництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стра­тегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Мене­джеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну ау­диторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бю­джету

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти