ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Включення маркетингу до стратегічного керування

Говорячи про більш конкретні питання включення маркетингу до стратегічного керування фірмою, у першу чергу слід зазначити, що то­му що маркетингова діяльність — це діяльність більш низького рівня стосовно вищого фірмового рівня, то стратегії фірми, самі виступаючі засобами для досягнення цілей фірми, стосовно маркетингової служби виступають у ролі цілей. І хоча на рівні маркетингової служби також розробляються стратегії маркетингу, вони не є стратегіями фірми, а тільки засобами їхнього виконання. У зв'язку з цим можна сказати, що маркетинг виконує у стратегічному керуванні дві функції:

* це засіб збору н обробки інформації для розробки і визначення
стратегій фірми;

♦ це засіб здійснення стратегій фірми.

Наприклад, якщо фірма здійснює стратегію розширення позиції на ринку, вона може її реалізувати або за рахунок збільшення обсягу спо­живання даного продукту покупцем, або за рахунок переманювання покупців конкурента, чи шляхом поглинання конкурента, або ж, наре­шті, за рахунок залучення нових покупців, що раніше не споживали ці­єї продукції. Можна використовувати і комбінацію цих засобів.

Рис.3.2. Зміна ролі маркетингу в організації

 

У реалізації даної стратегії фірми роль маркетингу, мабуть, винят­ково велика. Розглянута стратегія виступатиме для маркетингової слу­жби у вигляді мети, а визначені в стратегії засобу її реалізації - страте­гіями маркетингу.

Для того, щоб обрати маркетингові стратегії, у даному конкретно­му випадку службі маркетингу необхідно провести відповідне дослі­дження ринку, що повинно допомогти відповісти на такі запитання:

♦ чому одні клієнти купують продукт фірми, а інші не купують
його, купуючи прн цьому продукт конкурентів;

♦ як покупці використовують продукт фірми, що їм у ньому по­
добається і що не подобається;

♦ які додаткові дії можуть привернути увагу до продукту фірми;

♦ які групи покупців узагалі не споживають даний продукт і чо­му, і т. п.

Після відповіді на ці запитання маркетингова служба зможе зроби­ти пропозицію щодо маркетингового набору (тагкепп§ тіх), котрі бу­дуть засобом виконання маркетингових стратегій. Схематично даний процес зображено нарис. 3.3^

Важливу роль відіграє маркетинг у стратегічному плануванні. Ма­ркетингова служба забезпечує службу стратегічного планування необ­хідною інформацією, що лягає в основу розробки цілей для внутрішніх підрозділів. Дані ціпі службою маркетингу розгортаються в маркетин­гові плани, що реалізуються відповідними підрозділами маркетингової служби.

Узагальнюючнцсказалє; можна зробити висновок про те, що мар­кетинг відіграє особливу й винятково важливу роль у стратегічному керуванні. Пронизуючи весь його процеси, маркетинг уможливлює орієнтацію фірми на потреби споживачів і тим самим забезпечує більш гнучке й адаптивне включення фірми в навколишнє середовище. Мар­кетинг і стратегічне керування перебувають у діалектичній взаємодії. З одного боку, розвиток маркетингу, поряд з іншими процесами, сприяв переходу до стратегічного керування. Маркетинг є однієї з основ стра­тегічного керування. У той же час перехід до стратегічного керування став могутнім імпульсом до розвитку маркетингу і зміни його ролі у фірмі. Саме стратегічне керування висунуло маркетинг на передній план, істотно підвищивши його значущість і якісно змінивши його роль у здійсненні бізнесу.

 

 

ТЕМА 6. КЛАСИФІКАЦІЯ ТА ЕКОНОМІЧНЕ ОЦІНЮВАННЯ ВИРОБНИЧИХ ОДИНИЦЬ

1. Роль системи стратегічного вимірювання в управлінні бізнесом.

2. Збалансована система показників (Balanced Scorecard – BSC).

3. Система показників відповідності (Accoyuntability Scorecard – ASC).

4. Модель ділової переваги (ВЕМ) та піраміда результативності МакНейра.

5. Аналіз зовнішнього середовища фірми.

6. Аналіз внутрішнього середовища фірми.

 

 

Роль системи стратегічного вимірювання в управлінні бізнесом

 

 

Збалансована система показників (Balanced Scorecard – BSC)

Стратегічні цілі та модель BSC, яка використовується як інструмент комплексної оцінки ефективності бізнесу, узгодженість зі системою цінностей і стратегії підприємства, а також пов'язані т між собою зв'язками „причина-результат”

Для обґрунтування виробничих одиниць використовують системи їх оцінки. Однією з них є концепція ВSС (Ваlапсеd Sсогесаd -ВSC). Передумовою виникнення концепції ВSС було прагнення керівництва багатьох підприємств посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних виробничих груп - акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати багатовекторну політику управління великим підприємством, треба було мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, а також добре організовану і збалансовану систему стратегічного вимірювання виробничих одиниць.

ВSС охоплює стратегічно важливі напрями, а поточні, так звані діагностичні співставлення фактичних і планових показників є предметом уваги інших систем вимірювання виробничих одиниць, хоча на практиці провести між ними межу складно.

У багатьох компаніях, які впровадили ВSС, через деякий час вона почала перетворюватися на потужний засіб управління. ВSС є відкритою структурою.

Основна сфера впровадження ВSС - це переважно великі міжнародні диверсифіковані компанії. Протягом останніх років усе частіше відомі спеціалісти висловлюються на користь застосування ідеї ВSС на підприємствах середнього і малого бізнесу, а також у неприбуткових організаціях і державних установах. Отже, концепція ВSС однаково приваблива як для великих промислових компаній, так і для середніх і навіть невеликих підприємств.

Для впровадження цієї системи з самого початку повинна бути створена проектна група, до складу якої входять відповідальні працівники підприємства і консультанти. Саме ця група спеціалістів реалізує проект впровадження і вона ж несе відповідальність за його успіх.

Перше завдання проектної групи - визначення цілей. За допомогою представлення обраних цілей і завдань у вигляді моделі стратегічних зв'язків проектна група визначає взаємозв'язки "причина - результат" між обраними цілями. Потім обрані показники аналізують і пропонують висновки для здійснення управлінських дій.

 

Система показників відповідності (Accoyuntability Scorecard – ASC)

Система показників відповідальності (АSС) призначена для пошуку своєрідного "балансу інтересів" між самим підприємством і різними зацікавленими сторонами.

Процес практичного впровадження моделі ASC здійснюють у декілька етапів.

На першому етапі необхідно ідентифікувати ключові зацікавлені сторони. На нашу думку, оптимальна кількість груп від трьох-чотирьох до шести-восьми. Не варто занадто ускладнювати модель, оскільки орієнтація на велику кількість груп зацікавлених осіб призводить до «розмивання» стратегічних цілей і пріоритетів підприємства. Ключові зацікавлені сторони практично для будь-якого підприємства - це споживачі (покупці, клієнти), власники (акціонери), постачальники, менеджери і персонал. До цього переліку можуть також бути зараховані кредитори (інвестори), державні органи, громадські організації тощо, але тільки за умови, що їхні внески є справді значними і важливими для підприємства. Наприклад, для підприємства, яке значною мірою залежить від кредитів банку, включення у модель АSС групи кредиторів є цілком виправданим, але якщо частка отриманих від банку кредитів у пасиві є незначною краще цього не робити.

Для кожної групи зацікавлених осіб мають бути визначені внески, які підприємство отримує від них, і стимули (вигоди), які отримують від підприємства зацікавлені сторони. Вигоди і стимули потрібно згрупувати за пріоритетами, тобто розташувати таким чином, щоб було видно найважливіші з них.

Наступним етапом є визначення головних показників для внесків і стимулів. Наприклад, головним внеском акціонерів є капітал, а отриманим стимулом - приріст ринкової вартості акцій та дивіденди.

На останньому етапі вибрані показники аналізують і використовують в процесі прийняття стратегічних управлінських рішень.

Таким чином, послідовність впровадження моделі АSС є наступною:

Ідентифікація зацікавлених сторін.

Визначення внесків, отриманих від кожної зацікавленої групи осіб, і
стимулів, наданих підприємством цим групам.

Ранжування внесків і стимулів за пріоритетом (важливістю).

Визначення показників для кожного внеску і стимулу.

Практичне застосування вибраних показників для підготовки і
прийняття стратегічних управлінських рішень.

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти