2. Ринковою позицією і загальногосподарською стратегією (часткою ринку, ступенем доступу до джерел фінансів і сировини, лідерством у галузевій конкуренції і т.д.).

На основі аналізу зовнішнього середовища фірми і внутрішніх можливостей компанія вибирає відповідну інноваційну стратегію – наступальну, оборонну, авангардну, імітаційну.

Наступальна стратегіяхарактерна для фірм, діяльність яких базується на принципах “підприємницької конкуренції” і які випускають на ринок товари з принципово новими споживчими якостями. Вона властива малим інноваційним фірмам, а також великим об’єднанням, корпораціям, що диверсифікують свою діяльність.

Оборонна стратегія спрямована на підтримання наявних конкурентних позицій фірми на існуючих ринках. Головна складова такої стратегії – оптимізувати співвідношення “витрати – результати” в інноваційних процесах.

Авангардну стратегію найчастіше використовують корпорації, що мають сильні ринкові й технологічні позиції. Вони зазвичай зберігають дуже гарну репутацію і їм не потрібно витрачати багато зусиль для забезпечення достатнього попиту на пропоновані нові товари чи послуги.

Імітаційну стратегію застосовують майже усі фірми в тій чи іншій мірі, а також і компанії, яким не вдається бути піонерами в просуванні на ринок тих чи інших нововведень. При цьому вони в більшості випадків копіюють основні споживчі властивості нововведень малих інноваційних фірм чи корпорацій – лідерів.

Розроблення стратегії можна здійснювати трьома шляхами: зверху вниз, знизу вверх і за допомогою консультативної фірми.

Дуже важливо, щоб інвестори і розроблювачі нового продукту були переконані, що компанія зуміє конкурувати з іншими новими надходженнями на ринку. Для цього розробляють бізнес-план.

Охарактеризуйте дві складові попиту на інновації.

Аналіз попиту на інноваційну продукцію — один з найважливіших напрямків у діяльності організацій, що займаються інноваційною діяльністю.

В умовах ринкової економіки аналіз попиту на інноваційну продукцію має першорядне значення. Він проводиться у таких напрямках:

· аналіз потреби в нововведенні, що випускається, чи в новій послузі;

· аналіз попиту на нововведення і пов'язані з ним послуги і впливу на них різних факторів;

· аналіз впливу попиту на результати діяльності підприємства;

· визначення максимальної можливості збуту й обґрунтування плану збуту з урахуванням вирішення перших трьох завдань, а також виробничих можливостей фірми.

Особливості розвитку нововведень і їхні різновиди багато в чому визначають специфіку аналізу попиту на них у кожному конкретному випадку. Насамперед необхідно уточнити, до яких нововведень — базисних чи удосконалених — відноситься продукція, попит на яку підлягає вивченню. Таку ідентифікацію можна здійснити двома способами.

По-перше, за допомогою побудови кривих життєвих циклів продукції на основі даних про обсяги тривалості її чи пропозиції збуту на ринку. Якщо циклічна хвиля укладається в більш високу і термін життя продукції невеликий відносно «великої» хвилі, йдеться про еволюційні чи часткові нововведення.

По-друге, підприємство, що вироблює інноваційну продукцію, має провести порівняльний аналіз параметрів раніше виробленої і нової продукції за певною схемою. При цьому виявляються:

· наявність у конструктивній розробці нового виробу в порівнянні зі старим, принципово інших підходів, наприклад, не відомих раніше законів і закономірностей;

· кількість нових деталей, вузлів у виробі чи операцій у технології;

· додаткова сума витрат на зміну виробу і її частка у витратах на новий виріб.

Охарактеризуйте конкурентоспроможність як джерело нововведень.

Теорія конкуренції виходить із того, що кожен суб’єкт конкуренції має визначений індивідуальний набір конкурентних переваг. До них можна віднести:

 споживчу цінність товару;

 продуктивність бізнесу;

 інноваційний потенціал;

 виробничу й маркетингову кваліфікацію персоналу;

 якість менеджменту;

 рівень гнучкості й адаптації.

Якщо звернутися до теоретичних положень, сформульованих М.Портером стосовно глобальної конкуренції, то переваги концентруються на факторах виробництва, інвестиціях і накопиченому багатстві.Разом із тим ретроспективний аналіз глобальних процесів розвитку конкуренції в останні роки не підтверджує універсальність цього теоретичного підходу.

Конкурентні переваги, на думку Г.Д.Ковальова, суто індивідуальні і, тією чи іншою мірою, їх досягають за рахунок одночасного використання ресурсних, інвестиційних можливостей і накопиченого багатства.Саме таке поєднання і створює істотні, відмінні конкурентні переваги.Економічне зростання визначають кількістю і якістю природних і трудових ресурсів, обсягом основного капіталу і нововведеннями.

Фактори економічного зростання за Ковальовим Г.Д. наведено в табл. 5.1.

Фактор зростання	Вага кожного
1. Збільшення трудовитрат
2. Підвищення продуктивності праці, у тому числі за рахунок: 1) нововведень (інновацій) 2) капіталу 3) освіти і професійної підготовки кадрів 4) економії, зумовленої масштабами виробництва, поліпшення розподілу ресурсів
Разом

Із таблиці бачимо, що підвищення продуктивності праці є найважливішим фактором конкурентоспроможностівиробничого підприємця.

Продуктивність праці зростає на базі нововведень і підвищення рівня професійної підготовки працівників. Технічний прогрес визначає близько 28% приросту національного доходу. Якщо на практиці інновації в капіталовкладення тісно взаємозалежні, то їхній сукупний внесок у приріст доходу складе близько 47%.

У зв’язку з цим зрозуміло, що коли немає діючих механізмів нововведень, то зберігається відстала технологічна база і неможливо підтримувати конкурентоспроможність бізнесу.

Розкрийте сутність віолентної (силової) та патієнтної (нішової) стратегії.

.Віолентна (силова) стратегія характерна для фірм, що діють у сфері великого стандартного виробництва товарів і послуг.

Джерелом сили цих фірм є масове виробництво продукції доброї (середньої) якості за низькими цінами.

Девіз фірм: "Дешево, але пристойно" (але не "Дорого і погано").

Приклади: автомобілі "Тойота", "Шевроле", холодильники "Сіменс", сигарети "Мальборо", "Кемел" та ін.

Після досягнення визначеної межі на ринку фірма, як правило, приймає рішення про:

 здійснення подальшого розвитку у вигляді освоєння нових ринків збуту;

 організацію нового виробництва;

 стратегічне розроблення технології;

 використання переваг широкомасштабних наукових досліджень;

 подальший розвиток збутової мережі;

 велику рекламну компанію.

Патієнтна (сегментна) стратегія притаманна фірмам, що обрали шлях вузької спеціалізації. Вона передбачає виготовлення особливої, унікальної продукції для обмеженого кола споживачів.\

Девіз фірм: "Дорого, зате добре".

Для фірми-патієнта характерними будуть такі фактори розвитку:

 наявність групи лідерів (ентузіастів, які працюють в одному напрямку і ділять всі труднощі однаково;

 згуртованість колективу навколо групи ентузіастів;

 мобільність і гнучкість переходу до новацій;

 неускладнені організаційні зв’язки;

 невеликий управлінський апарат;

 значна взаємозамінність фахівців;

 зміна наукової спрямованості в ході життєдіяльності фірми;

 творча атмосфера в колективі;

 інтелектуальний продукт значний;

 уміння формувати потреби ринку, виходячи зі своїх потреб.

У таких фірмах доцільно мати інноваційного менеджера, головна мета якого знизити ризик у життєдіяльності фірми і створити комфортні умови для співробітників.

1 234