Д– 1)процес проникнення фірми в інші галузі виробництва. 2)поширення господарської діяльності на нові види діяльності. Більшість вузькоспеціалізованих компаній все більше звертають увагу на Д, коли їх бізнес переживає пік розвитку. Стратегія Д використовується для того, щоб організація не стала надто залежною від одного стратегічного господарського підрозділу.

Щоб визначити, чи дійсно Д визріла і виправдана, необхідно оцінити ефективність підрозділів компанії як самостійних підприємств. Порівняння фактичної і передбачувальної ефективності не дає точного результату. Рішення про Д має прийматися на основі очікувань чи прогнозів. Але не варто відмовлятися від спроб визначити вплив Д на положення акціонерів. При розробці стратегії Д варто користуватись трьома критеріями: 1.Галузь яка обрана для Д, має бути достатньо привабливою, тобто забезпечувати прибуток на вкладений капітал. Привабливість галузі визначається наявністю в ній прийнятного конкур-ного та ринкового середовища. 2. Критерій витрат на входження в галузь. Витрати на входження в галузь не повинні перевищувати потенційний прибуток від роботи в ній. Чим привабливіша галузь тим вищі бар’єри на вхід. 3. Критерій додаткових переваг. Диверсифікація в нові напрямки має підвищувати ефективність існуючих і нових підрозділів компанії. Ймовірність отримання результату 1+1>2 зросте, якщо диверсифікація відбувається в галузі з конкурентно значимим співпаданням ланцюжків цінності; це дозволяє знизити вит-ти; обмінюватись технологіями та досвідом; створювати цінні компетенції і можливості, а також ефективно використовувати наявні ресурси. Якщо додаткових переваг не створюється, диверсифікація навряд чи дасть бажаний результат.

На оптимальний результат можна розраховувати при відповідності всім трьом критеріям.

Не існує готової формули для визначення готовності компанії до диверсифікованості. Взагалі диверсифікованість назріла, якщо: звужуються можливості розвитку поточного бізнесу; диверсифікованість відкриває нові можливості підвищення споживчої цінності товарів компанії або зміцнення її конкурентного положення; можна перенести наявній компетенції й можливості в інші галузі; диверсифікованість у суміжні галузі дозволяє скоротити витрати виробництва; у компанії є фінансові й організаційні ресурси для диверсифікованості. Компанії однієї галузі обслуговують різні ринкові ніші, і кожна має свої сильні й слабкі сторони, тому вони обирають різні способи диверсифікованості й приступають до цього процесу в різний час.

20. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорого коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик («не всі яйця в одному кошику»), а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності – є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції"), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Власне саме проблема керованості великих компаній і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свідчить, що імовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для нового товару на старому ринку - 33%; для старого товару на новому ринку - 20%; для нового товару на новому ринку - 5%.

Стратегія диверсифікації – проникнення у зовсім нові сфери, для зміни , доповнення або заміни пр-ції, що випускається.

Причинами цього є:

1.Перенасиченнія ринків на яких діє п-во, скорочення попиту

2.Є фінансові рес-си, які можна вкласти в іний бізнес

3.Можливості ( вир-чі потуж-ті, сир-на, кваліф-ція, розробки) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками д-ті.

4.Існ-ня антимонопольного рег-ня ,що не дає розвивати в-во в даній галузі

5.При освоєнні напрямків д-ті, що мають наявними пільги, існує можливість скоротити рівень сплати податків.

6.Вихід на м/н ринки

7.перспектива кооперативних зв’язків з прогресив-ми орг-ціями.

Стратегія спорідненої диверсиф-ї. – викор-ня хоча б одного наявногог ф-ра в-ва: технології, постач-ків, сир-ни, ноу-хау з упр-ня, маркетингу, каналів збуту і т.д.

Стратегія неспорідненої та конгломератної діверсифікаці.- освоєння нових видів прод-в.

1-ша – новий продукт –доповнення до основного, сприяє його збуту;зміни торкаються вир-го потнціалу.

2-га - новий продукт не пов’язан з осн-м, потребує нової вир-чої та збут-ої сис-ми, направленої на нового спож-ча з новими потребами (“держава в державі”)

Стратегія зменш-ня розмаху диверсиф-ції (відсічення зайвого) – сис-ма рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напрямків д-ті.

Вертикальна та горизонтальна інтеграції, переваги та недоліки.

Д – процес проникнення фірми в інші галузі виробництва. Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб організація не стала надто залежною від одного стратегічного господарського підрозділу.

Розділяють зв'язану й незв'язану (конгломератну) Д-ність, що іноді називають латеральною Д. У свою чергу, зв'язана Д може бути вертикальною або горизонтальною

Вертикальна інтеграція, або зв'язана вертикальна Д,- це процес придбання або включення до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску старого продукту на щаблях до або після виробничого процесу. Вер-на інтеграція полягає в тім що підприємства воліють створювати необхідні для виробничого процесу товари й послуги самостійно, усередині підприємства замість того, щоб купувати їх на ринку в інших підприємств. Стратегія інтеграції виправдана, коли підприємство може підвищити свою рентабельність, контролюючи стратегічно важливі ланки в ланцюзі вир-ва й збуту продукції.

Переваги: 1)зростання прибутку за рахунок спільного використання ресурсів і взаємодії різних підрозділів. 2)зростання економії на масштабах вир-ва. 3)отримання доступу до джерел сировини.

Недоліки: 1)Усунення дій ринкових сил, спотворює картину конкуренції. 2)Необхідність великих капіталовкладень в галузь і зростає ризик. 3)Повільна адаптація до нових технологій. 4)Більш високі поточні витрати. 5)Дорогий вихід із галузі.

Горизонтальна інтеграція, або зв'язана горизонтальна Д-ність, - це об'єднання підприємств, що працюють і конкурують в одній області діяльності. Головною метою горизонтальної інтеграції є посилення позицій фірми в галузі, шляхом поглинання певних конкурентів або встановлення контролю над ними. Горизонтальне об'єднання може допомогти домогтися економії на масштабі виробництва й/або знизити небезпеку конкурентної боротьби, розширити спектр товарів або послуг. важливою причиною горизонтальної диверсифікованості є географічне розширення ринків; у цьому випадку поєднуються компанії, що роблять однотипну продукцію, але виступають на різних регіональних ринках.

Переваги: 1)зниження рівня конкуренції. 2)розширення спектру товарів та послуг. 3)зниження географічного розширення ринків.

Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 Следующая