ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Загальноконкурентні стратегії за М.Портером. Основні ознаки та ризики впровадження цих стратегій.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конку­рентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер. Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:- лідирування у зниженні витрат (цін); - диференціація; - фокусування.

Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перева­гами, завдяки яким підприємство може їх досягти. Запропоновані М. Портером у книзі “Стратегія конкуренції” (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успі­хів

Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.

Лідирування на основі зниження витрат (цін).

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні прориви великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва.

Основні ознаки: Виробничі характеристики: “ніх­то не зробить це дешевше”. Стандартизована продукція: тіль­ки кілька різновидів, обмежені­сть вибору. Висока продуктивність у розра­хунку на 1 робітника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення ниж­ньої границі ринкових цін: лі­дерська позиція дає змогу вико­ристовувати ціни як наступаль­ну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржи-нальний прибуток при великих оборотах. Ризики: При технологічному прориві — ризик втратити пе­ревагу. Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат (“витрати конверсій”) на реконструкцію (ліквідацію) масового виробни­цтва. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосере-дження на проблемах витрат. Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо зве­сти до мінімуму переваги ди­ференціації.

Диференціація. Основні ознаки:Виробничі характеристики: “ні­хто не зробить це краще”. Маркетингові особливості: “наші продукти (послуги) — найкращі серед інших”. Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, дета­лями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які переви­щують витрати на отримання рі­зноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність. Ризики: Привабливість диференціації може стати меншою, ніж еко­номічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, до­рого коштує. Потреби у диференціації змен­шаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різ­ницю між товарами .

Фокусування.

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (фокусуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на носить вузькому сегменті ринку. Стратегія фокусування – це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується

Основні ознаки:Виробничі характеристики: “ви­готовлене саме для тебе”. Маркетингові особливості: “ми задовольняємо твої потреби кра­ще за всіх”,Спеціалізація на певну нішу: се­гмент покупців, географічний ре­гіон, кінцеве споживання. Конкурентні переваги захищаю­ться: а) лідируванням на основі зни­ження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою дифе­ренціацією. Ризики: Скорочення відмінностей у ха­рактеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі . За рахунок подальшої сегмен­тації ринку всередині стратегі­чної цільової групи, що здійс­нює конкурент .

 


27, Кон­ку­рен­то­спро­мож­ність підприємства за М.Портером, І.Ан­со­ффом.

Конкурентоспроможність підпр-ва — це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні вир-ого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

Конкурентоспроможність організації не є її постійною характ-кою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовн та внутр середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конкурентоспр-ть організації — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підпр-ва з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурент-сть підпр-ва залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.

Оцінка конкурентоспроможності за АНСОФФОМ:

Складається з трьох коефіцієнтів.

1. Перший коефіцієнт – Стратегічні капіталовкладення (в виробничі потужності

- У розробку стратегії

- У навчання персоналу

 

- Якщо зобразити графік, то перше йде точка віддачі, по середині на підйомі – поточні інвестиції, і най верхня точка це оптимальні інвестиції. К. визначається , як різниця Інв. Пот та базових поділених на різницю Інв. Оптимальних та базових)

 

2. Стратегічні нормативи (К. визначається, як ділення поточних стратегій до оптимальних, і значення повинно бути менше 1)

3. Стратегічні можливост – Коефіцієнт визначається, як співвідношення Р. поточних до Р. оптимального.)

Отже, конкурентоспроможність визначається, як кубічний корень з добутку вищесказаних трьох коефіцієнтів. А КСП= α *К1+ β *К2+ γ*К3

 

 


Тримірна схема Абеля

Важливий крок у визначенні бізнесу і загалом в матрично­му підході зроблений Д. Абелем, який запропонував визнача­ти галузь бізнесу в трьох вимірюваннях :

групи покупців, що обслуговуються (хто?);

потреби покупців (що?);

технологія, що використовується при розробці і вироб­ництві продукту (як?).

 

Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додат­ковий, третій чинник для визначення бізнесу - технологію. Спочатку на схемі встановлюється положення по­чаткового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положен­ня по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявле­них споживчих потреб або визначити можливості скорочен­ня витрат виробництва за рахунок зміни технології виробни­цтва і збуту продукції.

 

 


© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти