|
Загальноконкурентні стратегії за М.Портером. Основні ознаки та ризики впровадження цих стратегій.
Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер. Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:- лідирування у зниженні витрат (цін); - диференціація; - фокусування. Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти. Запропоновані М. Портером у книзі “Стратегія конкуренції” (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства. Лідирування на основі зниження витрат (цін). Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні прориви великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Основні ознаки: Виробничі характеристики: “ніхто не зробить це дешевше”. Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору. Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржи-нальний прибуток при великих оборотах. Ризики: При технологічному прориві — ризик втратити перевагу. Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат (“витрати конверсій”) на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосере-дження на проблемах витрат. Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації. Диференціація. Основні ознаки:Виробничі характеристики: “ніхто не зробить це краще”. Маркетингові особливості: “наші продукти (послуги) — найкращі серед інших”. Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність. Ризики: Привабливість диференціації може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує. Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами . Фокусування. Зміст такої стратегії полягає в отриманні (фокусуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на носить вузькому сегменті ринку. Стратегія фокусування – це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується Основні ознаки:Виробничі характеристики: “виготовлене саме для тебе”. Маркетингові особливості: “ми задовольняємо твої потреби краще за всіх”,Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання. Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою диференціацією. Ризики: Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі . За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент .
27, Конкурентоспроможність підприємства за М.Портером, І.Ансоффом. Конкурентоспроможність підпр-ва — це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні вир-ого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо. Конкурентоспроможність організації не є її постійною характ-кою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовн та внутр середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конкурентоспр-ть організації — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підпр-ва з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурент-сть підпр-ва залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності. М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки. Оцінка конкурентоспроможності за АНСОФФОМ: Складається з трьох коефіцієнтів. 1. Перший коефіцієнт – Стратегічні капіталовкладення (в виробничі потужності - У розробку стратегії - У навчання персоналу
- Якщо зобразити графік, то перше йде точка віддачі, по середині на підйомі – поточні інвестиції, і най верхня точка це оптимальні інвестиції. К. визначається , як різниця Інв. Пот та базових поділених на різницю Інв. Оптимальних та базових)
2. Стратегічні нормативи (К. визначається, як ділення поточних стратегій до оптимальних, і значення повинно бути менше 1) 3. Стратегічні можливост – Коефіцієнт визначається, як співвідношення Р. поточних до Р. оптимального.) Отже, конкурентоспроможність визначається, як кубічний корень з добутку вищесказаних трьох коефіцієнтів. А КСП= α *К1+ β *К2+ γ*К3
Тримірна схема Абеля Важливий крок у визначенні бізнесу і загалом в матричному підході зроблений Д. Абелем, який запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірюваннях : групи покупців, що обслуговуються (хто?); потреби покупців (що?); технологія, що використовується при розробці і виробництві продукту (як?).
Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий, третій чинник для визначення бізнесу - технологію. Спочатку на схемі встановлюється положення початкового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положення по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб або визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.
|
|
|