Важливу роль у реалізації технологічного підходу у роботі організаційних психологів відіграє психолого-оргаиізаційиеконсультування. Аналіз його змісту дає можливість висловити низку положень, а саме:

1. Психолого-організаційне консультування єпохідним від більш загального виду діяльності «консультування»,під яким розуміють будь-яку форму падання допомоги щодо змісту, процесу або структури задачі чи серії задач, де консультант не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим людям, якінесуть за це відповідальність [13].

2. Психолого-організаційне консультуванняслід розуміти як метод вдосконалення соціальної практики, основне призначення якого полягає в наданні допомоги організаціям,їх менеджерам та персоналу щодо вдосконалення практики

управління, підвищення ефективності діяльності організації в цілому та індивідуальної ефективності (професійній та особистісній) кожного менеджера і працівника.

3. Психолого-організаційне консультування — це вид професійної діяльності, ідо здійснюється окремими особами та консультаційними фірмами, і потребує сне ціальної глибокої і серйозної підготовки фахівців для його проведения.

Слід зазначити, ідо за своєю сутністю психолого-оргапізаційне консультування є, з одного боку, видом консультування, пов'язаним з управлінням організаціями, а з іншого — спеціальним видом психологічного консультування. Тому у процесі исихолого-оргапізаційного консультування необхідно чітко враховувати його особливості, порівняно з іншими видами психологічного консультування.

Психолого-оргапізаційне консультування відрізняється від інших видів за такими показниками:

1. За змістом:

а) пов'язаність з трудовою, професійною діяльністю людей, а не з їх приватним життям.

Всі види психологічного консультування можна поділити па дві групи (рис. 7.1).

До першої групи належить консультування, яке стосується приватного життя особистості (групи). Сюди можна віднести індивідуальне та сімейне консультування.

Другу групу утворює консультування з проблем професійної, трудової діяльності людей. До неї входить консультування з проблем індивідуальної професійної діяльності (вибір професії, професійне становлення, адаптація до професії, зміна професії тощо), а також консультування з проблем професійної діяльності та розвитку організації (психолого-організаційпе консультування).

Коли ми говоримо про психолого-організаційне консультування, то можна стверджувати, що цей вид належить до другої групи. Маючи певний самостійний зміст, він, швидше за все, може бути пов'язаним з іншими видами консультування.

2. За об'єктами впливу та аналізу:

• пов'язаність з діяльністю насамперед організацій, а також окремих груп людей, особистостей, які працюють в дій;

Рис. 7.1. Основні види психологічного консультування

• наявність високого соціального статусу та рівня професійної підготовки і розвитку значної частини клієнтів (керівників організацій), порівняно із <<се-редньостатистичиими» клієнтами в інших сферах консультування.

3. За технологіями здійснення:

• необхідність аналізу складної системи показників, які характеризують діяльність організації (мета, структура, технології, організаційне середовище, етап розвитку організації тощо), та забезпечення комплексності втручання внаслідок консультативного впливу;

• наявність специфічних етапів консультування:

• розширеної діагностичної фази (з використанням методів спостереження, тестів, вивчення продуктів діяльності, документів тощо);

• наявність спеціального етапу моделювання організаційних процесів з метою розвитку організації тощо);

• використання не лише індивідуальних форм консультування, а й групових (групових і міжгрупових дискусій, ділових ігор, тренінгів тощо);

• підвищення вимог до дотримання психологом етичних норм діяльності та правил конфіденційності, оскільки на відміну від індивідуального та сімейного консультування (де психолог здебільшого працює на «чужій» території, наприклад, в консультпункті) при психолого-організаційному психолог тривалий час перебуває безпосередньо в організації, і від його поведінки залежить як збереження авторитету керівника, так і гарантія роботи працівників, запобігання напруженості між адміністрацією та персоналом, міжособистіспих конфліктів між працівниками.

Аналізуючи основні підсистеми організації 1.1], можна з упевненістю говорити про те, що психолого-організаційне консультування виявляється у наданні консультантом допомоги щодо функціонування всіх структурних підсистем організації:

• цілей та завдань організації;

• структури організації;

• людських ресурсів (менеджери та персонал);

• технологій та методів діяльності організації.

Основні види психолого-організаційного консультування поділяють на дві групи (рис. 7.2.).

До першої групи належать види психолого-організаційного консультування, які стосуються безпосередньо діяльності організації, зокрема:

• визначення цілей та завдань організації, стратегії ЇЇ розвитку;

• обгрунтування та оптимізація структури організації;

• вибір технологій діяльності організації.

Рис. 7.2. Основні види психолого-організаційного консультування

До другої групи відноситься консультування з проблем управління людськими

ресурсами.Воно реалізує консультаційні послуги при вирішеннітаких питань:

• планування людських ресурсів;

• відбір менеджерів та персоналу організацій;

• формування управлінської та виконавчої команди в організації;

• адаптація менеджерів і персоналу організацій;

• забезпечення позитивної мотивації менеджерів і персоналу організацій;

• створення умов для задоволенняпрацею менеджерів і персоналу організацій;

• розвиток професійної кар'єри менеджерів і персоналу організації;

• попередження та подолання професійного стресу й синдрому «професійного вигорання» у менеджерів і персоналу організацій та ін.

До того ж даний вид консультування є найбільш «психологічним»за своєю сутністю. Це зумовлено такими причинами:

• основним об'єктом аналізу та впливу виступає не технічна сторона і відповідні матеріально-економічніресурси, якце здебільшого притаманне іншим видам консультування, а «людський фактор», тобто конкретні особи або групи осіб зі своїми неповторними індивідуально-психологічнимиособливостями, які дуже впливають на ефективність управління;

• методи впливу, які використовує консультант при реалізації цьоговиду консультування, також мають специфічний характер: пов'язані звпливом насамперед на психіку людей (їх потреби, мотиви, цінності, здібності, особливості характеру й темпераменту тощо), а не зрозв'язанням технічних завдань. Наприклад, методи, які мають відношення до збільшення економічних ресурсів, бь^мьіигя нових виробничих фондів;

• здійснювати такий вид консультування мають спеціально підготовлені фахівці— психологи-консультанти.

Проте необхідно враховувати те, що певне «психологічне навантаження» мають й інші види психолого-організаційного консультування, які стосуються функціонування інших структурних підсистем діяльності організації:

• цілей та завдань організації (оскільки вони нерозривно можуть бути пов'язані з потребами та мотивами діяльності окремих особистостей, передусім керівництва);

• структури організації (вона може мати відношення до спрямованості особистості керівників);

• технологій та методів (серед методів, що забезпечують функціонування та розвиток організації важливе місце відведено методам керівництва, «психологічними» за своєю сутністю).

Але водночас зауважимо, що найбільш «рельєфно» психологічний зріз пси-холого-оргапізаційного консультування простежується на рівні провідної підсистеми будь-якої організації — людей.

Реалізація ефективного психолого-організаційного консультування в організаціїпередбачає впровадження певної моделі.Аналіз тематичної літератури, а також власний досвідавтора щодо цього виду консультування в організаціях дає підстави стверджувати, що така модель повинна включати наступні основні компоненти [4|:

1. Мотиваційний компонент — визначення рівня наявності мотивації керівників та персоналу організацій щодо психолого-організаційногоконсультування і формування у них вираженої позитивної мотивації стосовно отримання такого виду допомоги.

2. Когнітивно-смисловий компонент — психологічний аналіз основних запитів керівників і персоналу організацій щодо здійснення психолого-організаційного

консультування практичними психологами (у відповідності з виділеними основними критеріями).

3. Операційно-технологічний компонент — обгрунтування доцільності використання організаційними психологами різних стратегій, методів та форм психо-лого-організаційиого консультування, введення його основних етапів залежно від специфіки запитів керівників.

4. Особистісний компонент — визначення основних професійио-особистісних якостей організаційного психолога, необхідних для ефективного психолого-ор-ranізаційного консультування.

5. Організаційний компонент — аналіз використання практичними психологами можливих організаційних форм психолого-оргапізаційпого консультування керівників залежно від типу організації, виду запиту тощо.

П сихолого-організаційне консультування відіграє важливу роль у реалізації технологічного підходу в діяльності організаційних психологів, яка проявляється в тому, що:

1. Психолого-організаційне консультування пов'язане насамперед з корекційпо-розвивальпим компонентом технології, тобто найбільш складним і завершальним. А отже, успішність його здійснення значною мірою впливатиме на ефективність упровадження технології в цілому.

2. Психолого-організаційне консультування дає можливість реалізувати декілька стратегій корекційпо-розвивального компонента технології: а) навчальну (наприклад, формування психологічної культури менеджерів та персоналу з певних питань життєдіяльності організації) або процесуальну (наприклад, психологічне забезпечення лопгітюдпого процесу введення змін в організацію); б) індивідуальну (при роботі з конкретними менеджерами чи працівниками) або групову (при роботі з командою) форму консультування. Варіативність цих стратегій дає можливість впроваджувати корекційно-розвивальний компонент доволі гнучко, залежно від конкретних потреб організації та персоналу.

Далі розглянемо кожну зі складових загальної моделі психолого-оргаиізаційпо-го консультування. '

7.2. Мотиваційний компонент моделі психолого-організаційного консультування

Вивчення реального управлінського досвіду показує, що мотивація менеджерів і персоналу щодо отримання психологічної допомоги з проблеми діяльності та розвитку організації не є чітко вираженою. Вона іноді спостерігається лише в деяких менеджерів і працівників:

— які через високий творчий потенціал мають значний рівень загальної управлінської, професійної і психологічної культури та відповідно потребу у самопізнанні, самоаналізі і самовдосконаленні своїх професійних та особистіспих якостей;

— які пройшли спеціальну психологічну перепідготовку на курсах, семінарах, трепіпгах, що виступила деяким «каталізатором» її актуалізації такої мотивації;

- які орієнтовані па впровадження сучасних та інноваційних підходів в організаціях і розуміють важливість психологічної готовності менеджерів та персоналу до діяльності;

— які знаходилися в реальних «кризових» ситуаціях у процесі діяльності, де нсихолого-управліпські знання стали в пригоді при розв'язанні тих чи піших проблем тощо.

Крім того, якпоказує практика, серед більшості керівників і працівників організацій така мотивація представлена на дуже низькому рівні або зовсім відсутня.

До основних причин, якізумовлюють такий етап справ, па думку авторів, можна віднести:

• соціально-економічні причини (низький соціально-економічнийрозвиток суспільства; примат економічних проблем над духовно-нсихологічними; орієнтація значної кількості населення на «виживання» будь-якими можливими засобами, які часто передбачають ігнорування (свідомо чи несвідомо, повністю або частково) психологічних особливостей людської життєдіяльності);

• психологічні причини (низький рівень психологічної культури всуспільстві; недостатня орієнтація суспільної свідомості вцілому па необхідність психологічного забезпечення життєдіяльності людей та психологічного захисту особистості, відсутність розгалуженої мережі психологічних служб у різних соціальних галузях; відсутність кваліфікованих спеціалістів-психологів зпроблем практичної психології управління організаціями тощо).

На основі аналізу зазначених причин можна чітко стверджувати, щодо провідних умов формування позитивної мотивації менеджерів та персоналу організацій стосовно психолого-ерганізаційного консультуванняналежать.

• психологічна просвіта менеджерів і персоналу та розкриття можливостей психології, зокрема, в оптимізації діяльності організації (шляхом проведення спеціальних семінарів, треніпгів зрізних проблем організаційної психології);

• створення розвиваючого психологічного середовища в організаціях, що сприяє «актуалізації» потреби в психологічних знаннях та їх практичному використанні в процесі менеджерської і трудової діяльності;

• розкриття можливостей психологічних служб у психологічному забезпеченні діяльності та розвитку організації;

• спеціальна підготовка фахівців у сфері організаційної психології -тощо.

7.3. Когнітивно-смисловий та операційний компоненти моделі психолого-організаційного консультування

Аналіз когнітивно-смислового компонента психолого-управлінського консультування,тобто «реальних» запитів керівників і працівників організацій, дає підстави говорити про те, що типологію їх запитів можна здійснювати за такими основними критеріями:

• суб'єкт запиту;

• зміст проблеми;

• ступінь актуалізації та осмислення запиту;

• надання певного виду психологічної допомоги;

• міра складності проблеми;

• ступінь екстремальності проблеми та ін.

Щодо першого критерію (суб'єкта запиту)можна сказати, що конкретні питання часом надходять від різних категорій працівників:

• від керівників організації або «управлінської команди» в цілому (стосовно тієї чи іншої проблеми, пов'язаної, наприклад, з вибором найбільш адекватного стилю управлінської діяльності в конкретній ситуації, або відпрацювання ефективніших способів взаємодії в цій команді);

• від персоналу організації (наприклад, стосовно певних психологічних ускладнень, що виникають у працівників при взаємодії один з одним, при виникненні різних стресових ситуацій тощо).

Другий критерій (зміст проблеми) характеризується диференціацією запитів, яка може здійснюватися відповідно до різних психолото-врганізащійних проблем, що виникають в організації. Наприклад, щодо психологічної готовності менеджерів до управління такі компоненти класифікуються за різними критеріями.

По-перше, вони стосуються двох рівтіів аналізу управління — планування, організація, контроль діяльності організацій і прийняття управлінського рішення, вплив на людей, врахування потреб, мотивів, інтересів персоналу, спілкування, попередження конфліктів тощо |2|. Тобто запити порушують широке коло проблем, зважаючи па два значення змісту психологічної готовності: а) широке (коли йдеться про Готовність керівників до управління організаціями в цілому, тобто їх здатність забезпечувати реалізацію як першого, так і другого рівнів управління): б) вузьке (коли акцептується увага на готовності керівників забезпечувати власне психологічний аспект управління організаціями).

По-друге, коли йдеться про власне психологічну готовність до управління, то запити можуть стосуватися її основних компонентів (мотиваційний, когпітивний, операційний, особистісиий). Наприклад, запит з мотиваційного компонента готовності може стосуватися до недостатнього прояву мотивації керівника щодо здійснення управлінської діяльності або пезбалапсованосп різного виду мотивів (пріоритет мотивів зовнішньої привабливості управлінської діяльності над іншими їх видами — соціальними, власне управлінськими тощо). Запит щодо змісту ког-нітивного компонента готовності може стосуватися необхідності розширений або поповнення тих чи інших знань з організаційної психології. Запит щодо змісту операційного компонента може відображати необхідність падання психологічної допомоги керівнику у використанні, наприклад, прогностичних або контролюючих умінь і павичок, а щодо змісту особистіспого компонента — наприклад, потребу керівника в корекції власних характеристик, які стосуються, скажімо, взаємодії з працівниками (проявів гуманізму або, навпаки, більшої вимогливості).

Стосовно третього критерію (ступінь актуалізації та осмислення запиту) слід сказати, що менеджери або працівники можуть звертатися з чітко визначеним запитом (приміром, щодо визначення шляхів формування «управлінської команди») або так званим «розмитим» запитом, не до кіпця осмисленим і опрацьованим (наприклад, щодо загального підвищення успішності діяльності організації, введення «чогось нового, сучасного»).

Четвертий критерій — надання менеджерам або персоналу психологічної допомоги, яка може виявлятися на двох рівнях:

• інформаційному (отримання певної інформації з тих чи інших психолого-ога-иізаційних питань, наприклад, особливостей використання керівником позитивної чи негативної стратегії формування мотивації працівників до діяльності);

• нрактичпо-дієвому рівні (наприклад, проведення діагностування з метою визначення стилю управлінської або професійної діяльності; проведення психологічної експертизи щодо ефективності прийняття групових управлінських рішень; проведення соціально-психологічного тренінгу з подолання комунікативних бар'єрів у процесі спілкування тощо).

За п'ятим критерієм («ступінь складності проблеми») запити можуть розподілятися на:

• запити-завдапня (наприклад, провести діагностику основних мотивів управлінської діяльності та визначити шляхи їх врахування);

• запити-проблеми (наприклад, запит стосовно введення певних організаційних змін у зв'язку з трансформацією типу організації).

Зрештою, за шостим критерієм («ступінь екстремальності проблеми») запити можуть поділятися на дві основні групи. До першої належать такі, що стосують-

ся тих чи інших проблем менеджерської або трудової діяльності, пов'язаних із нормальними, стабільними умовами життєдіяльності організації і самого керівника (наприклад, запит щодо необхідності і можливих шляхів підвищення рівня рефлексії в процесі діяльності, адекватного визначення своїх «реальних» та «потенційних» професійних можливостей тощо). Другу групу становлять запити, які стосуються падання психологічної допомоги менеджерам або працівникам в умовах екстремальних, стресових ситуацій (прихованого чи відкритого конфлікту керівника з колективом або з окремими працівниками, проблем особисто-сімейпо-

го життя тощо).

Операційний компонент моделі пов'язаний перш за все з визначенням основних етапів і вибором адекватних стратегій та методів психолого-оргапізаційиого

консультування.

Основні етапи консультування можна представити таким чином: / етап — формування потреби у менеджерів і персоналу організацій у зверненні про допомогу до консультанта (співвідноситься з мотиваційним компонентом моделі);

2 етап — аналіз, уточнення та формування замовлення на консультування (співвідноситься з когнітивно-смисловим компонентом моделі);

3 етап — етап власне психолого-організаційного консультування (співвідноситься з операційно-технологічним компонентом моделі);

4 етап — оцінка результативності консультування.

Зміст першого і другого етапів у загальному вигляді представлений вище, а тому розглянемо суть третього етапу, який включає такі підетапи:

а) аналіз та уточнення основних проблем, яісі потребують вирішення;

б) вибір стратегії консультування та консультативний вплив;

в) моделювання та підтримка психолого-організаційних процесів з метою розвитку організації (менеджерів, персоналу).

Реалізація зазначених етанів передбачає вибір необхідних стратегій та індивідуальних і групових методів консультування.

На першому підетапі основними є діагностичні методи, до яких належать: а) проведення інтерв'ю з керівником та працівниками; б) використання тестових методик для вивчення особливостей управлінської або професійної діяльності (наприклад, методики для вивчення загальної психологічної готовності керівника до управління, творчого потенціалу менеджерів і персоналу, орієнтації па адміністративні чи лідерські якості, орієнтація на себе, па справу та на людей тощо); в) використання тестових методик для вивчення індивідуальпо-психологічних особливостей менеджерів і працівників (наприклад, тест Ксттела та ін.); г) використання тестових методів для вивчення особливостей оцінки діяльності керівника працівниками та психологічних проблем, які існують у колективі (методика для вивчення стилю керівництва, методика для вивчення соціально-психологічного клімату в колективі, соціометрія тощо) |5; 6; 7; 11; 12].

На другому підетапі важливим є вибір адекватної стратегії консультування [1; 3 |, що має базуватися, як вважають автори, на врахуванні таких параметрів: а) від кого надійшло замовлення (хто є суб'єктом запиту); б) аналізу суті проблеми, яку необхідно вирішити; в) «соціального» замовлення та фінансово-організаційних можливостей суб'єкта запиту (чого він прагне досягнути в результаті консультування та які має фінансово-матеріальпі можливості); г) організаційного статусу психолога (чи він працює безпосередньо в організації, чи поза її межами) та його професійних можливостей (чи володіє він конкретними технологіями, методами тощо). Реалізація тієї чи іншої стратегії консультування тісно пов'язана з використанням індивідуальних і групових методів навчання та консультування.

Наприклад, стосовно замовлення, яке надійшло від «управлінської команди» організації і стосується когнітивного й операційного компонента психологічної готовності, адекватною буде стратегія навчання, яка полягатиме в тому, що психолог може провести цикл семінарів-тренінгів щодо розкриття суті тих чи інших проблем, які існують в організації (за допомогою такої індивідуальної форми нав чання, як проблемні лекції), та ьідпрацювання певних управлінських умінь та павичок, які стосуватимуться, наприклад, оптимізації адекватної взаємодії членів команди між собою (за допомогою групових форм навчання — соціальпо-психо-логічний тренінг, відеотренінг, рольові та ділові ігри тощо). Це може провести психолог, що працює в організації, або поза її межами. При цьому використання тих чи інших методів навчання, наприклад відеотренінгу, буде обумовлено деякими технічними можливостями організації, пов'язаними з наявністю відеотехпіки.

Що/і.0 іншої проблеми, яка надійшла, наприклад, від керівника організації, по можливих шляхах оптимізації його стилю управління, адекватною буде стратегія спеціаліста, коли психолог може провести необхідне обстеження самого керівника та колективу, установити певні закономірності в оцінці стилю (скажімо, виявити можливе розходження між думкою керівника про свій стиль та думкою колективу) і спільно з керівником проаналізувати існуючі проблеми та визначити можливі шляхи їх вирішення. Основним методом консультування тут буде індивідуальна консультаційна бесіда |7; 8].

Коли ж від менеджерів і персоналу надійшло замовлення на запровадження певних інновацій в організації (нових інформаційних технологій, форм управлінської діяльності, формування позитивної мотивації працівників стосовно нововведень тощо), яка має свого досвідченого психолога або може запросити психолога-копсультап-та з незалежного консультативного центру та профіпаисувати його роботу, то доцільною буде процесуальна стратегія. Особливість її полягатиме в тому, що психолог перебуватиме у складі «управлінської команди», або в процесі індивідуальної роботи з керівником/працівниками завжди сприятиме осмисленню найбільш пріоритетних завдань на кожному підетапі, аналізувати особливості «просування» організації вперед при вирішенні тих чи інших завдань, визначати проблеми та фактори, які блокують цей рух тощо. Така стратегія, яка базується па поєднанні як індивідуальних, так і групових методів консультування, передбачає високий рівень кваліфікації психолога, особливого дотримання ним правил конфіденційності, а також наявність психологічної сумісності між керівником та психологом.

Варто наголосити, що фактично вибір та здійснення процесуальної стратегії пов'язаний з третім підетапом — моделюванням і підтримкою психолого-органі-заційних процесів задля розвитку організації (керівника).

І нарешті, четвертий етап (оцінка результативності консультування), що пов'язаний з визначенням ступеня досягнення в процесі консультування основних його цілей.

7.4. Особистісний та організаційний компоненти моделі психолого-організаційного консультування

Особистісний компонент психолого-організаційного консультування передбачає наявність у психолога глибоких знань із загальних проблем організаційної психології; Бажаним є наявність певного управлінського досвіду. Мабуть, таке консультування має проводити копсультапт-універсал [9; 101, який є фахівцем з широкого кола нсихолого-оргапізаційпих проблем. Обов'язковим є дотримання правил

конфіденційності, необхідність в якому є більш вираженою, ніж при індивідуальному консультуванні, а також стратегії партнерства та створення умов для професійного й особистісного розвитку і саморсалізації кожного працівника організацій. Основні організаційні форми исихолого-організаційного консультування (організаційний компонент) можуть бути виділені за двома критеріями:

• територіальпо-організанійпа підпорядкованість психологів;

• професійпо-кількіспий склад консультантів.

За першим критерієм (територіально-організаційна підпорядкованість психологів) виділяють наступні форми психолого-організаційпого консультування:

• консультування психологом, що працює безпосередньо в організації;

• консультування психологом, який працює за межами організації (в консультаційних агенціях, бюро тощо).

«Внутрішньо-організаційне» психологічне консультування має такі переваги:

• конкретне знання психологом проблем організації та індивідуально-психоло-гічпих особливостей клієнта;

• можливість системного вивчення проблем;

• використання процесуальної стратегії консультування тощо.

Натомість «внутрішньо-організаційне» консультування має певні недоліки:

• підпорядкованість штатного психолога керівнику;

• матеріальна залежність психолога від адміністрації;

• необхідність підтримки постійного психологічного контакту з працівниками і керівниками організації тощо.

До переваг «зовнішнього» консультування належать:

• незалежність від керівництва організації;

• більш об'єктивна оцінка («погляд зі сторони»);

• досвід роботи з іншими організаціями тощо. Недоліки такого виду консультування:

• територіальна віддаленість консультпунктів;

• недостатнє знання конкретних проблем організації;

• наявність феномена «тимчасового», «чужого» спеціаліста, який дуже не зацікавлений в діяльності організації тощо.

До основних організаційних форм нсихолого-управліпського консультування, які виділені за другим критерієм (професійно-кількісним складом консультантів), належать:

• індивідуальне консультування (здійснюється одним консультантом);

• діадпе консультування (здійснюється двома консультантами, які можуть бути спеціалістами з різних аспектів проблеми, наприклад, консультант з проблем управління і власне психолог);

• «консультування командою» (здійснюється групою консультантів, які викопують певні функції).-

Викопуючи ті чи інші професійні завдання, нсихолог-копсультапт повинен враховувати переваги та недоліки тих чи інших організаційио-функціональних моделей. Так, до переваг «індивідуальної» моделі належать:

• самостійність психолога у визначенні проблеми;

• незалежність у виборі методів та способів падання психологічної допомоги;

• відносна швидкість розв'язання професійних завдань;

• відсутність «небажаних свідків» при здійсненні тих чи інших професійних помилок тощо.

До недоліків «індивідуальної» форми роботи відносяться:

• однобокий, часом навіть стереотипний, підхід при визначенні та вирішенні психологічної проблеми;

• відсутність професійного спілкування, що може негативно позначитись па сутіпроблеми («бачення лише свого аспекту»), виборі методів та форм надання психологічної допомоги;

• відсутність можливостівиправити помилки у процесі розв'язання професійногозавдання, а непісля його завершення тощо.

Серед переваг «діадної» та «командної»- моделей необхідно зазначити:

• зростання інтелектуального,творчого потенціалу учасниківпрофесійної взаємодіїпри визначенніта вирішенні тих чи інших психологічних проблем;

• наявність професійного спілкування, щодає можливість всебічно підійти до визначення суті проблеми («можливість побачити всі без винятку її аспекти»), вибору методів та форм наданняпсихологічної допомоги;

• можливість завчасно виправитипомилки в процесі розв'язання професійного завдання,а непісля його закінчення тощо.

Тим часом «діадна» та «командна» моделі мають свої недоліки:

• можливість виникнення комунікативних бар'єрів (професійних, психологічної несумісності тощо) у процесі взаємодії;

• необхідність вироблення єдиного професійно-смисловоготезаурусу;

• необхідність ґрунтовного засвоєння навичок ефективної сумісної діяльностітощо. Використання тих чи інших організаційнихформ консультування залежить від

конкретнихпсихолого-управлінських проблем та специфіки діяльностіпсихологічної служби організації.

Упровадження зазначеної моделі психолого-оргапізаційного консультуванняможе сприяти, па думку авторів, більш успішному вирішеннюпсихолого-унрав-лінських проблемі, відповідно, підвищенню ефективностіуправління організаціями.

Ефективність психолого-організаційного консультуванняможна визначити якміру досягнення основних його цілей.

Підчас аналізу проблеми авторами була розроблена й апробована система критеріїв ефективності психолого-організаційного консультування, до якоїналежать:

• па рівні клієнта;

• па рівні консультанта |2; 4],

У свою чергу, критеріїпсихолого-оргаиізаційпого консультування на рівні клієнтаможна розподілити па види нижчогорівня:

• па рівні консультуванняперсоналу (керівпика-нрацінпиків);

• па рівні консультування організації.

Основнимикритеріями ефективності консультативногопроцесу нарівні клієнта при консультуванні персоналу є:

• мотивація /іо діяльності та розвитку;

• професійна компетентність та ефективність діяльності;

• міжособистіспі стосунки;

• емоційне самопочуття;

• ціннісніорієнтації тощо.

До основних критеріїв ефективності консультативногопроцесу па рівні клієнтапри консультуванні організації належать:

• мотивація доефективної діяльності та організаційного розвитку;

• ефективністьдіяльності (організаційна структура, прийняття управлінських рішень, реальні результатидіяльності);

• соціальио-нсихологічіїий клімат;

• емоційне самопочуття;

• цінності, установки, норми поведінки(організаційна культура)тощо.

До групи основних критеріїв ефективності консультативногопроцесу на рівні консультантаналежать:

• підвищеная загальної компетентності;

• вдосконалення в опануванні конкретними техніками;

• особистіше зростання тощо.

Для зазначених критеріїв розроблено систему спеціальних методів, яка включає групи методів для визначення показників:

• па рівні персоналу та організації;

• об'єктивні та суб'єктивні;

• кількісні та якісні.

До методів вивчення ефективності консультування організації належать: а) методи вивчення образу організації (методика Р. Лейкерта «Профілі) організаційних характеристик») та методи вивчення організаційних парадигм («Шкали організаційних парадигм» Л. Константина); б) методи активного соціального навчання (соціально-психологічні трепіпги, ситуаційно-рольові ігри, мозкові штурми, креативпі групи, фокус-групи, групи конфліктів тощо) 12; 4].

Труїш,методів вивчення ефективності діяльності персоналу включає: а) спостереження; б) вивчення документів; в) опитування (інтерв'ю, поглиблене інтерв'ю, анкетування); г) соціометрія, рейтинг; д) самоаналіз, самозвіт; є) тестування тощо [2; 4].

Важливим при визначеній ефективності психолого-організаційного консультування є поєднання об'єктивних і суб'єктивних, кількісних та якісних методів.

Список використаної та рекомендованої літератури

1. Алексеев А, Пигалов В. Деловое администрирование на практике: Инструментарий руководителя. -- М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. — 144 с.

2. Карамушка Л.М. Психологія управління закладами середньої освіти. — К.: Ніка-цептр, 2000. - 332 с.

3. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. — 192 с.

4. Основи психолого-управліпського консультування: Навч. посібник / За паук, ред. Л.М. Карамушки. - К.: МАУП, 2002. - 136 с.

5. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. — СПб: Изд-во «Речь», 2000. — 298 с.

6. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб: Речь, 2001. - 448 с.

7. Советы психолога менеджеру. Учебное пособие / Под ред. М.К. Тутушки-ной. - СПб: СПб ГАСУ, 1994. -^: 195 с.

8. То

Предыдущая 1 2 3 4 5 6 789 10 11 12 13 14 15 16 Следующая