ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Кейс «Шик-блеск-красота» гостиничного бизнеса

Кейс.

Руководство по работе с кейсом

1. Разбейтесь на группы по 3-4 человека. Задача вашей команды состоит в том, чтобы обсудить проблемы и ответить на поставленные вопросы.

2. Прочитайте ситуацию, первый раз – чтобы получить общее представление, второй раз – чтобы вникнуть во все факты и данные. Затем внимательно просмотрите всю информацию, которая представлена в таблицах.

3. Составьте полный перечень всех проблем и задач, которые предстоит решить.

4. Критически проанализируйте ситуацию компании, напишите 2-3 своих замечания.

5. Обязательно проанализируйте цифровые показатели, сопровождающие ситуацию, – это поможет лучше понять положение компании.

6. Расположите свои рекомендации в порядке приоритетности; удостоверьтесь, что их можно выполнить при наличии имеющихся ресурсов и в течение приемлемого срока.

7. Подкрепите каждую рекомендацию убедительными аргументами, доказывающими целесообразность предлагаемых вами решений и их результативность для улучшения положения компании.

8. Просмотрите предлагаемый вами план действий и убедитесь, что в нем учтены все проблемы и задачи, которые вы определили на начальном этапе, иначе план будет неэффективным.

9. Не предлагайте таких действий, которые могут привести к катастрофическим последствиям при ненадлежащем исполнении; учитывайте не только положительные последствия своих предложений, но и возможные отрицательные.

10. Назначьте человека из команды, который представить ваши выводы перед аудиторией.

 

Вопросы обсуждения конкретной ситуации

1. Что послужило основными причинами возникновения проблем отеля?

2. Перечислите и проанализируйте основные проблемы отеля в области управления финансами, бизнес-процессами и персоналом. Оцените позитивное или негативное влияние каждой проблемы на развитие бизнеса.

3. Что являлось основой корректирующих действий руководства? Какие доминировали механизмы координации и контроля?

4. Какие стратегические решения и фактические действия были предприняты для решения проблем? Каким проблемам не уделялось должного внимания?

5. Как исполнялись функции контроля и координации в компании? Какие привлекались инструменты контроля? Какие корректирующие меры принимались и на каком основании? Какой тип контроля отсутствовал?

6. Какие стратегические и тактические ошибки были допущены руководством? Что необходимо исправить в деятельности данного бизнеса? Какие организационные регламенты следует ввести?

7. Какой тип контроля необходим? Что нужно в первую очередь контролировать, во вторую, в третью? Какие инструменты информационного контроля можно привлечь?

8. Между какими подразделениями компании нужно выстроить механизмы координации и согласования? Нарисуйте схему такого взаимодействия.

9. Что необходимо делать дальше с этим бизнесом: развивать, реорганизовывать, продавать, делить, образовывать альянсы? Аргументируйте свой анализ и свою позицию.

10. Предложите свою систему контрольных показателей, которые будут отражать результаты эффективной деятельности отеля.

11. Какие методы управления оказались наиболее действенными и почему? Какие методы носили формальный, а какие неформальный характер?

12. Какие методы характеризовались прямым и косвенным воздействием? Какие решения и фактические действия были предприняты после этого? Каким методам управления не уделялось должного внимания?

 

 

Срочное совещание

По этому поводу директор отеля Савва Кирьянов пригласил на совещание все высшее руководство: начальника производства Маргариту Бражникову, руководителя отдела кадров Петра Жвания и директора по маркетингу Нелли Стругачеву; еще двое — директор по снабжению продовольствием и начальник инженерного отдела — проводили занятия по технике безопасности в ресторанной кухне и потому отсутствовали. Предложив директорскому составу ознакомиться с жалобой, Савва угрюмо объяснил, что, к сожалению, с описанной в письме ситуацией постоянно сталкиваются практически все по- стояльцы отеля.

Когда собравшиеся прочитали жалобу Жанны Проскуриной, Савва перешел к сути дела: "Что мы можем сделать, чтобы таких жалоб больше не было? Как повысить качество обслуживания наших клиентов? Какие принять меры, чтобы не терять постояльцев, учитывая предстоящее повышение цен, на которое придется пойти ввиду нашего финансового положения. Высказывайтесь, и я внимательно выслушаю ваши предложения!

Слово взял руководитель отдела кадров Петр Жвания: «Данные опросов постояльцев по вопросам качества обслуживания и растущее число жалоб, которые я тоже получаю, ясно показывают, что те, кто у нас побывали, слишком часто уезжают от нас недовольными. Я убежден, что нам надо разработать стратегию повышения качества нашего обслуживания. Из неофициальных бесед с нашими работниками я знаю, что они с трудом понимают должностные инструкции и не знают, как им реагировать на жалобы клиентов. По заведенному у нас порядку, каждое нестандартное решение требует согласования с руководством.

Можно себе представить, что чувствует клиент, заплативший больше 200 долл. в сутки за номер, который к его приезду не готов, а служащий, вместо того, чтобы немедленно предложить ему чашечку кофе за счет заведения, бежит на поиски начальника, чтобы спросить на это разрешения. А этот начальник, в свою очередь, обращается за разрешением ко мне или к вам, а время идет, и клиент еще больше раздражается. Я считаю, что мы должны позволить служащим улаживать подобные проблемы немедленно на месте».

Петр Жвания, начальник отдела кадров, пришел на эту должность полгода назад, до этого 15 лет проработав инструктором в сети отелей на Домбае. Его предшественник на посту руководителя кадрового ведомства жестко ограничил финансирование отбора и подготовки персонала, что, в целом, положительно сказалось на прибыльности отеля. Раньше каждый новичок в «Сибарите» проходил обязательные двухнедельные курсы подготовки; затем эта практика была заменена на сис- тему наставничества на рабочем месте. За последние три года многие из менеджеров среднего звена «Сибарита» перешли работать к конкурентам, однако на смену им никто не пришел – отель экономил средства.

В дискуссию включилась начальник производства Маргарита Бражникова: «Теоретически это возможно, но как контролировать возникающие при этом дополнительные расходы? Бесплатное угощение и возмещение морального ущерба означают рост издержек, а наше финансовое положение нам этого не позволяет. Кроме того, как известно, сейчас идет расширение штата продовольственного отдела, а это тоже дополнительные расходы и, в конечном итоге, снижение прибыли».

 

Команда

В «Сибарите» работает около 250 человек. Из-за относительно небольшого размера отеля, а также из-за сложной ситуации на петербургском рынке труда, подбор работников представляет собой непростую задачу для руководства отеля. Кроме того, отель не входит ни в одно из профсоюзных объединений, которые охватывают 96% всего гостиничного сектора Санкт-Петербурга. Поэтому ставки и премии в «Сибарите» несколько выше, чем у других. Текучесть кадров в «Сибарите» составляет около 10%, хотя средний показатель для отелей этого класса равняется 45%. Средний стаж работы в отеле – 3,7 года; 10-15% служащих работают в отеле еще с начала перестройки.

Несмотря на относительно низкую текучесть кадров, уровень удовлетворенности служащих своей работой невысок. Производственная мораль и корпоративная культура «Сибарита» снизились из-за изменений в менеджменте, невнятной политики и пренебрежительного отношения к руководителям среднего звена. Некоторые служащие отеля были уволены из-за пропажи материальных ценностей принадлежащих отелю. Текучесть кадров в руководстве очень высокая. Из пяти человек руководящего состава за последние пять лет в «Сибарите» не сменился только начальник производственного отдела. Все исполнительные директора работают недавно.

Начальник производства Маргарита Бражникова – единственный «ветеран» «Сибарита». Более пятнадцати лет назад она пришла в тогда еще советское заведение для командировочных и на ее глазах оно преобразилось в сегодняшний отель

«Сибарит», респектабельный и амбициозный. Маргарита начала свою карьеру горничной в «Прибалтийской», затем стала менеджером номеров. Когда же пять лет назад ей предложили должность начальника производства в «Сибарите», она охотно согласилась. Весь производственный отдел она разделила на службу приема и размещения гостей, службу питания и напитков и службу консъержей по обслуживанию номерного фонда.

Маргарита уверена в эффективности «интуитивного» менеджмента и постоянно занимается улаживанием бесконечных проблем своего большого и беспокойного хозяйства. Когда кто-либо из консьержей отпрашивается по семейным обстоятельствам, Маргарита его подменяет. Часто она повторяет своим подчиненным: «Видели бы вы это место до реконструкции ... мебель ветхая, оборудование устаревшее. Сейчас совсем другое дело, наш отель – просто прелесть. Мы должны им гордиться!»

 

Финансы поют романсы

При высоком уровне заселяемости номеров и процветании гостиничного бизнеса в Санкт-Петербурге «Сибарит» испытывает постоянные трудности. Первые 3 года работы отель ежегодно нес убытки почти в 12 млн долл., которые лишь не- давно удалось свести к 1 млн долл. Впервые отель получил прибыль в 2009 г. Учитывая все это, руководство отеля решило в течение следующих двух лет повысить стоимость проживания на 30%.

При относительно низкой стоимости проживания отель не достигал запланированных показателей прибыли. Стоимость номера в сутки была в среднем на 50-100 долл. ниже, чем у конкурентов. И все же многие гости находили цены непомерно высокими – 205-305 долл. безо всяких скидок (такие цены назначались на выходные, когда резко повышался спрос на гостиничные номера). Особенно недовольны были туристы, которые за такие деньги рассчитывали получить индивидуальное обслуживание по высшему классу и особое внимание персонала к своим нуждам.

По сравнению с отраслевыми стандартами (данные о которых публиковались консалтинговыми компаниями) валовая прибыль «Сибарита» (до вычета фиксированных выплат) была на 2-4% ниже среднего для отелей этого класса показателя. Савва Кирьянов признавал, что возможности незначительного сокращения издержек существуют, однако их реализация противоречила повышению качества обслуживания. Например, на собрании Совета директоров два месяца назад один из владельцев отеля предложил закрыть гостиничный ресторан или отказаться от круглосуточного ресторанного обслуживания в номерах. Руководство отеля категорически не согласилось с этим, так как широко известное ресторанное обслуживание

«Сибарита» составляет неотъемлемую часть имиджа отеля и способствует поддержанию престижа.

Куда идем?

К половине шестого вечера зачастил дождь и на дорогах появились пробки, Савва Кирьянов закончил совещание. Сидя за рулем своего новенького авто, кредит по которому нужно погасить в течение следующего года, Савва размышлял о будущем.

Завтра, решил он, надо первым делом отправить Жанне Проскуриной письмо с извинениями. Разработать план решительных действий.

Что необходимо сделать, чтобы улучшить впечатления гостей в отеле «Сибарит»? Как повысить уровень удовлетворения постояльцев? Как перестроить работу по управлению? Как повысить мотивацию сотрудников для создания профессиональной команды?

Кейс.

Руководство по работе с кейсом

1. Разбейтесь на группы по 3-4 человека. Задача вашей команды состоит в том, чтобы обсудить проблемы и ответить на поставленные вопросы.

2. Прочитайте ситуацию, первый раз – чтобы получить общее представление, второй раз – чтобы вникнуть во все факты и данные. Затем внимательно просмотрите всю информацию, которая представлена в таблицах.

3. Составьте полный перечень всех проблем и задач, которые предстоит решить.

4. Критически проанализируйте ситуацию компании, напишите 2-3 своих замечания.

5. Обязательно проанализируйте цифровые показатели, сопровождающие ситуацию, – это поможет лучше понять положение компании.

6. Расположите свои рекомендации в порядке приоритетности; удостоверьтесь, что их можно выполнить при наличии имеющихся ресурсов и в течение приемлемого срока.

7. Подкрепите каждую рекомендацию убедительными аргументами, доказывающими целесообразность предлагаемых вами решений и их результативность для улучшения положения компании.

8. Просмотрите предлагаемый вами план действий и убедитесь, что в нем учтены все проблемы и задачи, которые вы определили на начальном этапе, иначе план будет неэффективным.

9. Не предлагайте таких действий, которые могут привести к катастрофическим последствиям при ненадлежащем исполнении; учитывайте не только положительные последствия своих предложений, но и возможные отрицательные.

10. Назначьте человека из команды, который представить ваши выводы перед аудиторией.

 

Вопросы обсуждения конкретной ситуации

1. Что послужило основными причинами возникновения проблем отеля?

2. Перечислите и проанализируйте основные проблемы отеля в области управления финансами, бизнес-процессами и персоналом. Оцените позитивное или негативное влияние каждой проблемы на развитие бизнеса.

3. Что являлось основой корректирующих действий руководства? Какие доминировали механизмы координации и контроля?

4. Какие стратегические решения и фактические действия были предприняты для решения проблем? Каким проблемам не уделялось должного внимания?

5. Как исполнялись функции контроля и координации в компании? Какие привлекались инструменты контроля? Какие корректирующие меры принимались и на каком основании? Какой тип контроля отсутствовал?

6. Какие стратегические и тактические ошибки были допущены руководством? Что необходимо исправить в деятельности данного бизнеса? Какие организационные регламенты следует ввести?

7. Какой тип контроля необходим? Что нужно в первую очередь контролировать, во вторую, в третью? Какие инструменты информационного контроля можно привлечь?

8. Между какими подразделениями компании нужно выстроить механизмы координации и согласования? Нарисуйте схему такого взаимодействия.

9. Что необходимо делать дальше с этим бизнесом: развивать, реорганизовывать, продавать, делить, образовывать альянсы? Аргументируйте свой анализ и свою позицию.

10. Предложите свою систему контрольных показателей, которые будут отражать результаты эффективной деятельности отеля.

11. Какие методы управления оказались наиболее действенными и почему? Какие методы носили формальный, а какие неформальный характер?

12. Какие методы характеризовались прямым и косвенным воздействием? Какие решения и фактические действия были предприняты после этого? Каким методам управления не уделялось должного внимания?

 

 

Кейс «Шик-блеск-красота» гостиничного бизнеса

1. «Здесь вам не тут…»

От одной из посетительниц, впервые остановившейся в питерском отеле «Сибарит», поступила жалоба.

- Я прожила в вашей гостинице больше недели и уезжаю с очень неприятными впечатлениями. Я часто бываю в Вашем прекрасном городе, но у вас, скорее всего, больше не поселюсь. И я хотела бы объяснить, что мне не понравилось.

На следующий день рано утром после приезда, дожидаясь заказанного завтрака в кафе-баре, я поняла, что сервис здесь никуда не годится. Бронируя номер, я гадала, что меня ждет в «Сибарите», потому что ничего не знала о вашем отеле. Это не Hilton или Marriott, где все известно наперед. Что и говорить, первое впечатление от вашей гостиницы было грандиозным: просто райский уголок, практически в центре северной столицы! Вестибюль маленький, но элегантный и обставлен со вкусом. В таких отелях приятно встречаться с деловыми партнерами и проводить переговоры, он достаточно велик, чтобы обеспечить конфиденциальность, и в то же время уютен, что придает деловым встречам особую атмосферу дружественности. Соответственно я ожидала и высочайшего класса обслуживания, поскольку в отделке всех помещений была заметна забота и отменный вкус. Ни одной непродуманной детали, незавершенной идеи! К моему искреннему разочарованию, ожидания мои не оправдались.

После длительного и утомительного путешествия просто мечтаешь о горячем душе и уютной постели. Я прибыла в отель около шести часов вечера в среду. Швейцар любезно приветствовал меня и взял мой багаж. Я поднялась на лифте в вестибюль и подошла к регистрационной стойке, где простояла, кажется, целую вечность, дожидаясь, пока на меня обратят внимание. Наконец одна из двух девушек-регистраторов, оторвавшись от бумаг, соизволила заметить меня и спросила, чем она может мне помочь.

У меня возникло ощущение, что я оторвала ее от весьма важных дел. Я назвала свою фамилию и объяснила, что зарезервировала номер. Девушка сообщила номер моей комнаты и дала мне ключ. Я поспешила наверх, валясь с ног от усталости. В основательно прокуренном номере обнаружилось две кровати – я же заказывала одноместный номер для некурящих; я тут же позвонила вниз. Девушка-регистратор с раздражением ответила, что мне следует спуститься вниз, пока она попробует что-нибудь для меня сделать.

Пришлось проделать обратный путь – до лифта, десять этажей вниз и снова к регистрационной стойке. Процедив извинения за причиненные неудобства, девушка дала мне другой ключ, я во второй раз отправилась в свой номер.

Почти полчаса я ждала, пока доставят мой багаж. Наконец появился коридорный. Одну из моих сумок – самую дорогую, он прислонил к двери, чтобы та не закрылась, пока он вносил остальные вещи. Затем он информировал меня о предоставляемых в отеле услугах (стандартный набор: мини-бар, чистка обуви, круглосуточная доставка заказов в номер, тренажерный зал и пр.), улыбнулся и пожелал приятного отдыха.

Распаковав багаж и устроившись, я взяла меню; оно показалось мне бедноватым, но я очень устала и решила заказать ужин в номер. Девушка на другом конце провода уже знала мою фамилию: «Добрый вечер, вас приветствует служба доставки отеля "Сибарит". Меня зовут Вероника. Чем я могу помочь вам?» Это несколько приободрило меня. Еда мне тоже понравилась, несмотря на то, что прибыла лишь через час, хотя любезная Вероника сказала, что все будет готово через 25 минут. Поужинав, я позвонила в службу доставки и сказала, что оставлю поднос за дверью. Чуть теплая вода в душе только усилила мои негативные эмоции. Когда я, наконец, легла спать, было за полночь.

Утром я едва не наступила на тот самый поднос – он лежал на том самом месте, где я его оставила вчера вечером. Сегодня вечером, когда я выписывалась, девушка-регистратор заговорила со мной о будущих визитах, предложив помощь в резервировании номера. Я вежливо отказалась и сказала, что мое пребывание в «Сибарите» было не из приятных. Она, разумеется, принесла свои извинения. Мы попрощались; выходя из дверей отеля, я пыталась сформулировать впечатления от своего пребывания, но точно знала, что больше сюда не вернусь.

Мне понравился ваш отель в целом. Он гораздо привлекательнее, чем большинство отелей, где мне довелось побывать, и цены вполне приемлемы для Санкт-Петербурга. Тем не менее, лично я в «Сибарите» останавливаться больше не собираюсь. Обслуживание не оправдало моих ожиданий. Персоналу «Сибарита» следует задуматься об отношении к клиентам и внимательнее относиться к деталям. Мало кто из служащих проявлял элементарную вежливость, и почти никто не заботился о том, чтобы мне было удобно. Я надеюсь, что положение будет исправлено, поскольку в моем лице ваш отель потерял как минимум одного клиента.

Искренне ваша Жанна Проскурина

Срочное совещание

По этому поводу директор отеля Савва Кирьянов пригласил на совещание все высшее руководство: начальника производства Маргариту Бражникову, руководителя отдела кадров Петра Жвания и директора по маркетингу Нелли Стругачеву; еще двое — директор по снабжению продовольствием и начальник инженерного отдела — проводили занятия по технике безопасности в ресторанной кухне и потому отсутствовали. Предложив директорскому составу ознакомиться с жалобой, Савва угрюмо объяснил, что, к сожалению, с описанной в письме ситуацией постоянно сталкиваются практически все по- стояльцы отеля.

Когда собравшиеся прочитали жалобу Жанны Проскуриной, Савва перешел к сути дела: "Что мы можем сделать, чтобы таких жалоб больше не было? Как повысить качество обслуживания наших клиентов? Какие принять меры, чтобы не терять постояльцев, учитывая предстоящее повышение цен, на которое придется пойти ввиду нашего финансового положения. Высказывайтесь, и я внимательно выслушаю ваши предложения!

Слово взял руководитель отдела кадров Петр Жвания: «Данные опросов постояльцев по вопросам качества обслуживания и растущее число жалоб, которые я тоже получаю, ясно показывают, что те, кто у нас побывали, слишком часто уезжают от нас недовольными. Я убежден, что нам надо разработать стратегию повышения качества нашего обслуживания. Из неофициальных бесед с нашими работниками я знаю, что они с трудом понимают должностные инструкции и не знают, как им реагировать на жалобы клиентов. По заведенному у нас порядку, каждое нестандартное решение требует согласования с руководством.

Можно себе представить, что чувствует клиент, заплативший больше 200 долл. в сутки за номер, который к его приезду не готов, а служащий, вместо того, чтобы немедленно предложить ему чашечку кофе за счет заведения, бежит на поиски начальника, чтобы спросить на это разрешения. А этот начальник, в свою очередь, обращается за разрешением ко мне или к вам, а время идет, и клиент еще больше раздражается. Я считаю, что мы должны позволить служащим улаживать подобные проблемы немедленно на месте».

Петр Жвания, начальник отдела кадров, пришел на эту должность полгода назад, до этого 15 лет проработав инструктором в сети отелей на Домбае. Его предшественник на посту руководителя кадрового ведомства жестко ограничил финансирование отбора и подготовки персонала, что, в целом, положительно сказалось на прибыльности отеля. Раньше каждый новичок в «Сибарите» проходил обязательные двухнедельные курсы подготовки; затем эта практика была заменена на сис- тему наставничества на рабочем месте. За последние три года многие из менеджеров среднего звена «Сибарита» перешли работать к конкурентам, однако на смену им никто не пришел – отель экономил средства.

В дискуссию включилась начальник производства Маргарита Бражникова: «Теоретически это возможно, но как контролировать возникающие при этом дополнительные расходы? Бесплатное угощение и возмещение морального ущерба означают рост издержек, а наше финансовое положение нам этого не позволяет. Кроме того, как известно, сейчас идет расширение штата продовольственного отдела, а это тоже дополнительные расходы и, в конечном итоге, снижение прибыли».

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти