ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Контроль выполнения бюджета организации и анализ отклонений

 

Бюджетирование не эффективно без обратной связи. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку ее поведения по мере поступления сигналов о ее состоянии.

Обратная связь в бюджетировании включается по результатам контроля выполнения бюджета.Система контроля выполнения бюджета в организации является своеобразным мониторингом ее финансового состояния.

Рассмотрим несколько подходов к реализации системы контроля бюджета организации:

простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

анализ отклонений в условиях неопределенности;

стратегический подход к анализу отклонений.

Простой анализ отклонений сводится к тому, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В связи с этим важным представляется вопрос о существенности затрат. При этом в качестве критерия для определения важности затрат следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Возвратимся к рассмотренному ранее примеру. Прошли два периода запланированного года. Результаты контроля бюджета представлены в таблице 3.19.

Таблица 3.19

Результаты контроля бюджета в рамках простого анализа отклонений

 

Показатель Квартал 1 Квартал 2
план факт план факт
1. Исходные показатели для анализа
1.1. Объем продаж, шт. 10 000 9 600 30 000 24 560
1.2. Средняя цена единицы товара, руб. 20,00 19,85 20,00 19,25
1.3. Поступление денег от потребителей, руб. 230 000 223 392 480 000 388 114
1.4. Средняя цена 1 кг сырья, руб. 0,60 0,61 0,60 0,63
1.5. Постоянные накладные затраты, руб. 60 600 60 600 60 600 64 460
1.6. Переменные накладные затраты, руб. 2,00 2,00 2,00 2,08
2. Показатели для принятия решения
2.2. Объем продаж, руб. 200 000 190 560 600 000 472 780
2.3. Итоговый денежный поток, руб. 84 840 84 120 84 840 27 217

 

В первом квартале произошло несущественное снижение объема продаж, слегка снизились цены на единицу товара и увеличились цены на сырье. Это привело к снижению выручки на 3% и снижению суммарного денежного потока на 1%. Финансовый менеджер посчитал, что такое снижение не является существенным, и принял решение не корректировать планы второго квартала.

Анализируя выполнение плана второго квартала, мы замечаем отклонение большего количества факторов – возросла не только цена килограмма сырья, но и накладные затраты (как переменные, так и постоянные). В результате, фактическое поступление денег от потребителей во втором квартале меньше запланированного на 19%, а итоговый денежный поток уменьшился на 68% (27 217 руб.) против запланированных 84 840 руб. Отклонения существенные, и финансовый менеджер должен скорректировать планы третьего квартала. Имея программу моделирования бюджета, он определяет объем продаж третьего квартала, который позволяет ему компенсировать существенные отклонения второго квартала. С помощью прямого подбора нетрудно установить, что для выполнения плана по денежному потоку (на уровне 85 000 руб.) необходимо продать в третьем квартале 48 500 единиц товара против 40 000 запланированных. При этом следует вернуться на уровень бюджетных позиций по всем остальным показателям, включая цену товара, переменные и постоянные накладные затраты, а также цену сырья.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения,предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится анализ влияния всех вместе взятых отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1.Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2.Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3.Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4.Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Шаг 5.Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

В таблице 3.20 приведены результаты контроля с элементами факторного анализа отклонений.

Таблице 3.20

Результаты контроля бюджета с факторным анализом отклонений

 

Показатель Квартал 1 Квартал 2
план факт откло-нение план факт откло-нение
1. Исходные показатели для анализа
1.1. Объем продаж, шт. 10 000 9 600 -4,00% 30 000 24 560 -18,13%
1.2. Средняя цена единицы товара, руб. 20,00 19,85 -0,75% 20,00 19,25 -3,75%
1.3. Объем продаж, руб. 200 000 190 560 -4,72% 600 000 472 780 -21,20%
1.4. Средняя цена 1 кг сырья, руб. 0,60 0,61 1,67% 0,60 0,63 5,00%
1.5. Постоянные накладные затраты, руб. 60 600 60 600 0,00% 60 600 64 460 6,37%
1.6. Переменные накладные затраты, руб. 2,00 2,00 0,00% 2,00 2,08 4,00%
2. Показатели для принятия решения
2.1. Поступление денег от потребителей, руб. 230 000 223 392 -2,87% 480 000 388 114 -19,14%
2.2. Итоговый денежный поток, руб. 84 840 84 102 -0,87% 84 840 27 217 -67,92%

 

Как видно из таблицы, отклонения денежного потока второго квартала являются весьма существенными – 68%. . Это вызывает необходимость произвести факторный анализ отклонений.

Технология проведения этого анализа достаточна проста. Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. При этом следует сделать многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора с условием, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета. Для проведения такого анализа должна использоваться компьютерная программа, позволяющая оперативно пересчитывать бюджеты.

Результаты анализа в комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора (Таблица 3.21). В данном конкретном случае отклонение объема продаж играет наиболее существенную роль, так как его фактическое отклонение от плана создает отклонение денежного потока на уровне 43%. Ближайший по влиянию фактор – цена товара, которая в данном случае приводит к отклонению денежного потока на 19,43%. Влияние остальных факторов сравнительно менее существенно.

Таблица 3.21

Результаты факторного анализа отклонений денежного потока

 

Фактор влияния Денежный поток, тыс.руб.
Квартал 1 Квартал 2
план факт темп роста, % план факт темп роста, %
1. Объем продаж 84 840 85 880 101,23 84 840 48 342 56,98
2. Средняя цена единицы товара 84 840 87 465 103,09 84 840 68 352 80,57
3. Средняя цена 1 кг сырья 84 840 87 725 103,40 84 840 79 242 93,40
4. Постоянные накладные затраты 84 840 84 840 100,00 84 840 81 389 95,93
5. Переменные накладные затраты 84 840 84 840 100,00 84 840 80 188 94,52

 

Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям организации. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета – это маркетинговое подразделение. Нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности организации, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует организация. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию организации, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия организации может рассматриваться в двух измерениях:

- ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),

- стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация товара).

Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для организации, который ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации организация вынуждена “считать каждый рубль” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

С другой стороны, организации, ориентированной на расширение и, следовательно, диверсификацию товара, нет необходимости строить детализированную систему контроля затрат, использующую факторный анализ. Здесь более полезным будет построение бюджета в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках следующей схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это “хорошо”, если нет – бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета.

Вопросы для самоконтроля по разделу III

 

1. В чем смысл понятия “бюджетирование”?

2. Каковы основные задачи бюджетирования?

3. В чем сложность внедрения бюджетирования в российских организациях?

4. Назовите основные этапы процесса бюджетирования в организации.

5. Какие функции выполняет бюджет?

6. Какие задачи решает бюджетирование?

7. Перечислите основные виды бюджетов организации.

8. Что служит исходными данными для составления бюджетов?

9. Назовите операционные бюджеты.

10.Какова технология составления операционных бюджетов?

11.Какие требования предъявляются к бюджету продаж?

12.Назовите основные факторы, влияющие на объем продаж.

13.Дайте определение бюджету производства.

14.Каково назначение бюджета производственных запасов?

15.Раскройте особенности составления бюджета прямых затрат на материалы.

16.Что определяет бюджет прямых затрат на оплату труда?

17.Как определяются переменные и постоянные затраты в бюджете производственных накладных затрат?

18.Каковы особенности составления бюджета управленческих расходов?

19.Назовите финансовые бюджеты организации.

20.Раскройте технологию составления финансовых бюджетов.

21.Какова роль прогнозного отчета о прибылях и убытках в процессе бюджетирования организации?

22.Какова роль модели себестоимости при составлении бюджета организации?

23.Каково содержание и назначение и бюджета денежных средств?

24.По каким разделам составляется бюджет денежных средств?

25.Зачем составляется прогнозный баланс организации?

26.Что является подтверждением правильности расчета баланса?

27.Какова роль финансового менеджера при подборе бюджетных показателей?

28.Как осуществляется контроль выполнения бюджета организации?

29.Какую роль играет обратная связь при контроле исполнения бюджета?

30.Что показывает простой анализ отклонений при контроле выполнения бюджета?

31.Какие шаги включает анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения?

32.Для чего осуществляется факторный анализ отклонений?

33.Какова роль факторного анализа отклонений в процессе принятия управленческих решений?

34.На чем базируется стратегический подход к анализу отклонений?


РАЗДЕЛ IV

АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА

 

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти