ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Бекки, Дженниферу и Джессике

За их стойкость

 

ПРЕДИСЛОВИЕ

 

Выступая перед публикой, я почти всегда представляюсь как человек, ответственный за самый крупный после Edsel провал в истории маркетинга – New Coke.

Мне нравится это отличное вступление, потому что сразу настраивает на разговор о маркетинге и разъяснение того, почему случай с New Coke отнюдь не был неудачей. К концу выступления мне обычно удается убедить некоторых слушателей в своей точке зрения, как, надеюсь, мне удастся убедить вас, читатели, к концу этой книги.

Но эта книга вовсе не попытка оправдаться и изложить свою версию истории с New Coke. Это и не пропагандистский материал в пользу Coca-Cola, и не попытка в очередной раз похвалиться всеми теми успешными маркетинговыми кампаниями, над которыми я работал, – “Coke – то, что надо!”, “Всегда Coca-Cola”, “Просто ради вкуса” (Diet Coke), “Верь жажде своей!” (Sprite). Какой бы интересной ни была история маркетинга компании Coca-Cola, меня сейчас занимает куда более важная тема, а именно: что эра маркетинга, каким мы его знали, кончилась, умерла – а большинство маркетологов этого не понимают.

В мире маркетинга все еще полно людей, которые представляют себя волшебниками. Вы их знаете – это те самые ребята, которые вихрем носятся по офисам и твердят что-нибудь вроде: “Да, но вы не занимаетесь маркетингом, поэтому не можете понять”, или “Да, это стоит дорого, но способно сотворить чудо”, или “Да, я знаю, что это нельзя измерить, но поверьте – это действует”. Времена этих “Да, но...” кончились.

Правда в том, что в маркетинге ничего таинственного нет. Это не алхимия, а серьезная дисциплина, которая может и должна осуществляться в соответствии с серьезными принципами бизнеса. И если маркетологи не поймут этого и не изменят не только свое восприятие, но и свои реальные дела, не только они очень скоро останутся без работы, но и их компании окажутся вне бизнеса.

Я не мог написать эту книгу, пока оставался служащим компании Coca-Cola. И хотя меня совсем не радовали постоянные промахи моих конкурентов – ведь они бросали тень на всех маркетологов, – у меня не было возможности сказать им: “Эй, ребята, позвольте мне открыть вам глаза!” Поэтому сейчас я хочу бить во все колокола, пока боги колдовского маркетинга не утащили всю отрасль в преисподнюю. Я не кликуша, а тот маленький мальчик, который видит, что король голый, и не может больше молчать.

Я люблю маркетинг, знаю, на что он способен, если им заниматься правильно. И когда он работает, он прекрасен. Если говорить попросту, проблема сегодняшнего маркетинга заключается в том, что последние 20–30 лет занимавшиеся им больше почивали на лаврах. Их привлекал внешний лоск этой дисциплины, церемонии награждений, возможность поиграть в гольф на каком-нибудь тропическом острове, но при этом маркетологи совершенно забыли, что суть их работы в том, чтобы товары продавались. В результате товары продавались все хуже, а они старались прикрывать свои неудачи, пряча результаты в черном ящике с наклейкой “Маркетинг – это непостижимая магия”. И, старательно избегая всякой ответственности за достигаемые результаты – в этом-то они мастера, – они все больше теряли свои позиции как серьезные бизнесмены.

Сегодня в большинстве компаний маркетинг неэффективен и потому рассматривается как деятельность совершенно необязательная. Многие маркетологи и их боссы могут этого не признавать, но это проглядывает в их действиях. Когда бюджет компании урезается, первым страдает именно подразделение маркетинга.

Я глубоко убежден и намерен доказать в книге, что маркетинг – это наука и расходы на маркетинг являются инвестициями, которые со временем приносят отдачу. Будучи наукой, маркетинг должен иметь критерии оценки. За него нужно отчитываться. И самое главное – в нем нужно разбираться.

Если вы думаете, что заниматься маркетингом значит просто производить бросающуюся в глаза рекламу и время от времени увеличивать объемы сбыта за счет скидок и раскрутки новинок, значит, вы в тупике. Вы никогда не преуспеете.

Хорошая новость состоит в том, что революция уже началась. Откройте “Wall Street Journal”, “New York Times” или “Los Angeles Times”, и вы непременно прочтете, что еще одна компания прозрела и пришла к пониманию того, что расходы на маркетинг ведут к поступательному увеличению сбыта. Плохо, однако, то, что газеты пишут об этом только потому, что эта самая компания только что отказалась от услуг своего рекламного агентства или уволила своего главного маркетолога. И такая тенденция будет продолжаться.

Акционеры все больше беспокоятся о получении реальных результатов и отдачи со своих инвестиций. Поэтому директорам приходится серьезнее относиться к оценке результатов. И маркетологи, которые вовремя не поднимутся на борт, утонут в пучине.

Цель написания книги – разложить знания по полочкам, чтобы все поняли, как маркетологи, так и директора, которые их нанимают, что именно и как должен делать маркетинг. Я буду говорить о прошлом маркетинга и о том, как он дошел до нынешнего бесславного состояния, но главный прицел – на будущее, на то, что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию.

Маркетинг будущего – маркетинг, который уже принес мне успех и доставит еще много удач, – я вижу как возвращение к основам. Он должен строиться на старых принципах коммерции. Вы тратите деньги, чтобы делать деньги. Вы нанимаете людей только тогда, когда они вам нужны. И когда вы их все-таки нанимаете, то ждете от них поступательного наращивания объемов продаж и прибылей.

Я вижу маркетинг будущего как маркетинг, успех которого измеряется теми же финансовыми инструментами, что используются для измерения успеха в любых других направлениях деятельности компании. Это также процесс творчества с примесью авантюризма. Порой он может заходить в тупик, заставляя искать обходные пути. Но риска в нем нет, потому что хотя он и связан с экспериментами, но эксперименты эти научно обоснованные и тщательно контролируемые.

Кое-кто называл меня “блестящим маркетологом” – наряду с менее лестными эпитетами. Но ничего блестящего во мне нет. Я просто всегда знал, куда иду, и выбирал путь к цели, мысля логически.

Как я уже сказал, эта книга не о Coca-Cola, но она включает в себя множество примеров из истории этой компании, призванных объяснить и исследовать стратегию и тактические приемы, которые позволили мне и моей команде всего за пять лет увеличить объем продаж такой старой торговой марки, как Coke[1][3], на 50% – с 10 до 15 миллиардов ящиков. Я покажу не только что мы делали, но, что важнее, объясню принципы, применявшиеся нами в позиционировании, маркетинге и оживлении брендов. Да, мы тоже делали яркую и завораживающую рекламу, проводили запоминающиеся мероприятия и заставлявшие о себе говорить акции, но преуспели только потому, что никогда не забывали о своей цели – побудить большее число людей покупать больше нашей продукции, чтобы компания заработала больше денег. За тот же период рыночная стоимость Coca-Cola подскочила с 40 до 160 миллиардов долларов.

Я расскажу историю New Coke и объясню, почему это был сказочный успех. Да, публика отвергла нашу новинку, это стоило нам кучу денег, и уже через 77 дней мы вернулись к классической Coca-Cola. И все-таки попытка внедрения New Coke была успехом, потому что она вдохнула новую жизнь в бренд и крепче прежнего привязала публику к марке Coke. Это получилось не совсем так, как мы планировали, но цель – изменить фундаментальный диалог между потребителями и брендом – была достигнута.

О концепции изменения диалога между потребителем и брендом я еще буду много говорить. Вы увидите примеры того, как это делается не только в индустрии безалкогольных напитков, но также в сферах компьютеров, авиалиний, моющих средств, обуви и всяких других продуктов.

Я расскажу об одном из достижений, которым более всего горжусь, а именно о репозиционировании Sprite. Мы решили совершенно проигнорировать тот факт, что Sprite изначально создавался как лимонно-лаймовый прозрачный напиток, и перевести его в значительно более широкую категорию напитков вообще.

В результате за четыре года продажи утроились. И мы сделали это, изменив лишь внешние обстоятельства – отношение людей к этому продукту и совершенно не меняя содержимого бутылки или банки.

А потом был Tab Clear. Я не утверждаю, что мы выпустили на рынок New Coke потому, что хотели, чтобы эта марка сразу умерла, но вот Tab Clear вышел на рынок именно по этой причине – Pepsi выпустила Crystal Pepsi. Это был новый продукт в новой категории, и мы не думали, что у него есть какие-то перспективы. Но его естественная смерть должна была занять какое-то время, и мы решили ускорить ее, выпустив Tab Clear, чтобы репозиционировать бесцветные колы как диетические напитки, что было большой проблемой для Crystal Pepsi, содержавшей сахар.

Дело в том, что позиционирование – улица с двусторонним движением. Позиционируя свои продукты, вы вынуждены делать то же самое с продуктами конкурентов.

Я также буду говорить о Diet Coke – одной из самых успешных новинок всех времен, и о Fruitopia, которая появилась на свет потому, что Роберто Гойзуэта сказал: “Давайте-ка заберем себе и рынок негазированных напитков”.

Затем мы обсудим целевое планирование, брендинг и почему мегабренды следует считать гнилой идеей. Я расскажу о роли имиджа и позиционирования, об оценке новых продуктов и новых рынков и о проникновении в умы потребителей. Мы поговорим о том, как построить маркетинговую команду мирового класса и как использовать ее для достижения всех перечисленных выше целей.

Наконец, я буду говорить о работе с рекламными агентствами. Думаю, что без рекламных агентств не обойтись при создании хорошей рекламы. Но я считаю также, что рекламные агентства в большинстве своем несамокритичны, зациклены на ложных идеях и слишком себя переоценивают.

Я объясню, почему и как менялись отношения Coca-Cola с ее агентами. На Мэдисон-авеню меня называли “Ая-Колой”[2][4] и “Аттилой-гунном”, потому что я был требовательным клиентом. Но мне это даже льстит, ведь Аттила был человеком, ориентированным на достижение результатов.

В общем и целом, я хочу напомнить то, о чем большинство маркетологов позабыли, – что маркетинг имеет дело с продажей товаров. Маркетинг – это не просто создание имиджа. Если у вас есть определенный имидж, да, я знаю, кто вы есть, но это само по себе не побуждает меня к каким-либо действиям. Маркетинг – это не просто создание выдающейся рекламы. Маркетинг – это и реализация программ, и промоция, и реклама, и еще миллион других вещей, которые действительно убеждают людей покупать то, что вы продаете. Для ресторанов быстрого питания – это количество съеденного, для авиалиний – количество занятых мест в самолете. Цель маркетинга – прибыли, результаты.

Когда в 1987 г. я покинул компанию Coca-Cola, оставив пост начальника службы маркетинга по США, кто-то подумал, что меня выгнали или освободили из-за истории с New Coke. Каково же было удивление этих людей, когда в 1993 г. я вернулся в компанию, став вице-президентом и возглавив весь маркетинг Coca-Cola. Меня в 1987 г. не уволили. Я ушел сам, потому что люблю маркетинг и хотел делать то, к чему компания в то время не была готова. По этой же причине я ушел снова в мае 1998 г.

Период конца 1980-х и начала 1990-х гг., когда я не работал на Coca-Cola, стал для меня чудесным временем. Работая консультантом, я руководил собственной лабораторией и одновременно учился. Среди моих клиентов были фирмы, торгующие бытовой техникой, рестораны быстрого питания, магазины очковой оптики, авиалинии и даже Microsoft и Club Med. Работая с каждой из этих фирм, я узнавал много полезного об их рынках и их покупателях, одновременно синтезируя и адаптируя то, что уже узнал раньше, работая преимущественно с Coke, но также с Procter&Gamble, где я начинал карьеру, с McCann-Erickson, под крылом которой я впервые занялся маркетингом Coke в Мексике, и с PepsiCo.

Когда в конце 1992 г. Роберто Гойзуэта и Дуг Айвстер попросили меня вернуться в Coca-Cola, я поначалу колебался. У меня был свой бизнес. Я отпустил длинные волосы, и меня не очень-то радовала перспектива снова стать служащим и ходить на работу в цивильном костюме. Но я совершил несколько ошибок. Поскольку у Дуга не было опыта работы в маркетинге, когда он стал президентом Coke, я начал проводить с ним вечера и выходные, рассказывая о маркетинге – что делать и как.

Будучи консультантом, я также составил бизнес-план, где было расписано, как Coke осуществлять свой маркетинг. Когда оглядываешься назад, становится очевидным, что это было самое длинное в истории собеседование о приеме на работу. Дуг – замечательный человек. Его энергия, ум и страстное стремление сделать Coca-Cola первоклассной маркетинговой компанией зачаровали меня, и я с радостью поддался соблазну и вернулся.

Должен признаться, призыв вернуться в Coke и заняться тем, чем мне всегда хотелось заниматься, был весьма заманчивым. И я без всяких предварительных условий вернулся в “большой дом” – в Coke. И последние пять лет моей работы в Coke были действительно впечатляющими. Дуг позволил и даже поощрял меня нанять самых лучших в мире работников. Я занялся самыми новаторскими и волнующими программами завоевания рынков по всему миру. За год я объезжал более сотни стран. И это помогло мне разобраться с различиями в политике, экономике и поведении между потребителями Запада и Востока, Севера и Юга.

Кое-кто из моей команды находил меня начальником трудным и придирчивым, ошибочно воспринимая мое поведение как агрессию. Но моя теория состояла в том, что когда у человека возникает хорошая идея, ему нужно бросать вызов, создавать препятствия, потому что он сам, скорее всего, себе затруднений искать не станет и у него не будет мотивов развить свою идею и образ мышления во всей полноте. Если вы задаете такому человеку вопросы и подталкиваете его, то идея будет только крепнуть и расцветать.

Я также досаждал многим, требуя неустанного внимания к деталям. Важность этого я усвоил еще тогда, когда консультировал Билла Гейтса. В Microsoft я внедрил процесс “отталкивания” – любой идее, которая предлагалась Биллу Гейтсу, он оказывал ожесточенное сопротивление. Но это приводило лишь к тому, что раскрепощало умы и позволяло извлечь максимум из предлагаемых идей.

Я не утверждаю, что все хорошие идеи были именно мои и что я все делал сам. Роберто и Дуг приняли решение вывести маркетинг на передний край борьбы и превратить Coca-Cola в маркетинговую компанию. Это было нашим общим делом, и неоценимую роль сыграл наш прямо-таки сказочный кадровый состав. Когда я 1 мая 1998 г. покинул Coca-Cola, это была, безусловно, самая лучшая маркетинговая организация и лучшая думающая машина в мире.

Всю жизнь я был человеком решительным и внимательным к мелочам и большую часть жизни отдал маркетингу. Книга основывается на всем том, чему я научился за все эти годы от людей, с которыми работал, из публикаций и наблюдений. Книга синтезирует десятки лет моей учебы, которая привела к выработке, как мне кажется, весьма впечатляющих стратегий, тактик и процессов.

Содержание этой книги – это то самое, что позволило мне занять свое место в жизни, которое и сегодня мне очень нравится.

 

Часть 1

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти