ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


РЕГУЛЮВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ

 

ТЕМА 8

ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ
СТРУКТУР ПІДПРИЄМСТВА

Ключові поняття і терміни: структура, принципи, схема, організація, групування, відповідальність, підлеглість, централізація, децентралізація, делегування, закономірності управління, апарат управління.

8.1. Основні закономірності
управління виробництвом

В сучасних умовах для ефективного управління виробництвом необхідно добре орієнтуватись в математичних методах аналізу організаційно-управлінських проблем і мати чітку уяву про ту роль, яку відіграють ці методи у виробничо-комерційній діяльності. Алемалознати тільки математичний апарат; завдання полягає в тому, щоб навчитись правильно застосовувати методи кількісного аналізу на практиці, зокрема при формуванні організаційних структур управління, при організації процесу управління на промисловому підприємстві.

При широкому підході до справи можна сказати, що управління виробництвом полягав в плануванні та контролі стосовно вхідних, проміжних та вихідних потоків певних матеріальних компонентів на тому чи іншому підприємстві з метою одержання оптимального прибутку в межах можливого та відповідно до загальних устремлінь підприємства загалом. Таким чином, для управління виробництвом в умовах ринкових відносин потрібний спосіб, за допомогою якого можна було б одержати безперервні оцінки споживчого попиту, фінансових можливостей, виробничих потужностей, ресурсів робочої сили і т.п. Такі оцінки повинні враховувати не тільки поточні значення названих параметрів, але й їх можливі зміни в майбутньому. При цьому тривалість періоду, що асоціюється з відповідним прогнозом, може залежати від багатьох факторів.

Стосовно різних підприємств нафтогазового комплексу це насамперед потужність родовищ - запаси нафти і газу та продуктивність свердловин. Немаловажне значення при цьому мають гірничо-геологічні умови залягання продуктивних пластів, географічне розміщення підприємства та кліматичні умови району. Пряма залежність зростання виробництва та його ефективності від забезпеченості району запасами нафти і газу свідчить про органічний зв’язок комплексу питань пошуків та розвідки родовищ, їх розбурювання, освоєння, розробки та видобутку палива із недр, його транспортування до пунктів переробки. Зміну масштабів діяльності підприємства в часі у зв’язку із вичерпанням запасів родовища, відкриттям та освоєнням нових можна прослідкувати в кожному нафтогазоносному районі.

В межах конкретного нафтогазового району різні коливання обсягів діяльності підприємств розвідувального та експлуатаційного буріння, підприємств з видобутку нафти і газу в часі нівелюються за рахунок продовження розвідувальних робіт та відкриття нових родовищ і покладів та компенсації у зв’язку з цим втрат потужності родовищ, що розробляються, та запаси яких вичерпуються.

В таких умовах своєчасна раціоналізація управлінської діяльності має особливе значення. При цьому потрібно чітко визначити загальні кінцеві цілі діяльності підприємства, а також низку цілей та проміжних результатів, різні обмеження у функціонуванні підприємства та ін.

З точки зору загальної теорії управління та кібернетики систему управління підприємством можна представити як сукупність двох блоків: входу та виходу. Вхід в систему - зовнішній вплив на підприємство - полягає у визначенні найважливіших показників, формуванні різних виробничих ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових) та введенні законодавчих та інших обмежень. Різноманітність та непогодженість окремих елементів входу (наприклад, невідповідність якості завданням з випуску продукції) ставить перешкоду на шляху досягненнявищої ефективності виробництва.

Суть управління саме і полягає в тому, щоби забезпечити досягнення поставлених цілей (вихід системи) при реальних елементах входу. При цьому керуюча система підприємства розробляє і свої методи впливу з урахуванням не тільки елементів входу, але й зворотного зв’язку від об’єкта управління - результатів аналізу економічного та соціального розвитку самого підприємства.

Організація управління підприємством - це система регламентації прав, обов’язків, міри відповідальності та послідовності дій підрозділів керуючої системи, яка покликана забезпечити раціональне поєднання її елементів, функцій, методів, а також етапів та видів діяльності, взаємозв'язків між собою та об’єктом управління.

Суть окремих складових системи управління коротко можна охарактеризувати так. До елементів управлінської діяльності, як і взагалі кожного виду праці, відносяться працівники, предмети (в даному випадку – інформація) та засоби праці. Методи управління виробництвом - способи впливу керуючого суб’єкта на керований об’єкт, ке­рівника на очолюваний ним колектив. Методи процесу управління - способи виконання окремих операцій, процедур, робіт, з яких складається процес управління. Функції управління являють собою галузі (роди і види) управлінської діяльності, які переважно закріплені за певними функціональними службами (співробітниками) та відрізняються за змістом.

Управління, оскільки воно пов’язане з діяльністю людей, повинно враховувати дію загальноекономічних законів розвитку суспільства, зокрема таких, як закон вартості, закон розподілу за працею, закон економії часу, закон масштабу та інші, суть та специфіка яких вивчається відповідними теоретичними дисциплінами.

Поряд з економічними законами в сфері матеріального виробництва діють закономірності, які притаманні кожній галузі промисловості. Вони визначаються специфікою її технології та техніки виробництва.

Певні закономірності характерні і для управління. Вони відображають найістотніші та об’єктивні явища, які дають змогу зрозуміти внутрішню природу явищ в процесі управління та їх логічний зв'язок. При цьому закономірності можуть стосуватись керованої системи, керуючої системи та всієї системи - підприємства як господарського механізму. Серед найважливіших закономірностей управління варто виділити такі:

єдність системи управління на всіх ступенях народного господарства;

оптимальне співвідношення та пропорційність соціально-економічних систем;

оптимальний рівень централізації управління;

безперервність та ритмічність в русі виробничих фондів;

єдність системи інтересів.

1. Єдність системи управління. Дана закономірність є однією з найважливіших, що забезпечують формування, функціонування та розвиток системи управління. Вона відображає міру стійкості внутрішніх зв’язків всіх елементів системи, погодженість їх функціонування, здатність системи зберігати цілісність в змінних умовах її функціонування та розвитку.

В конкретних умовах прояви закономірності єдності системи управління можуть бути різними. Це - єдність принципів управління, що виражається в нерозривному зв’язку, загальності за масштабами та сферами використання. Це - єдність організаційних форм системи управління, єдність структурних побудов, що проявляються в певній типізації окремих частин, блоків, структурних параметрів, узгодження організаційних форм систем управління. Це - єдність реалізації основних функцій управління виробництвом, що проявляється в плануванні, організації, координації, регулюванні, стимулюванні, контролі. Це єдність методів управління, що проявляється у взаємоприпустимості та погодженості використання економічних, організаційних та соціально-психологічних методів. Це, нарешті, - єдність основних вимог до керівників незалежно від їх рангу та сфери діяльності.

Безперечно, єдність системи управління не виключає різноманітності її частин та елементів, окремих характеристик і параметрів. Вона не встановлюється автоматично, не задається один раз, а формується свідомо, постійно розвиваючись та удосконалюючись.

2. Оптимальне співвідношення та пропорційність соціально-економічних систем. Дана закономірність проявляється насамперед у спів­відношенні керуючої та керованої частин виробничої системи відносно одна одної. В принципі, чим більша керована система, тим більша і керуюча, але прямої залежності між ними немає.

Зміна співвідносності проявляється по-різному, зокрема, в збільшенні витрат на управління. Ця тенденція має об’єктивну основу і пояснюється ускладненням процесів управління у зв’язку із збільшенням масштабів виробництва, підвищенням технічного рівня управління, необхідністю спеціальної підготовки кадрів та ін.

Ця закономірність проявляється і в організації праці, зокрема, у співвідношенні різних груп та категорій працівників підприємства, у перерозподілі кадрів між сферами виробництва та управління і т.п.

Дана закономірність проявляється також і в пропорційності потужностей окремих структурних підрозділів, окремих груп обладнання тощо.

Безперечно, не все тут проходить гладко, виникають певні диспропорції, але вони є наслідком суб’єктивізму при прийнятті управлінських рішень та об’єктивних дій законів і закономірностей. Наприклад, нова техніка, знімаючи одні диспропорції і підвищуючи в такий спосіб ефективність виробництва, призводить часто до появи нових диспропорцій, які можуть зовсім перекреслити отриманий ефект.

3. Оптимальний рівень централізації управління. Під централізацією управління, як відомо, розуміють таку побудову системи управління та організації її функціонування, при якій існує ступенево-безперервний, постійнодіючий та достатньо стійкий зв’язок підлеглості кожної ланки центральним органам управління.

Абсолютна централізація в соціально-економічній системі практично неможлива. Різні умови функціонування окремих елементів та частин цієї системи - підприємств – вимагають певної їх самостійності, оскільки враховувати все в централізованому порядку неможливо. Саме тому і виникає необхідність певної децентралізації, яка повинна належним чином поєднуватися з централізацією.

На практиці ця закономірність проявляється в чіткому визначенні прав та обов’язків кожного структурного підрозділу; в делегуванні повноважень своїм заступникам, начальникам підрозділів, служб, відділів; в повному господарському розрахунку, який повинен охоплювати всі структурні підрозділи.

Реалізація даної закономірності в практиці управління є справою досить складною. З одного боку, збільшення масштабів та підвищення концентрації виробництва вимагає встановлення жорстких пропорцій, а вони можуть бути забезпечені тільки високоцентралізованою системою управління. З другого боку, збільшення масштабів виробництва та поглиблення його спеціалізації в умовах високоцентралізованого управління призводить до перевантаження центральних органів управління та вимагає від них делегування повноважень, тобто зниження рівня централізації.

4. Ритмічність та безперервність в русі виробничих фондів. Дана закономірність проявляється в безперервності та ритмічності процесу виробництва; в безперервності процесів матеріально-технічного постачання та збуту продукції; в безперервності оновлення основних виробничих фондів підприємства.

Додержання цих умов дає можливість досягти оптимальної швидкості обороту виробничих фондів, що є основою раціонального їх використання та головним джерелом підвищення ефективності виробництва.

Проблема безперервності, ритмічності виробництва є однією з центральних в системі управління. Це пояснюється тим, що кожне підприємство є складовою частиною, складовою ланкою в ланцюжку суспільного виробництва і будь-які перебої в роботі такої ланки негайно відбиваються на роботі всієї системи. Принагідно нагадаємо, що приблизно 60-70% всіх простоїв на виробництві - це результат різних недоліків саме в управлінні.

5. Єдність системи інтересів. Як відомо, конкретними проявами виробничих відносин в виді об’єктивної спрямованості господарської діяльності людей є економічні інтереси. В практиці ця закономірність проявляється в двох напрямах: в економічному стимулюванні роботи підприємств та матеріальному стимулюванні працівників підприємства.

Економічне стимулювання роботи підприємств - це матеріальна відповідальність підприємстваза договірними зобов’язаннями, зобов’язаннями перед бюджетом, це формування різних фондів залежно від результатів виробничо-господарської діяльності.

Матеріальне стимулювання працівників підприємства - це чинні на підприємстві форми та системи оплати праці, системи преміювання за відповідні показники роботи. Головна проблема, яка може тут виникати це - проблема правильного вибору мети, форм та методів стимулювання. Матеріальна зацікавленість працівників підприємства повинна охоплювати три обов’язкові елементи:

а) особисту матеріальну зацікавленість кожного працівника в результатах роботи підприємства, що виражається у формі створення відповідних фондів забезпечення;

б) особисту матеріальну зацікавленість кожного працівника в розвитку підприємства, тобто в поліпшенні результатів роботи в майбутньому. Це проявляється в розподілі тієї частими продукту, яка відокремлюється у формі фонду розвитку виробництва;

в) колективну матеріальну зацікавленість працівників підприємства в розвитку виробництва, що проявляється у використанні продукту для суспільства з метою розвитку виробництва.

Дослідження та виявлення закономірностей управління стосовно керованої та керуючої систем, окремих функцій є одним з найважливіших завдань науки управління.

8.2. Централізація та децентралізація
повноважень

Однією із умов ефективного функціонування виробництва є наявність працівників в такій кількості і такої професійно-кваліфікаційної структури, яка давала б змогу успішно вирішувати всі виробничі питання. Аналогічна ситуація характерна і для системи управління виробництвом, ефективність функціонування якої залежить від кількісного та якісного складу апарату управління.

До апарату управління підприємством відносяться, як відомо, працівники, що зайняті збором, систематизацією, передачею і обробкою інформації, а також виробленням і реалізацією рішень з управління виробничими процесами. Таким чином, апарат управління включає як весь склад інженерно-технічних працівників та службовців підприємства загалом, так і його структурних підрозділів. При цьомуможна виділити ряд категорій працівників залежно від функцій, які вони виконують:

а) керівний адміністративний персонал, що здійснює загальне керівництво підприємством чи його виробничими підрозділами;

б) спеціалісти, діяльність яких полягає в розробці науково-технічних та економічних проблем роботи підприємства;

в) співробітники, що виковують роботу щодо збору та обробки інформації про процеси виробничої і господарської діяльності підприємства;

г) обслуговуючі працівники, що допомагають керівникам та спеціалістам.

Залежно від конкретних виробничих умов кількість працівників, що зайняті в апараті управління, може коливатись у досить широких межах і тому чітке встановлення його чисельності має принципове значення. Апарат управління повинен бути достатнім для виконання покладеної на нього роботи і разом з тим не повинен бути занадто дорогим і громіздким. Слід, однак, зазначити, що визначення чисельності працівників, що зайняті у сфері управління, є справою досить складною і зумовлене складністю нормування в цій сфері діяльності.

На перший план тут виступають питання централізації повноважень, централізації прийняття управлінських рішень.

Якщо підприємство невелике, то всі рішення можуть прийматись його керівником, його власником. Але в міру збільшення розмірів підприємства його керівник може бути перевантаженим кількістю рішень, які він сам приймає. Виникає потреба в передачі менш важливих рішень на розсуд підлеглих і, якщо таким чином передається значна частина повноважень, можна говорити про децентралізовану організацію.

Отже, децентралізація - це процес передачі повноважень вищих ланок управління нижчим.

При високому рівні централізації розпорядження, що проходять через різні ланки управління, не підлягають ніяким доповненням та уточненням на кожному рівні і доходять до нижчих ланок в такому ж вигляді, в якому були передані зверху. Саме така структура рекомендована Фордом, який був її переконаним прихильником і старався забезпечити свій безпосередній контроль за всім підприємством. В цьому полягає суть теорії Форда, теорії про абсолютну централізацію.

На великих підприємствах, де керівник відокремлений від працівників нижчої ланки багатоступеневої системи управління, розпорядження проходять через ряд проміжних ланок і на кожному рівні можуть з’явитися ті чи інші доповнення та уточнення. Іншими словами, тут мова йде не про просту механічну передачу інформації.

Централізація та децентралізація в управлінні не є антиподами і не можуть розглядатись окремо як позитивна чи негативна система. Проблема централізації чи децентралізації являє собою просто проблему міри. Вона полягає в знаходженні найдоцільнішої межі між ними для даного конкретного підприємства.

Рівень централізації можна оцінити кількісно за допомогою певної системи показників, хоч їх кількість не завжди однакова. Серед таких показників виділяються прямі та посередні.

До прямих показників децентралізації відносяться:

а) Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління, Чим більше таких рішень, тим більше підстав думати, що управління підприємством децентралізоване. Так, наприклад, у фірмі “Дженерал моторс” 95% рішень приймаються різними підрозділами і тільки 5% рішень приймаються головною дирекцією.

Цей показник можна представити у вигляді питомої ваги централізовано прийнятих рішень

, (8.1)

де: прд- кількість рішень, прийнятих на нижчих рівнях управління; прз- загальна кількість рішень, прийнятих на підприємстві.

б) Важливість значення рішень, що приймаються на нижчих рівнях. Наприклад, якщо на таких рівнях приймаються рішення, що пов’язані із значними витратами і при цьому не потрібна апробація цих рішень вищим органом, то це свідчить про високий рівень децентралізації. Кількісно це можна представити у вигляді питомої ваги таких рішень у загальній їх кількості

. (8.2)

де прс- кількість рішень, прийнятих самостійно нижчими рівнями, без апробації їх вищим рівнем.

в) Кількість функцій, стосовно рішеннь, що приймаються на нижчих рівнях управління. Для кількісної характеристики даного показника можна також скористатись питомою вагою таких функцій у загальній їх кількості. Для цього на підприємстві потрібна детальна класифікація функцій управління (загальні, спеціальні і т.д.)

, (8.3)

де - питома вага функцій управління, щодо приймаються рішення ланками нижчого рівня; пфз- загальна кількість функцій управління, що виділені на підприємстві; пфн- кількість, щодо якої приймаються рішення в нижчих ланках управління.

г) Ступінь контролю, який здійснюється за прийнятими рішеннями. Так, найбільша децентралізація може бути досягнута при повній відсутності контролю з боку вищих рівнів управління. Децентралізація стає слабшою, коли вищі ланки повинні бути поінформовані про прийняті рішення. Децентралізація стає ще слабшою, коли прийняте рішення повинно бути попередньо погоджене з вищими ланками управління.

Посередні показники децентралізації часто виявляються оманливими і тут необхідно звернути увагу на можливі помилки. Недостатньо досвідчені особи схильні вважати підприємство тим більше децентралізованим, чим більше воно має служб. Вважається при цьому, що на підприємстві здійснюється тим більша передача повноважень, чим більше підлеглих має в своєму розпорядженні керівник підприємства.

а) Кількість підлеглих. Керівник підприємства може мати досить багато підлеглих, не передаючи їм значних повноважень, і це свідчить про високий рівень централізації. Навпаки, керівник підприємства може мати одного чи двох заступників, яким він передає право приймати велику кількість рішень, і це буде означати значний рівень децентралізації. Але переважно відсутність досить значної кількості керівних кадрів на певному рівні управління (заступників, помічників) є ознакою прагнення до централізації.

б) Кількість спеціалізованих служб. Поділ підприємства на окремі служби та кількість таких служб ще нічого про рівень централізації чи децентралізації не говорять. Значно більшу інформацію щодо рівня централізації несе поділ підприємства на окремі виробництва, оскільки кожне виробництво обов’язково виконує певну кількість функцій, які потрібно виконувати і щодо яких потрібно приймати рішення. Разом з тим, якщо поділ підприємства за функціональною ознакою йде на рівні зразу після керівника, то це значною мірою свідчить про рівень централізації.

На рівень централізації (децентралізації) впливає досить багато чинників. Є чинники, що прямо сприяють децентралізації, є чинники нейтрального характеру, які однаково впливають і на централізацію, іна децентралізацію, і є, нарешті, чинники, що не сприяють передачі повноважень.

Децентралізація має ряд переваг, і вони проявляються тим більше, чим більші розміри підприємства. Серед основнихпереваг можна виділити швидкість, гнучкість, зручність, правильність прийнятих рівень, витрати та моральний чинник.

Процес прийняття рішення при децентралізації проходить набагато швидше, ніж при централізації і це пояснюється тим, що ніякої передачі інформації і документів з нижчих рівнів на верхні немає: рішення приймаються безпосередньо на нижчому рівні. Гнучкість в прийнятті рішень при децентралізації зумовлена тим, що кожний раз, коли на підприємстві доводиться приймати багато рішень і для цього потрібна швидкість адаптації, то сильно централізована структура утруднює таку адаптацію. Децентралізація має і практичні зручності, оскільки часто виявляється досить важко звертатись до вищого керівника, особливо коли він віддалений територіально. Крім того, чим більше передається повноважень нижчим рівням управління, тим простіше замінити працівника за його відсутності, менше виникає проблем, пов’язаних з тимчасовою передачею повноважень. При повній відсутності децентралізації на керівника навалюється велика кількість питань різної важливості. Рішення при цьому приймаються поспіхом, без належного вивчення і не завжди правильні. Цього можна уникнути, коли рішення приймає безпосередній керівник. Децентралізація дає і певний економічний ефект. Це пояснюється тим, що весь кругообіг, передача і складання документів потребують менше часу та значно менших грошових витрат. Нарешті, децентралізація, котра здійснена належним чином, повинна призвести в межах даного підрозділу до творчого розкриття здібностей керівних кадрів і взагалі всіх працівників.

Разом з тим децентралізації притаманні і певні недоліки: неправильні рішення, відсутність єдності в поведінці, відсутність рішення та втрата контролю.

Для того, щоб звести до мінімуму перераховані недоліки децентралізації потрібна ретельна підготовка керівних кадрів всіх рангів, належна організація управління, зокрема координація дій та організація ефективного контролю.

8.3 Принципи побудови
організаційних структур

В системі робіт з управління промисловим підприємством важливу роль відіграє побудова органів управління. Структура апарату управління помітно впливає на зміст та обґрунтування рішень управління, на швидкість доведення їх до безпосередніх виконавців, чіткість, вірогідність та оперативність інформації, зміст роботи різних керівників та функціонерів. Для того, щоб забезпечити якісне виконання всіх завдань, необхідно дуже уважно підходити до визначення структури апарату управління як в межах підприємства, так і в його структурних підрозділах, тобто займатись проектуванням організаційних структур управління.

Структура управління - це сукупність та співвідношення лінійних та функціональних ланок управління в їх взаємозв’язку та взаємозалежності. Рівень її досконалості значною мірою визначає і ефективність діяльності апарату управління, і його економічність.

Процес проектування організаційних структур охоплює:

встановлення обсягу та змісту робіт з управління, необхідних і достатніх для нормального функціонування керованої системи;

вибір системи інформації та зворотного зв’язку, що забезпечувало б здійснення вказаних робіт;

розробку техніки та організації збирання, передачі і обробки інформації;

виділення функцій управління та їх елементів, котрі повинні бути доручені окремим підрозділам апарату управління;

встановлення структури підрозділів, котрі виконують функції управління та їх елементи з урахуванням обсягів робіт по кожній функції;

визначення кола робіт, прав та обов’язків кожного підрозділу;

встановлення чисельності працівників в апараті управління та його ланках за основними категоріями працівників.

Належна організація управління може бути забезпечена тільки при реалізації таких основних принципів: ефективності, обмеження кількості підлеглих у одного керівника, розподілу праці, необхідності визначення функцій, східчастості управління, відповідальності керівних працівників, рівноваги, гнучкості, безперервності та зручності управління.

Ефективність і витрати. Питання забезпечення ефективності потребують створення значної кількості служб, що забезпечили б досягнення цілей, які стоять перед підприємством. При цьому більшість операцій, що виконуються такими службами, вимагають і певних витрат. Проблеми витрат досить складні і їх слід розглядати в двох аспектах - з точки зору прямих і посередніх витрат. Наприклад, використання додаткового інженера завжди пов’язане з додатковими прямими витратами, але за певних умов це може дати значну економію на собівартості (посередні витрати).

Інший аспект проблеми ефективності організації управління полягає в пристосуванні її до цілей, що стоять перед підприємством. З цієї точки зору по-різному вирішується питання витрат і ефективності на підприємствах, що проводять політику розширення і технічного переозброєння, політику розвитку зовнішньоекономічних зв’язків і т.п.

Обмеження кількості підлеглих. В основі цього принципу лежать дві причини - це характер роботи керівника та взаємовідносини начальника з підлеглим.

Специфікою роботи керівника є те, що він повинен думати і вирішувати основні проблеми розвитку підприємства, приймати рішення і набагато менше повинен займатись оперативним управлінням. Що стосується другої причини, то вона пов’язана з тими контактами, які може здійснювати керівник. Ця проста на перший погляд проблема на практиці стає надзвичайно складною, оскільки кількість контактів є набагато більшою, ніж це може здатися на перший погляд. Справа в тому, що крім прямих контактів у відносинах із працівниками, завжди виникають так звані “посередні” та “перехресні” відносини, загальна кількість яких зростає набагато швидше, ніж зростає кількість безпосередньо підлег­лих працівників. Уже за наявності двох підлеглих кількість контак­тів складає 4 (максимально 6), збільшення кількості підлеглих до 4 означає збільшення контактів до 21 (максимальна – 44), а збільшення кількості безпосередньо підлеглих до 6 означає зростання кількості контактів до 78 (це мінімальна кількість, а загальна їх кількість зростає до 222). Такі розрахунки зроблені американським економістом В.А. Грейкюнасом, який запропонував і формулу для розрахунку кількості контактів

, (8.4)

де п- кількість безпосередньо підлеглих.

Значний досвід, накопичений за кордоном, показує, що керівник для якісного керівництва повинен мати не більше 12 безпосередніх та не більше 28 посередніх контактів, що відповідає наявності 5 підлеглих. Це мінімальна кількість (максимальна складає 100).

Таким чином, більшість спеціалістів сходяться на одному: кількість підлеглих не повинна перевищувати 4-5 чоловік, а максимальна їх кількість не повинна перевищувати 7-8 чоловік. Це відповідає 148-283 контактам.

Безперечно, збільшення кількості підлеглих можливе, але за умови розподілу між співробітниками власних повноважень, обов’язків та відповідальності. Таке делегування повноважень не дуже складне на папері, однак на практиці виглядає набагато складнішим.

По-перше, плановики повинні точно визначити відповідальність керівників за дії тих, хто перебуває на нижчому рівні.

По-друге, необхідно визначити, який обсяг повноважень слід передавати працівникам, щоб вони могли виконувати покладені на них обов’язки належним чином. Жодного реального делегування не буде, якщо коло обов’язків чи міра відповідальності співробітника не співвідноситься з обсягом наданих йому повноважень. Наприклад, якщо в обов’язки менеджера входить збільшення обсягів виробництва, він повинен бути наділений правом наймати та звільняти робітників, підвищувати їм заробітну плату чи вносити корективи в організацію роботи.

По-третє, делегувати повноваження можна лише тому, хто готовий їх прийняти. Якщо працівник відмовляється використати надану йому владу, то реального делегування повноважень не відбувається.

По-четверте, керівники, відповідальні за планування, самі повинні приймати ідею делегування, яка означає для них відмову від частки власних повноважень стосовно людей, завдань чи результатів.

Кожна вертикальна структура має певні канали реалізації власних повноважень та обміну інформацією. Розподіляючи завдання, повноваження та обов’язки, вертикальна структура формує безперервну лінію влади, яка пов’язує кожний рівень працівника з наступним. Ця лінія і визначає, хто володіє повноваженнями видавати розпорядження та хто кому підзвітний. В основіцього лежить два принципи:

1. Кожний працівник підзвітний лише одному керівникові (детально див. нижче).

2. Структура влади в організації охоплює всіх працівників і має свій визначений вигляд.

Найбільш поширена та проста система підпорядкованості - лінійна організаційна структура, в якій чітко визначено передачу влади від верхніх ешелонів до нижніх. Кожен твердознає, кому він підпорядкований, тому легко визначити, кому належить найвища влада.

І ще одне, знаючи величину керованості (нормативної сфери контролю), можна легко оцінити і доцільну кількість рівнів ієрархії в організації.

Розподіл праці. Суть принципу розподілу праці загальновідома. Це процес відокремлення різних видів трудової діяльності з управління підприємством, що дає змогу спеціалізувати працівників, скорочуючи тривалість управлінського циклу, підвищувати продуктивність праці в апараті управління та ін.

Виділяють три форми розподілу праці в апараті управління; технологічний, функціональний та кваліфікаційний. В основі розподілу праці в апараті управління лежить функціональний розподіл, що призводить до появи відокремлених груп працівників, які спеціалізуються на виконанні однорідних робіт, характерних для певної конкретної функції управління.

Необхідність визначення функцій.Ця проблема виглядає по-різному, залежно від розміру підприємства. Характер та кількість служб нарізних підприємствах різна, і аналіз функцій для них має різне значення. Закріплюючиза працівником певний обсяг функцій, керівник перекладає на нього в тих жемежах повну відповідальність, залишаючиза собою право контролюза діями підлеглих та певну відповідальністьза виконання функцій, закріплених за ними.

Рівновага в організації управління. Суть даного принципу полягає в тому, що всі функції управління повинні забезпечуватись та виконуватись повністю і щоб при цьому не допускались перевантаження і дублювання в роботі, або брак відповідних працівників. Може трапитись випадок, коли при розширенні певної служби її керівник виявиться перевантаженим і це потребуватиме відповідних реакцій щодо зміни структури (наприклад, поділ служби на дві самостійні одиниці, виділення в складі служби певних підрозділів і т.п.).

Гнучкість пристосування. Важливою якістю, важливим принципом організації управління є її гнучкість. Звичайно, можна було би, наслідуючи Г.Форда, вважати, що сильно деталізована організація управління втрачає свою гнучкість. Дійсно, чим більше займаються організацією управління, тим сильніше проявляється тенденція до розробки вичерпної організації з детальними вказівками функцій кожного, його відповідальності, всіх служб, зв’язків між ними. При цьому, створюється враження, що при такому детальному, копіткому описі структури управління в неї набагато складніше вносити зміни, ніж в тих випадках, коли він визначений з меншим формалізмом.

Насправді слабо формалізована структура управління дуже часто буває нечіткою, часом трапляються випадки, коли за труднощами часткового характеру ховаються набагато серйозніші речі. З другого боку, навички, що склалися, часто роблять організацію управління менш гнучкою, ніж цього вимагає раціональна організація. Так “закоснілість” супроводжується нечіткістю та іншими недоліками, що проявляються в незадовільному виконанні функцій, або, навпаки, їх дублюванні кількома особами, що займаються такою ж проблемою. Тут можна прийти майже до парадоксального висновку, що гнучкість структури управління залежить від психології керівника підприємства.

Однак з точки зору самого підходу до розробки організації управління слід зберегти всі можливості для внесення в неї змін, які можуть виявитися необхідними у зв’язку з розвитком або розширенням підприємства, зміною загальної кон’юнктури, зміною методів виробництва, методів збору інформації, методів управління (централізації або децентралізації), методів підготовки кадрів тощо.

Формування організаційних структур управління виробництвом відбувається під впливом різноманітних чинників, серед яких варто виділити:

а) виробничу структуру підприємства, яка залежить відособливостей продукції, робіт, послуг та методів їх виготовлення, масштабів виробництва, рівня спеціалізації та кооперування і т.п.;

б) тип виробництва : одиничне, серійне, масове;

в) технічні засоби управління та засоби оргтехніки, ЕОМ та ін.;

г) кадри управління, їх підготовленість, компетентність, кваліфікація та організація їх праці;

д) соціально-економічні чинники виробництва: мета виробництва, принципи та методи управління і т.п.

в) організаційно-технічні чинники виробництва, рівень механізації та автоматизації робіт.

Як відомо, в практиці управління можна використати чотири типи структур управління: лінійну, функціональну, лінійно-функціональну та матричну. Не вдаючись в деталі кожного типу структур (вони є предметом вивчення в спеціальному курсі), зазначимо, що загальною рисою різних структур управління є інтеграція та диференціація функцій управління виробництвом. Головне полягає в тому, щоб структура управління була логічно зрозумілою, щоб чітко визначався зміст кожної функції та її виконавців - органів управління, котрі і є конкретно-предметними носіями функцій управління.

Формування структури управління, її функціонування значною мірою залежить від чисельності працівників, які зайняті управлінням. Чисельність виявляється часто вирішальним фактором при розгляді питання про злиття двох споріднених підрозділів. Точне встановлення чисельності працівників апарату управління необхідне також і для того, щоб цей апарат був достатнім для виконання роботи, не був зайвим, занадто гро

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти