Наука управління намагається підвищити ефективність організації шляхом підвищення здібності керівництва до прийняття обґрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виключної складності за допомогою моделей та кількісних методів.

На сьогодні моделі та методи науки управління використовують для вирішення таких завдань: регулювання транспортних потоків у містах, оптимізація графіку руху літаків, складання графіків занять у школах та університетах, управління запасами в супермаркетах та універмагах і т. ін.

«Наука управління», «наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «дослідження операцій» - ці терміни використовуються майже як синоніми, бо вони взаємозамінні (рис. 11.4).

>>>394>>>

Інформація про релевантні чинники

v. СПОСТЕРЕЖЕННЯ - збір та аналіз іііформаціі

Формулювання гіпотези -установлення залежності між компонентами, проблемами та даними спостереження

Перевірка гіпотези - визначення правильності гіпотези

Реалізація рішення або моделі

Рис. 11.4. Схема застосування методу наукового дослідження в управлінні

Фундаментальною процедурою будь-якого наукового дослідження є метод, який складається з таких кроків: спостереження, формулювання гіпотези та верифікація.

1. Спостереження. Це об'єктивний збір та аналіз інформації з питань проблеми та ситуації. Наприклад, якщо розглядається залежність між потребою у виробах і рівнем запасів, керівник повинен оцінити, як змінюється рівень запасів залежно від попиту.

2. Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпотезу, дослідник виявляє альтернативи - варіанти дій та наслідки для ситуації, а також робить прогноз, який ґрунтується на цих спостереженнях. Ціль -установлення взаємозв'язку між компонентами проблеми. Наприклад, спостереження показує, що запаси будуть зменшуватися, якщо попит протягом місяця збільшиться більше ніж на 10 %. Керівник може роз-

>>>395>>>

глядати гіпотезу, згідно з якою приріст запасів на певну величину дозволить їх скоротити в ситуації збільшення попиту.

3. Верифікація. Дослідник перевіряє гіпотезу, спостерігаючи результати прийнятого рішення. Отже, якщо керівник може збільшити запаси на величину, рекомендовану штабним спеціалістом і якщо при цьому запаси не зменшуються і не збільшуються надмірно, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо ж виникає нестача (брак) продукції зі збільшенням попиту або запаси збільшуються на стільки, що витрати на їх утримання стають завеликими, гіпотезу визнають недостовірною. У цьому випадку керівник повинен повернутися до першого кроку, добавити до відомої інформації ту, яку зібрано на кроці перевірки гіпотези, після чого сформулювати нову гіпотезу.

Моделювання

Наука управління досить широко використовує моделювання. Хоч деякі моделі, які інколи досить складні, важко застосувати без допомоги комп'ютера, концепція їх моделювання досить проста.

Модель - це уявлення об'єкта, системи або ідеї в деякій формі, яка відрізняється від самої цілісності. Схема організації - модель, яка представляє її структуру.

Головна характеристика моделі — спрощення реальної життєвої ситуації, у якій її застосовують.

Потреба в моделюванні. Існує ряд причин, через які обґрунтовують доцільність застосування моделі, а саме:

1. Істотна складність багатьох організаційних ситуацій, які неможливо здійснити (відтворити) в реальному житті. Реальний світ організації дуже складний і фактична кількість змінних, які стосуються конкретної проблеми, значно перевищує можливості будь-якої людини; вирішення проблеми можливе лише за умови спрощення реальної ситуації за допомогою моделювання.

2. Експериментування, що дозволяє перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми. Виготовляють зразок, перевіряють його в реальних умовах і після цього роблять висновки щодо подальшої його долі. Але пряме експериментування досить дороге і потребує багато часу, а інколи взагалі неможливо провести експеримент в реальному житті.

Моделювання - єдиний на сьогодні систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати.

Розглянемо типи моделей: фізичні, аналогові, математичні.

>>>396>>>

Фізична модель являє собою об'єкт, що досліджують за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкта або системи. Характерною ознакою фізичної (портретної) моделі є те, що вона виглядає як цілісність, яку моделюють. Наприклад, креслення завода - його фактична модель у зменшеному розмірі. Можна уявити, як розташувати обладнання.

Аналогова модель являє собою досліджуваний об'єкт аналогом, який поводить себе як реальний об'єкт, але не виглядає як він. Організаційна схема дає можливість уявити та прослідкувати ланцюг команд і формальну залежність між індивідами та діяльністю.

Математична модель (символічна) використовує символи для опису якостей або характеристик об'єкта чи явища.

Математичні моделі найчастіше використовують для прийняття організаційних рішень.

Процес побудови моделі. Побудова моделі, як і управління, є процес. Його основні етапи: 1)постановка завдання;

2) побудова моделі;

3) перевірка моделі на достовірність; 4)застосування;

5) поновлення моделі.

1. Постановка завдання. Проблему потрібно точно діагностувати. Якщо сама проблема не буде точно діагностована, то ні математика, ні комп'ютер не допоможе. Правильна постановка завдання важливіша навіть, ніж його рішення (наприклад, якщо лікар правильно діагностує хворобу, то лікувати легше).

2. Побудова моделі. Розробник повинен визначити головну мету моделі, яку інформацію передбачають отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву вирішити проблему. Розробник повинен визначити, яка інформація буде потрібна для побудови моделі, яка задовольнить цілі і надасть необхідні відомості щодо цілі, з'ясувати витрати і реагування людей. Модель, яка коштує більше ніж усе завдання, не наблизить організацію до здійснення цілі. Дуже складну модель можуть не сприймати користувачі і тому не використовувати.

3. Перевірка моделі на достовірність. Після побудови моделі її треба перевірити на достовірність: визначити ступінь відповідності моделі в реальному світі. Перевірка багатьох моделей управління показала, що вони недосконалі, оскільки не охоплюють усі релевантні змінні. Другий аспект перевірки моделі пов'язаний з визначенням міри того, наскільки інформація, яку отримують за її допомогою, дійсно допоможе керівництву вирішити проблему.

4. Застосування моделі. Жодну модель науки управління не можна вважати успішно розробленою доти, доки її не прийнято, не усвідомлено і не застосовано на практиці. У розробці моделей повинні брати участь лінійні керівники, для яких, по суті, створюють ці моделі. Якщо ця умова виконується під час розроблення, застосування моделей збільшується на 50 %.

>>>397>>>

5. Поновлення моделі. Навіть якщо застосування моделі виявилось успішним, через деякий час її потрібно поновлювати через нові чинники із зовнішнього середовища (поява нових споживачів, технологій).

Загальні проблеми моделювання. Методи загалом можуть призводити до помилок. Моделі науки управління теж можуть призводити до помилок. Ефективність моделі можна зменшити через дію потенційних похибок. Найчастіше такими похибками можуть бути: недостовірні первинні припущення, обмежені можливості отримання потрібної інформації, недостатнє використання на практиці, дуже висока вартість.

1. Недостовірні первинні припущення. Деякі передбачення не можна оцінити і об'єктивно перевірити (припущення про зростання збуту в наступному році на 10 % не можна перевірити, точно передбачити). Якщо такі припущення є основою моделі, то точність моделі залежить від точності припущення. Модель не можна використовувати для прогнозування потреб у запасах, якщо немає точної інформації прогнозу збуту.

2. Інформаційні обмеження. Точність моделі визначають точністю інформації з проблеми. Якщо зовнішнє оточуюче середовище мінливе, інформацію про нього потрібно швидко оновлювати, але це часто важко здійснити. Істотні проблеми виникають в умовах невизначеності, тоді керівник покладається на свій досвід, судження, інтуїцію.

3. Недостатнє використання на практиці. Досліди показують, що рівень методів моделювання в межах науки управління переважає рівень застосування моделей. Одна з причин цього чинника - недостатність знань та опір змінам. Тому рекомендують на стадії побудови моделі спеціалістам з розроблення моделі запрошувати до співпраці користувачів цих моделей, тоді опір зменшується.

4. Дуже висока вартість. Вигоди від використання моделі мають виправдовувати її вартість: витрати часу на розроблення, збір інформації, навчання, а також витрати, пов'язані з вартістю оброблення та зберігання інформації.

Огляд моделей науки управління. Кількість моделей науки управління може бути такою ж великою, як і кількість проблем, які вирішують за їх допомогою.

Розглянемо найбільш поширені моделі науки управління, щоб збільшити своє уявлення про те, як моделі та методи можуть допомогти у прийнятті рішень.

>>>398>>>

Теорія ігор. Найважливішою змінною, від якої залежить успіх організації, є конкурентоспроможність. Здатність прогнозувати дії конкурентів — велика перевага для організацій. Теорія ігор - метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. Теорію ігор спочатку розробили військові для того, щоб у стратегії можна було врахувати можливе реагування противника.

У бізнесі ігрові моделі використовують для того, щоб спрогнозу-вати реагування конкурентів на зміни цін, модифікацію та освоєння нової продукції. Наприклад, якщо за допомогою теорії ігор керівництво з'ясувало, що після підвищення цін конкуренти не будуть діяти аналогічно, то можливо не треба підвищувати ціни, щоб не опинитися в невигідному становищі у конкурентному змаганні.

Теорію ігор використовують не так часто, як інші моделі, оскільки реальні ситуації, які потребують вирішення, часто дуже складні і настільки швидко змінюються, що не можливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми. Теорія ігор корисна, коли треба з'ясувати найважливіші чинники, які потребують прийняття рішення в умовах конкурентної боротьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівництву враховувати додаткові змінні або чинники, які можуть вплинути на ситуацію і цим зробити рішення ефективнішим.

Моделі теорії черг або модель оптимального обслуговування використовують для визначення оптимальної кількості каналів обслуговування відносно потреби в них (резервування місць у літаках та отримання інформації), очікування в черзі на машину, обробку даних, очікування клієнтами банку вільного касира (клієнти можуть перейти в інший банк), втрати від того, чи багато є обслуговуючого персоналу, чи його замало.

Моделі черг забезпечують керівництво інструментом визначення оптимальної кількості каналів обслуговування, які потрібно мати, щоб збалансувати витрати у випадках їх занадто великої чи занадто малої кількості.

Моделі управління запасами використовують для визначення часу розміщення замовлення на ресурси та їх кількість, кількість готової продукції на складах. Будь-яка організація має підтримувати певний рівень запасів, щоб не було затримок у виробництві та збуті.

Ця модель дає можливість зводити до мінімуму негативні наслідки накопичення запасів. Ці наслідки можуть бути у вигляді витрат на розміщення замовлень, зберігання, а також витрат, пов'язаних з недостатнім рівнем запасів.

Підтримування високого рівня запасів позбавляє витрат, зумовлених їх нестачею. Закупка у великій кількості матеріалів, потрібних для створення запасів, у багатьох випадках зводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень, оскільки фірма може отримати певні зниж-

>>>399>>>

ки та зменшити обсяг «паперової роботи». Однак ці потенційні вигоди перекриваються додатковими витратами на зберігання, перевантаження, виплату відсотків, страхування, а також витратами, спричиненими втратами від псування, крадіжок і додаткових податків.

Модель лінійного програмування застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб. Лінійне програмування використовують спеціалісти штабних підрозділів для вирішення виробничих проблем.

Існує декілька типових варіантів моделей лінійного програмування.

1. Планування асортименту виробів. Визначають оптимальний асортимент продукції з кожного виду. Кожний вид продукції потребує певних витрат і ресурсів (бензину, фарб, продуктів харчування, кормів для тварин).

2. Управління технологічним процесом. Зведення до мінімуму відходів підчас різання сталі, розкроювання шкіри або тканин тощо.

3. Регулювання запасів. Визначення оптимальної кількості продукції на складі.

4. Календарне планування транспорту. Мінімізація витрат подачі вантажних машин під навантаження і транспортних суден до причалів.

Імітаційне моделювання - процес створення моделі та її експериментального застосування для визначення змін реальної ситуації. (Аеродинамічна труба - імітаційна модель, за допомогою якої вивчають характеристики літаків та автомобілів.)

Економічний аналіз. Він охоплює майже всі методи оцінювання витрат і економічних вигод, а також відносної рентабельності підприємства. Типова економічна модель основана на аналізі беззбитковості, на методі прийняття рішень з визначенням точки, в якій загальний прибуток дорівнює сумарним витратам, тобто точки, після якої підприємство стає прибутковим.

Точка беззбитковості (break-even point - ВЕР) означає ситуацію, за якою загальний прибуток (total revenue — TR) дорівнює загальним витратам (total cost — ТС). Для визначення ВЕР потрібно враховувати три основні чинники: ціну продажу одиниці продукції, змінні витрати на одиницю продукції та загальні постійні витрати на одиницю продукції.

Ціна (unit price - Р) показує, який прибуток отримає фірма від продажу кожної одиниці продукції. (Видавництво отримує 80 % від роздрібної ціни книги, таким чином після продажу однієї книги за 10 грн Р становитиме 8 грн.)

Змінні витрати на одиницю продукції (viriable cost - VC) - фактичні витрати, які прямо стосуються виготовлення кожної одиниці продукції (паперу, обкладинки, виготовлення палітурки, друку, збуту,

>>>400>>>

авторського гонорару). Ці витрати збільшуються, якщо збільшується обсяг продукції.

Постійні витрати - це витрати, які залишаються незмінними незалежно від обсягу виробництва {total fixed cost — TFC) (витрати на редагування, оформлення, набір, страхування, податки, оренду, амортизацію, управлінський апарат). Припустимо, що постійні витрати, пов'язані з виготовленням книги, дорівнюють 200000 грн. Роздрібна ціна без змінних витрат означає вклад у прибуток на одиницю проданої продукції. Тоді, якщо роздрібна ціна дорівнює 10 грн і змінні витрати 6 грн, цей вклад становитиме 4 грн. Це дозволяє встановити, скільки книг треба продати, щоб сплатити постійні витрати в розмірі 200 тис. грн. Розділивши 200 тис. грн на 4 грн, отримаємо 50 тис. книг, тобто саме стільки книг треба продати, щоб проект був рентабельним. Рівняння беззбитковості має вигляд:

TFC

TFC = ВЕР ■ (Р - VC) або ВЕР =-----------

P-VC

де TFC — постійні витрати; Р - ціна одиниці продукції; VC — змінні витрати; ВЕР - точка беззбитковості.

Обчисливши точку беззбитковості, керівник одержує значний обсяг інформації. Він одразу може зробити висновок, чи буде проект прибутковим, як очікувалось, який приблизний ступінь ризику, як можна здешевити продукцію (папір, палітурку, однокольоровий друк, тираж).

Методи прийняття рішень

Будь-який метод прийняття рішень, застосовуваний в управлінні, можна розглядати як різновид моделювання. Але за традицією термін «модель» належить лише до методів загального характеру.

Майже в усіх випадках прийняття рішення керівник повинен оцінювати ймовірність або можливість події.

Імовірність прямо впливає на визначення очікуваного значення - центральної концепції платіжної матриці. Очікуване значення альтернативи або варіанта стратегії — це сума можливих значень, помножених на відповідні ймовірності.

Вирахувавши очікуване значення кожної альтернативи та розмістивши результати у вигляді матриці, керівник може легко визначити, яку альтернативу обрати за цих умов.

Дослідження показують, якщо встановлено точні значення ймовірності, методи «дерево рішень» і «платіжна матриця» забезпечують найбільш якісне рішення.

>>>401>>>

Розглядувані методи дозволяють керівнику обрати один з декількох варіантів альтернативних рішень.

Платіжна матриця. Суть кожного рішення, яке приймає керівник, — вибір найкращого з декількох альтернатив за встановленими раніше критеріями. Платіжна матриця - це один з методів статистичної теорії рішень, корисний за умови, якщо керівник установлює, яка стратегія найбільше сприятиме досягненню цілей.

Учені дійшли висновку, шо цей метод можна узагальнити: платіж подається як грошова виногорода або користь, яка є наслідком конкретної стратегії в поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі подати як таблицю (або матрицю), то можна одержати платіжну матрицю.

У загальному випадку матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично відбуваються. Якщо така подія не відбувається насправді, то платіж буде іншим.

Платіжна матриця корисна у таких випадках:

- є обмежена кількість альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними;

- те, що може відбутися, напевно невідомо;

- результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива та які саме події відбуваються.

Дерево рішень — популярний метод науки управління для вибору найкращого напряму дій з декількох варіантів.

Дерево рішень - схематичне зображення проблеми прийняття рішень. Як і платіжна матриця, дерево рішень дає керівнику можливість врахувати різні напрями дій, зіставити з ними фінансові результати, скоригувати їх відповідно до приписаної їм імовірності, а потім порівняти альтернативи.

Методом «дерево рішень» можна користуватись у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення. Наприклад, керівник організації, яка виробляє косарки, має вирішити, які виробляти косарки - електричні чи ручні (рис. 11.5). Виробництво обох видів косарок потребує розширення виробництва. Для прийняття рішення керівник зібрав релевантну інформацію про очікувані прибутки та ймовірності відповідних подій.

>>>402>>>

го

Перша

'і очка

прийняття

рішення

Очікуваний ефект

Можливі і Події

' (значення ймовірності

подій

Рис. 11.5. Дерево рішень

>>>403>>>

Методи прогнозування

Прогнозування — це метод, у якому використовують накопичений в минулому досвід і поточні передбачення щодо майбутнього для його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом буде картина майбутнього, яку цілком можна використати як основу для планування.

Прогнози бувають:

1) економічні прогнози — використовують для передбачення загального стану економіки та обсягу збуту для конкретної фірми або конкретного продукту;

2) прогнози розвитку технології - дозволяють передбачити, розроблення яких нових технологій можна очікувати, коли це може статися, наскільки вони економічно прийнятні;

3) прогнози розвитку конкуренції - дозволяють передбачати стратегію і тактику конкурентів;

4) прогнози на основі опитувань і досліджень - дають можливість передбачити, що відбудеться у складних ситуаціях, Грунтуючись на даних багатьох галузей знань. Наприклад, майбутній ринок автомобілів можна оцінити тільки з урахуванням змін стану економіки суспільних цінностей, політичної ситуації, технології та стандартів з питань захисту навколишнього середовища від забруднення.

Спеціалісти розробили декілька специфічних методів складання та підвищення якості прогнозів:

і) неформальні методи прогнозування;

2) кількісні методи прогнозування;

3) якісні методи прогнозування

Неформальні методи прогнозування. Практика управління свідчить, що під час прийняття і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, які приймають управлінські рішення. У більшості випадків неформальні методи ґрунтуються на інтуїції менеджера. їх перевагою є те, що їх приймають оперативно, а недоліком - що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція іноді може підвести менеджера.

Для прогнозування та вироблення цілей керівництво покладається на різні джерела письмової та усної інформації як додаткові заходи. Методи збору вербальної інформації найчастіше використовують для аналізу зовнішнього середовища. Це інформація, яку отримують по ра-

>>>404>>>

діо та телебаченню, від споживачів, конкурентів, юристів, бухгалтерів, фінансових ревізорів, консультантів.

Така вербальна інформація стосується всіх основних чинників зовнішнього оточення, які є цікавими для організації. Недолік вербальної інформації полягає в тому, що інко"ли така інформація буває неточною, застарілою, через це керівництво може прийняти неправильне рішення. Наприклад, від участі в олімпіаді 1980 р. в Москві США відмовилися в останній момент, і багато фірм залишилися з нереалізованим товаром.

Письмова інформація. Джерела письмової інформації - газети, інформаційні відомості, професійні журнали, річні звіти. Інформація, яку легко здобути, дуже часто має такі самі недоліки, як і вербальна: вона може бути застарілою або поверхневою.

Промисловий шпіонаж. Буває досить успішним засобом збору інформації про дії конкурентів, тому керівники повинні дбати про захист важливої для фірми та її конкурентів інформації, яка має статус інтелектуальної власності.

Кількісні методи прогнозування. Ці методи можна використовувати для прогнозування, якщо є переконаність, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжувати у майбутньому. Тоді інформація за допомогою статистичних даних дозволяє зробити правильний висновок. Керівник повинен пам'ятати, що вигоди від прийняття більш ефективного рішення мають перекрити витрати на створення моделі.

Існує два типові методи кількісного прогнозування

1. Аналіз часових рядів, заснований на припущенні, що події, які відбулися в минулому, дають можливість прогнозувати оцінку подій у майбутньому. Цей спосіб аналізу часто застосовують для оцінювання попиту на товари та послуги, потреби у запасах, прогнозування структури збуту, яке характеризується сезонними коливаннями, потреби в кадрах. Для виконання цього методу потрібні розрахунки з використанням сучасних математичних методів. Він недоцільний, якщо ситуація швидко змінюється або якщо відбулися дуже значні зміни (зненацька з'являється новий конкурент).

2. Казуальне (причиново-наслідкове) моделювання - найбільш математично складний комплексний метод прогнозування із сучасних методів, які використовують у ситуаціях з більш ніж однією змінною.

>>>405>>>

Казуальне моделювання - намагання спрогнозувати те, що відбудеться в схожих ситуаціях шляхом дослідження статистичної залежності між важливим чинником та іншими змінними. Мовою статистики цю залежність називають кореляцією. Чим ближча кореляція, тим вища придатність моделі для прогнозування. (Наприклад, повна кореляція 1,0 буває в ситуаціях, коли в минулому залежність завжди була істинною. Якщо попит падав на 10 % з падінням валового продукту на 4 %, то можна стверджувати, що так буде й далі.)

Найскладніші казуальні моделі - економічні моделі, розроблені для прогнозування динаміки економіки. Вартість їх дуже висока.

Якісні моделі прогнозування. Для використання кількісних методів прогнозування потрібно володіти інформацією, достатньою для виявлення тенденцій або систематичної достовірної залежності між змінними. Якщо кількість інформації недостатня або якщо кількісний метод є дуже дорогим, керівництво може застосувати якісний метод прогнозування. У цьому випадку звертаються до експертів.

Основним моментом під час колективної роботи над прийняттям рішень є визначення кола осіб експертів, які приймають рішення. Головними критеріями формування групи, яка виробляє рішення, є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення та комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т. ін.

Найбільш відомими є такі якісні методи:

- думка жюрі;

- спільна думка працівників збуту;

- модель очікування споживача;

- метод експертних оцінок.

Думка жюрі - знаходження спільної думки експертів у релевант-них сферах.

Неформальним різновидом цього методу є «мозковий штурм» (рис. 11.6).

Спільна думка працівників збуту. Досвідчені торгові агенти добре відчувають майбутній попит. Вони тісно працюють зі споживачами і уміють передбачати їх потреби.

Модель очікування споживача — прогноз, що ґрунтується на результатах опитування клієнтів щодо їх теперішніх і майбутніх потреб.

>>>406>>>

Оголошення проблеми

Чітке визначення проблеми

Відбір > часників «мозкового штурму»

Визначення особи, що проводить «мозковий urn рм»

Подання і аналіз проблеми особою, що проводить «мозковий штурм»

Висловлювання спонтанних пропозицій з вирішення проблеми з боку учасників

Розвиток ідей

Узагальнення результатів через ЗО хв

Ні

Бажано отримати якомога більше пропозицій

Ні

Рис 11.6. Схема «мозкового штурму

>>>407>>>

Метод експертних оцінок - це процедура, яка надає можливість експертам дійти згоди з розглядуваних питань. Експерти, які працюють у споріднених сферах діяльності, заповнюють опитувальний аркуш з проблеми, яка розглядається. Спершу вони записують свої міркування з цього приводу. Потім кожний експерт отримує відповіді інших експертів. Він має знову переглянути свій прогноз і, якщо його прогноз не збігається з прогнозами його колег, відповісти чому це так. Процедуру повторюють три або чотири рази, доки експерти не дійдуть згоди. Усі експерти обов'язково працюють анонімно. Цей факт дозволяє уникнути конфліктів через відмінність у статусі експертів.

Найпоширенішим методом колективної підготовки управлінських рішень є «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей та їх наступне прийняття). Основна умова такого методу - створення максимально сприятливих умов для вільного генерування ідей. Забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Усі ідеї записують, а потім аналізують спеціалісти.

Метод Дельфі (назва методу походить від назви міста в Греції Дельфа, яке прославили мудреці - віщуни майбутнього).

Метод Дельфі - багаторівнева процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовують і отримані результати повідомляють експертам із зазначенням оцінок. Перший тур анкетування проводять без аргументації; під час другого туру відповідь, яка відрізняється від інших, підлягає аргументації або може змінити оцінку експертів. Після стабілізації оцінок опитування припиняють і приймають пропозицію, пропоновану експертами, або скореговане рішення.

Сутність японської (кільцевої) системи прийняття рішень — «кінгі-се» - полягає в тому, що для розгляду готують проект нововведення, який передають для обговорення особам за списком, що складає керівник. Кожна особа має розглянути запропоноване рішення і подати свої зауваження у письмовому вигляді. Після цього скликають нараду, на яку, як правило, запрошують тих спеціалістів, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла. Експерти пропонують своє рішення згідно зі своїми індивідуальними перевагами. Якщо вони не збігаються, виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з таких принципів:

{.Принцип більшості голосів - обирають те рішення, яке має найбільшу кількість прихильників.

2. Принцип диктатора - за основу беруть думку однієї особи з групи. (Цей принцип притаманний військовим організаціям; його використовують для прийняття рішень у надзвичайних обставинах.)

>>>408>>>

3. Принцип Курно використовують тоді, коли немає коаліції, тобто пропонується така кількість рішень, яка дорівнює кількості експертів. У цьому випадку потрібно знайти рішення, яке б відповідало вимозі індивідуальної раціональності і не зачіпало інтересів кожного окремо.

4. Принцип Паретто використовують для прийняття рішення, коли експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке не вигідно міняти одразу всім членам групи, оскільки їх об'єднує це рішення в досягненні загальної мети.

5. Принцип Еджворта застосовують у тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких не вигідно змінювати своє рішення. Знаючи переваги коаліції, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.

Умови ефективності управлінських рішень. Проблема вибору керівником альтернативи - найважливіша проблема в сучасному менеджменті. Але не менш важливо прийняти ефективне рішення.

Для того щоб управлінське рішення було ефективним, треба враховувати такі чинники:

1. Ієрархія в прийнятті рішень — делегування повноважень з прийняття рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації та який безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого рішення. У цьому випадку виконавцем рішення є співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлеглими, які знаходяться більше, ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не допускаються.

2. Використання цільових міжфункціональних груп, до складу яких запрошують працівників з різних підрозділів і різних організацій.

3. Використання прямих горизонтальних зв'язків під час прийняття рішень. У цьому випадку (особливо на початковій стадії процесу прийняття рішень) інформацію збирають та обробляють без звертання до керівництва вищого рівня. Такий підхід сприяє прийняттю рішень у стислі строки, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.

4. Централізація керівництва передбачає, що процес прийняття рішення має знаходитися під керівництвом одного (загального) керівника. У цьому випадку формується ієрархія в прийнятті рішень, тобто кожний керівник нижчого рівня вирішує свої проблеми (приймає рішення) зі своїм безпосереднім керівником, а не з керівником вищого рівня, обминаючи свого безпосереднього керівника.

Рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, зумовленими ситуацією та метою організації.

>>>409>>>

Предыдущая 28 29 30 31 32 33 343536 37 38 39 40 41 42 43 Следующая