Для каждого заказчика разрабатывается индивидуальный CRM-проект, учитывающий особенности бизнес-процессов и организационной структуры предприятия. Как и любой проект, он начинается с идеи, стратегии и плана, которые реализуются в виде модели ЖЦ. Этапы ЖЦ имеют некоторые отличия. После выполнения первых двух этапов разрабатываются регламенты и правила, процессы по работе с клиентами, должностные инструкции сотрудников.

При этом предполагается активное участие в проекте представителей заказчика, что является гарантией реализации в проекте всех поставленных целей. Обычно назначается куратор проекта со стороны бизнеса из числа руководителей подразделений, который наиболее заинтересован в реализации проекта.

Также важно добиться заинтересованности как можно большего количества руководителей других бизнес-подразделений, которые участвуют в проекте. Такая заинтересованность руководителей среднего звена позволит постоянно поддерживать проект в рабочем состоянии и добиться максимального эффекта от использования системы всеми подразделениями. Помимо определения бизнес-куратора проекта, необходимо выделить других специалистов, которые будут участвовать во внедрении.

Миф о том, что разработать и внедрить CRM-систему легче, чем, например ERP-систему, неоднократно опровергнут на практике. CRM-система действительно в технологическом плане гораздо проще, но требует более мощной консалтинговой поддержки. Рабочим материалом в данном случае выступают уже не ресурсы предприятия, а клиенты, заказчики, то есть люди. Поэтому малейшая ошибка в настройке, например продаж, может вызвать серьезные последствия.

Внедрению CRM-системы должна предшествовать подготовка структуры предприятия. Подразумевается наличие уже сформированной клиентской базы данных, которая в дальнейшем составит ядро системы, налаженная система сбора информации для этой базы, а также опыт анализа полученных данных. При этом многие CRM-системы ориентированы на уже достаточно развитые в плане информационных технологий предприятия, для которого внедрение CRM-системы – это лишь необходимый шаг для работы.

Проектирование CRM-систем осуществляется на основе типовых моделей жизненного цикла. Однако присутствует ряд особенностей, особенно на начальных этапах.

После ознакомления с организационной структурой предприятия и ее клиентами необходимо разработать CRM-стратегию, которая представляет собой эффективную организацию работы с клиентами, стратегию действий компании, которая основывается на регулярном анализе взаимоотношений с клиентами. Наиболее целесообразно разработку CRM-стратегии начинать с разработки маркетинговой стратегии, которую можно представить в виде пяти этапов [34]: объединить клиентов в группы, определить ключевые факторы успеха для каждой из этих групп, оценить каждую группу клиентов с точки зрения ее привлекательности для бизнеса фирмы, выбрать целевые группы клиентов, наиболее привлекательные для фирмы, определить маркетинговую политику в отношении каждой из целевых групп клиентов.

Объединение клиентов в группы производится на основе схожести потребностей и поведенческих характеристиках клиентов: они должны быть одинаковы в каждой из групп, но значительно отличаться между группами. Например, можно разделить клиентов на небольшие предприятия, занимающиеся мелкооптовыми и розничными продажами, а также крупные торговые сети и строительные компании, если фирма занимается производством строительных материалов.

Группировка или сегментация клиентов, с одной стороны, огрубляет картину рынка, поскольку невозможно точно классифицировать клиентов и учесть при этом все их многообразие. С другой стороны, отсутствие групп с большой вероятностью сведет на нет все дальнейшие усилия системных аналитиков – рынок слишком сложен, чтобы описать все его многообразие в единой модели.

При определении ключевых факторов успеха для каждой из групп клиентов необходимо ответить на вопрос: что наиболее важно для достижения успеха при работе с данной группой. Например, при работе с мелкими и средними клиентами важны типовые отлаженные бизнес-процессы, а при работе с крупными клиентами – индивидуальный подход. Исходя из выделенных ключевых факторов успеха необходимо определить конкурентоспособность фирмы, то есть насколько фирма заказчика способна добиться успеха при работе с исследуемой группой клиентов, другими словами, насколько клиенты заинтересованы в фирме, ее продукте или услуге.

При оценке каждой группы клиентов с точки зрения ее привлекательности для бизнеса фирмы необходимо ответить на вопрос: какой она имеет потенциал продаж, уровень конкуренции, насколько динамично развиваются входящие в нее компании.

Затем надо выбрать целевые группы исходя из того, насколько они, с одной стороны, интересны бизнесу фирмы, а с другой – фирма сама интересна этой группе.

На последнем этапе определяется маркетинговая политика в отношении каждой из выбранных целевых групп: определяются мероприятия в части улучшения продукции, ценообразования, формирования продвиженческой политики и организации сбыта.

И только после выполнения всех этих действий можно переходить к формулировке CRM-стратегии. Например, если системные аналитики совместно с заказчиком решили, что главное для работы с этой группой клиентов – это качество продукта или услуги, то CRM-стратегия должна быть направлена на сбор и анализ требований клиентов, реализацию эффективной сервисной поддержки, возможно вовлечение потребителя в процесс создания продукта или услуги.

Если же основная проблема – найти и убедить клиента в покупке продукта, то CRM должна помочь организовать бизнес-процессы поиска клиентов и работы с ними, осуществить анализ и контроль их функционирования.

Одним из достоинств такого анализа клиентов является то, что он позволяет достаточно реалистично оценить эффект от внедрения CRM.

Часто для оценки эффективности CRM пользуются такими показателями, как увеличение количества звонков, экономия на количестве менеджеров по продажам и т.п. При этом не всегда количество звонков, сделанных менеджерами, действительно является ключевым фактором успеха для рассматриваемого бизнеса. Вомногих случаях не менее обосновано могла бы выглядеть такая формулировка: реализованная CRM-стратегия позволила сделать больше звонков, благодаря этому собрать замечания наших клиентов, проанализировать их и создать новый продукт, который лучше удовлетворяет ключевые потребности целевых клиентов.

После формулировки CRM-стратегии на основе анализа клиентов, ее следует уточнить, проанализировав организационную структуру самой фирмы и состав ее продукции с точки зрения возможного состава клиентов. Этот вид анализа следует проводить вместо анализа клиентов, если фирма только начинает свою деятельность и не имеет постоянного контингента клиентов.

Проведем анализ на примере трех видов фирм, которые в основном охватывают весь спектр российских организаций:

· продажа дорогостоящего оборудования, его установка и сопровождение;

· оптовая торговля;

· крупные компании-поставщики услуг.

Продажа дорогостоящей, часто уникальной техники обычно производится под заказ, повторные продажи практически отсутствуют. Работа с клиентом состоит из большого количества этапов, в которых задействованы многие сотрудники из различных подразделений. Со стороны клиента в принятии решения о выборе поставщика также участвует большое количество людей. В некоторых случаях для выбора поставщика может проводиться тендер.

Для такого типа компаний можно выделить три основных бизнес-процесса работы с клиентом:

- продажа вплоть до заключения контракта;

- исполнение контрактных обязательств, включая поставку техники и монтаж;

- послепродажное и гарантийное обслуживание клиента.

Опыт работы подобных компаний показывает, что ключевыми факторами для них в борьбе за клиента являются:

- гибкость в предложении товара и способность предоставлять комплексный набор услуг;

- эффективность прямых продаж, включающих поиск клиента, формирование предложения и работу с лицами, влияющими на принятие решений;

- репутация поставщика, которая зависит от качества и точности исполнения контрактных обязательств перед клиентами.

Именно эти факторы определяют, кого из поставщиков выберет клиент. Для достижения преимущества по всей совокупности перечисленных факторов в CRM-системе необходимо обеспечить качественную организацию, планирование и контроль работы с клиентами. То есть CRM-стратегия должна фокусироваться на отладке всех бизнес-процессов работы с клиентами, а также планировании и контроле работ в рамках этих бизнес-процессов.

Программное решение, обеспечивающее реализацию этой CRM-стратегии, должно обеспечивать:

- сбор и накопление большого объема данных о клиенте и процессе работы с ним;

- анализ эффективности бизнес-процессов работы с клиентом;

- планирование работы с клиентом в рамках принятой технологии;

- контроль конечных и промежуточных результатов во всем цикле работы с клиентом.

Одним из распространенных CRM-решений для средних предприятий можно назвать решения для оптовой торговли. Оптовики характеризуются относительно небольшим, но постоянным количеством клиентов – юридических лиц, что обусловлено ограниченным рынком сбыта и относительно постоянным, но очень широким ассортиментом – несколько тысяч позиций. Присутствует большое количество повторных покупок. В работе с одним клиентом принимает участие небольшое количество людей, чаще всего один и тот же менеджер. Со стороны клиента в каждом цикле продажи также задействовано немного людей. Цикл работы с клиентом относительно простой, состоит из небольшого числа этапов. Самым сложным и длительным является процесс активного поиска новых клиентов вплоть до совершения ими пробной закупки.

Ключевыми факторами для таких фирм являются:

- ширина и глубина предлагаемого ассортимента;

- уровень цен, наличие товарного кредита, другие экономические факторы;

- надежность с точки зрения наличия на складе интересующего их ассортимента;

- стабильность (прогнозируемость) уровня цен.

Пока не обеспечены эти условия, клиент не будет "держаться", как бы хорошо он ни относился к компании. Достижение преимущества по этим ключевым факторам не связано непосредственно с качеством бизнес-процессов работы собственно с клиентами. Оно гораздо более чувствительно к качеству управления ассортиментом и складскими запасами.

С учетом полученной структуры CRM-стратегии можно рекомендовать следующий состав программного обеспечения:

- анализ ассортимента продукции на складах, контроль за его качеством;

- прогнозирование спроса на различные виды продукции;

- работа с базой данных клиентов в различных аналитических разрезах (поставляемая продукция, заключенные договора, степень доверия к клиенту и т.д.);

- изучение тенденции прихода новых клиентов и распределение их по менеджерам.

CRM-системы для компаний-поставщиков услуг в лице страховых инвестиционных компаний, операторов связи, банков, туристических фирм, службы поддержки и отделы продаж крупных предприятий должны обеспечить их данными о предпочтениях клиентов и их текущей активности [32].

Деятельность названных типов фирм характеризуется большим количеством обращений клиентов в день. Для регистрации и обработки этих обращений используются функции CRM Call-center. При этом основным требованием к такой системе будет скорость работы, достаточная для обработки большого количества одновременных подключений в реальном времени, а также быстрый поиск информации оператором. Фиксация каждого обращения в компаниюпозволяет собирать информацию о потребностях заказчиков, которую затем анализируют маркетинговые службы с целью сегментации клиентской базы и выявления новых возможностей для увеличения прибыли.

Единое информационное пространство, в котором будут работать менеджеры, используя для работы базу данных сервера сети, позволит проводить анализ процесса продаж и получать готовую отчетность по всем клиентам компании. При этом требования по разграничению доступа к ней предъявляются довольно жесткие. Каждый сотрудник, с одной стороны, должен работать со своим срезом клиентской базы, а с другой – должен видеть общий список клиентов для исключения обращений к «чужому» клиенту. Эта проблема решается ограничением доступа к информации по вертикали. При этом для «своих» клиентов доступна полная информация, а для «чужих» – только необходимая для идентификации клиента.

Кроме обычных для клиентской базы данных, таких как информация об адресах и контактных лицах, которые еще можно вести в простой электронной таблице, требуется стандартная СRМ-функциональность – история отношений с клиентами, данные о заключенных контрактах и их исполнении.

Для руководства компаний также является интересным сравнение работы менеджеров между собой, количества постоянных и новых клиентов, курируемых конкретными сотрудниками как в табличном, так и в графическом виде.

Можно с полной уверенностью утверждать, что коробочного CRM, подходящего для любой отрасли, не существует. Для каждого типа предприятия, а в процессе внедрения и для каждого предприятия, создается свое, подходящее для конкретных условий работы, решение.

Не существует единых методик и технологий, применимых ко всем компаниям. Система управления взаимоотношениями с клиентами должна строиться на основе маркетинговых целей и стратегий. Только в этом случае CRM будет работать на повышение прибыли компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Выбор функций CRM-системы

Другой особенностью проектирования является выбор функций будущей CRM-системы на основе результатов CRM-стратегии. Произведем выбор функций для случая оперативной CRM-системы [3], которая обычно реализует автоматизацию продаж, автоматизацию маркетинга и автоматизацию обслуживания клиентов. Выбор этих функций выполняется одновременно с построением функциональных моделей «AS IS» в этих трех направлениях.

Приложения автоматизации продаж являются ядром CRM-системы и содержат следующие функции:

- ведение календаря событий и планирование работы;

- управление контактами (ни одно обращение клиента не будет пропущено);

- работа с клиентами (каждый клиент будет обслужен на высочайшем уровне благодаря зафиксированной истории взаимодействия с ним);

- повышение точности прогноза продаж;

- предоставление информации о ценах;

- автоматическая подготовка коммерческих предложений;

- автоматическое формирование отчетов по результатам деятельности;

- организация продаж по телефону (создание списка потенциальных клиентов, автоматический набор номеров, регистрация звонков, прием заказов) и ряд других вспомогательных функций.

В современных CRM-системах используются средства автоматизации маркетинга, которые позволяют:

- организовать маркетинговые кампании как традиционно, так и через Интернет (предусмотрены инструменты планирования, разработки, проведения и анализа маркетинговых акций);

- создавать маркетинговые материалы и обеспечивать их автоматическую рассылку;

- генерировать список потенциальных клиентов и распределять их между торговыми представителями;

- вести маркетинговую энциклопедию (репозитарий информации о продуктах, ценах и конкурентах).

Эти функции предоставляют менеджерам по маркетингу мощный инструмент для разработки, проведения и анализа маркетинговых кампаний.

С помощью совместного использования приложений автоматизации продаж и маркетинга можно формировать рабочие планы продавцов и отслеживать их выполнение.

Приложения автоматизации обслуживания клиентов в последнее время приобретают первостепенное значение, так как в условиях жесткой концепции удержать прибыльного клиента можно прежде всего высоким качеством обслуживания. Эти приложения позволяют удовлетворить индивидуальные потребности клиентов быстро, точно и эффективно, обеспечивая следующие функции:

- мониторинг потребностей клиента (сотрудник отдела всегда в курсе проблем и предпочтений каждого клиента);

- мониторинг прохождения заявок (процесс отслеживается автоматически);

- мониторинг продаж (в любой момент времени можно получить информацию о качестве выполненной услуги, ее стоимости, удовлетворенности клиентов, сроках выполнения заявки и др.);

- ведение базы знаний;

- контроль за выполнением сервисных соглашений (сроки и условия отслеживаются автоматически);

- управление запросами клиентов с помощью присвоения приоритетов.

Кроме указанных функций можно указать общие для всех трех направлений:

- составление отчетов для высшего руководства;

- интеграция с ERP;

- электронная торговля (управление закупками с помощью систем электронной коммерции типа В2В и В2С);

- мобильные продажи (генерация заказов, передача информации торговым представителям вне офиса в режиме реального времени).

С учетом выбранной функциональности CRM-системы можно произвести реорганизацию бизнес-процессов в сфере продаж, маркетинга и обслуживания клиентов, построив функциональную модель «TO BE». Однако в последнее время ряд специалистов утверждают, что такого рода формальная реорганизация с целью подогнать бизнес-процессы под развертываемую в будущем CRM-систему может сделать работу компании нестабильной. Поэтому в настоящий момент, как правило, рекомендуется сначала внедрить в компании CRM-систему и только затем перестраивать и улучшать бизнес-процессы, фиксируя изменения в настройках CRM-системы.

Внедрение покупной CRM-системы осуществляется на начальных этапах жизненного цикла аналогичным образом.

В принципе возможны три варианта внедрения CRM-системы:

- внедрение полностью выполняется собственными силами IT-подразделения компании;

- внедрение осуществляется совместными силами заказчика и поставщика CRM-системы;

- поставка CRM-системы «под ключ», когда заказчик в результате получает функционирующую и полностью настроенную под свои бизнес-процессы систему.

Первый вариант оправдан в том случае, если компания располагает достаточно мощным IT-подразделением и не слишком ограничена сроками внедрения. В этом случае в рамках кампании создается рабочая группа, которая обучается непосредственно в процессе внедрения и в дальнейшем занимается сопровождением. При этом варианте сокращаются прямые затраты на внедрение CRM, но появляется опасность надолго «застрять» на этапе внедрения.

Во втором случае в компании также создается рабочая группа, тесно взаимодействующая с представителями компании-поставщика, которые производят экспресс-диагностику бизнес-процессов для выявления уязвимых и проблемных мест. По ее результатам уточняются этапы модели ЖЦ для данной компании. При таком подходе время внедрения сокращается, однако сохраняется опасность «застрять» на последующих этапах, так как основную работу выполняют специалисты самой компании-заказчика.

При поставке CRM-системы «под ключ» компания-поставщик выполняет проектирование системы, запуск ее в эксплуатацию и оказание технологической поддержки. Это самый дорогостоящий для заказчика вариант, при котором существует опасность, что после ухода специалистов компании-поставщика компания-заказчик опять окажется «лицом к лицу» со старыми проблемами. Нередки случаи, когда спустя 2-3 месяца оборот компании заказчика снижается почти до прежнего уровня.

Срок окупаемости CRM-системы в среднем составляет около одного года.

Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 131415 16 17 18 19 20 21 Следующая