ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Чего же хотят сотрудники компании?

Загрузка...

Рейнольдс Марша

Коучинг: эмоциональная компетентность/ Пер. с англ. Центра поддержки корпоративного управления и бизнеса – Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2003, 112 с.

Серия «Коучинг из первых рук»

ISBN 5-9254-0027-5

 

Книга Марши Рейнольдс выходит в серии базовых работ по коучингу – очень эффективной и признанной современной методике развития персонала. Коучинг ориентирован на пробуждение активности сотрудников, закрепление достигнутого понимания тренингами, превращение идеи в устойчивый подход к работе. Книга посвящена одной из важнейших его сторон – умению понимать и использовать эмоции для достижения успеха в работе.

Методика рассчитана на руководителей и менеджеров как крупных корпораций, так и средних и малых фирм. Она универсальна для разных сфер бизнеса. Менеджеры и руководители западных фирм проходят периодические тренинги по коучингу в сети специальных университетов и центров. Вероятно, это одна из причин нынешнего процветания западной экономики и личного успеха сотрудников.

В России в течение нескольких лет специалисты-коучи с успехом работают с менеджерами российских фирм.

Для руководителей, менеджеров, специалистов по работе с персоналом, всех интересующихся достижением успеха в бизнесе, в профессиональном и личном развитии.

 

УДК 658.3.012.61 ББК 65.290-2+ 88.5

© Marcia Reynolds, 2002

© ЦПКУБ, права на русское издание, 2003

ISBN 0-9655250-4-Х (США) ISBN 5-9254-0027-5 (Росс.)


ПРЕДИСЛОВИЕ К СЕРИИ

 

Мне посчастливилось более десяти лет работать с людьми, стремившимися расширять свои возможности для улучшения качества собственной жизни и жизни близких и друзей. Это совпадало с моими ценностями, и я всегда стремилась к поиску передовых форм работы по развитию мастерства, появлявшихся в России и за рубежом. В 1995 году от моих западных коллег я впервые услышала слово коуч. Это слово, его смысл и значение, аналогия со спортивным тренером, буквально завораживало и вызывало интерес. Меня познакомили с коучем-мастером, и я стала клиентом и ученицей. Коучинг, его принципы сразу же поразили способностью открывать лучшее, что есть в человеке и высвобождать потенциал человеческой эффективности. Коучинг универсален и применим во всех областях жизни. Суть бизнес-коучинга, например, – в формировании у человека, работающего в системе, осознанного понимания необходимости выполнения определенных функций и принятия ответственности за результаты своего участия в достижении системных целей. Осознанность и ответственность, которые появляются в процессе коучинга, результаты, которых достигают клиенты, поражают качеством и масштабом. Этими причинами во многом и объясняется наблюдающийся сейчас лавинообразный рост популярности коучинга в мире.

В России популярность коучинга также растет. С 1998 года в нашем центре мы начали обучение профессиональному коучингу тренеров и менеджеров, и число желающих увеличивается. Общение с западными коллегами, участие в конференциях Международной Федерации Коучинга, привело меня к осознанию того, что именно в начале развития этого нового направления для нас очень важно получить профессиональное обучение коучингу, лучшую литературу, методические разработки. Это даст возможность ознакомиться с мировыми достижениями в этой области, освоить их, работать профессионально и качественно.

Так родилась идея проекта «Коучинг из первых рук. Мастера коучинга в России», включающего издание серии книг о коучинге и проведение семинаров, тренингов и мастер-классов. Авторами и ведущими являются известные в мире мастера коучинга, внесшие большой вклад в его развитие.

Я сердечно благодарю авторов книг за желание сотрудничать с нами. Теперь их бестселлеры смогут читать российские читатели.

Я благодарю вас, дорогие читатели, за доверие и интерес к новым возможностям. Мы надеемся, что, прочитав эти книги, вы получите много полезных знаний, советов и идей, которые нужны вам сейчас для развития и достижения успехов.

О книге Марши Рейнольдс «Как перехитрить свой мозг».

Можно ли подсчитать убытки от неподписанных контрактов, нереализованных проектов, ухода из фирмы менеджеров и потерянных для фирмы клиентов из-за неразвитой эмоциональной компетентности? Если вы в бизнесе, то наверняка знаете, что цена вопроса высока. Непонятый, обиженный клиент многим расскажет о разочаровании, менеджер, не умеющий понимать и оценивать свои и чужие чувства, будет терять сотрудников и партнеров – все это в конечном итоге дорого обойдется фирме... Почему происходят эти потери? Как можно научиться осознавать эмоции и управлять ими, чтобы они помогали нам, работали во благо? Книга, которую вы держите в руках, отвечает на этот вопрос.

Коучинг эмоциональной компетентности – эта тема сейчас востребована и популярна.

Прочитайте книгу Марши. Написанная легко, понятно, интересно, – она является практическим руководством в коучинге. Ею можно и нужно пользоваться, чтобы научиться управлять своими эмоциями для принятия лучших решений и обучать этому других. Посетите ее семинары и вы сможете практически освоить знания, полученные из книги...

Светлана Чумакова,

Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса

svetlana@cmbc.ru


СЛОВО

К РОССИЙСКИМ ЧИТАТЕЛЯМ

 

Я польщена и счастлива, что моя книга переведена на русский язык и издается в России. Вот уже двадцать лет я веду курсы и семинары, посвященные вопросам лидерства, в Соединенных Штатах. Я заинтересовалась проблемой эмоциональной компетентности после того, как начала искать новые подходы к семинарам в целях достижения их большей эффективности. Меня преследовала самая распространенная проблема всех тренингов: уже через 48 часов после окончания курсов, или даже раньше, мои ученики, попадая в напряженные ситуации, напрочь забывали то, чему их учили.

Когда вы попадаете под воздействие эмоций, бесполезно обращаться к логике: в такие моменты она отказывает вам. Эмоции никогда не были предметом изучения и обсуждения на семинаре «Психология обучения взрослых», который я посещала в университете. Применив принципы эмоциональной компетентности на практике, я обнаружила тот самый элемент, благодаря которому информация и навыки, полученные в процессе обучения, могут удерживаться на протяжении долгого времени. В результате, сейчас мои ученики достигают изменений в поведении, добиваются эффективных и устойчивых результатов намного быстрее.

В настоящее время я преподаю принципы эмоциональной компетентности в их применении к вопросам лидерства, разрешения конфликтов и повышения эффективности на работе. Книга «Как перехитрить свой мозг» освещает наиболее важные аспекты моих семинаров.

Мне особенно приятно поделиться своим опытом и своими знаниями с вами, потому что я добилась успеха благодаря эмоциональной поддержке и эмоциональным установкам моей бабушки. Она разговаривала со мной на ломанном английском, предпочитая ему свой родной, русский, язык даже после того, как прожила в Соединенных Штатах 40 лет. Когда я была еще совсем маленькой, она научила меня очень важной вещи: я могу достичь многого, несмотря на то, что люди вокруг меня и собственный разум могут пытаться помешать мне в этом.

Я поверила своей бабушке, ведь она добилась в жизни очень многого, сумев справиться с различными трудностями, которые так часто встречались на ее пути. Она родилась в Киеве и эмигрировала в Соединенные Штаты, когда ей было пятнадцать лет, незадолго до этого выйдя замуж. Молодожены приехали в Америку практически без денег, а вскоре муж бабушки тяжело заболел, что сказалось на его способности работать. Бабушка устроилась работать в сэндвич-кафе и сделала там карьеру, став одним из руководителей (это был предел возможностей женщины в 1920х–1930-х годах). В то же время она родила и вырастила пятерых сыновей.

Бабушка всегда хранила дорогие для нее воспоминания о родном доме, о родной земле. Когда я была маленькой, она зажигала по пятницам свечки, по одной свече для каждой из ее трех сестер, и рассказывала мне о своей жизни в России. Она очень любила свою родину и свою семью.

Моей бабушки уже нет в живых. Но со мной осталась ее тяга к успеху и память о ней.

Возможность преподавать в России и то, что мою книгу увидят российские читатели, – воплощение моей заветной мечты. Спасибо вам за то, что я могу поделиться с вами тем, что знаю и умею.

Марша Рейнольдс


Предисловие

КАК ИЗМЕНИТЬ СВОЮ ЖИЗНЬ?

 

Я смотрела ток-шоу, на котором всемирно известный специалист в области взаимоотношений отвечал на вопросы публики. Одна женщина вызвалась рассказать о своей проблеме. Она призналась, что издевается над своим мужем во время ссор, намеренно насмехаясь над тем, в чем он более всего уязвим. Она осознавала, что поступает нечестно, но ничего не могла с собой поделать. Выслушав ее, эксперт сказал: «Вы можете остановиться. Просто сделайте это». Женщина села, сбитая с толку и абсолютно озадаченная. Я же знала, что ее проблема не исчезнет.

Мы годами слышим: «Измени свои мысли, измени свое поведение». Все же подобные установки редко меняют наши привычки, особенно если мы сердиты на себя, если нас сковывает чувство страха перед будущим. В конце концов, мантра «Просто сделай это» приносит чувство вины, а не успеха. Мы не понимаем, почему мы настолько слабы, почему мы не можем просто взять и сделать то, что хотим – сесть на диету, поговорить с начальником, наладить отношения в семье. В результате мы начинаем испытывать ненависть к себе либо смиряемся с тем, что используем лишь небольшую часть своего потенциала. Даже те, кто занимается у мастеров мотивации, оказываются вынужденными проигрывать запись Антони Робинса каждый день или же цитировать доктора Фила своим друзьям – и все это для того, чтобы не сбиться с намеченного пути.

Чего же нам не хватает? Я годами училась техникам мотивации и часто кляла себя за то, что не могу применить на практике то, чем занимаюсь. Каждый раз, когда я испытывала эмоциональное напряжение, я теряла способность логически мыслить. Мне не помогали даже новые медитационные техники, обычно упрощавшие мою жизнь, – когда появлялись эмоции, я забывала обо всем.

Затем, прочитав книгу Даниэля Гоулмэна «Управление эмоциями», я открыла для себя предложенную им концепцию управления эмоциями. Следуя постулатам этой модели, я проанализировала свои проблемы и обнаружила, что существует «Волшебник страны Оз», который контролирует мой разум, спрятавшись «за кулисами» моего сознания. К счастью, оказалось, что я могу раздвинуть занавеси и начать контролировать свои реакции самостоятельно. При этом эмоции не исчезли: я лишь научилась предугадывать их появление и направлять в другое русло, прежде чем оказаться полностью в их власти.

Сейчас я читаю курс «Умение управлять эмоциями» людям со всего мира. И студенты, которым сложнее всего приступить к занятиям, – которые поначалу вздрагивают при одной мысли об обсуждении своих чувств, – к завершению курса достигают лучших результатов. Почему? Да потому, что они в конце концов получают ощущение собственной свободы, чувство, ранее им не знакомое. Если мы не работаем над своими эмоциями, нас постоянно терзают противоречия, саботируя наши планы на будущее, наши решения, отношения с окружающими и наше счастье.

Если мы научимся распознавать их появление, нам будет проще общаться с людьми и чувствовать себя более спокойно и радостно.

Эта книга откроет вам дорогу в будущее. Практикуя техники «Управления эмоциями», вы приобретете невероятное богатство – знания о себе. Несмотря на то что речь идет о том, как использовать умение управлять эмоциями в работе, новые ментальные установки, которые вы приобретете, улучшат и вашу личную жизнь.

Самая дорогая награда для меня – письма и открытки, которые я получаю от тех, кто прошел мой курс. Эти люди делятся со мной успехами, которых они достигли в карьере и в личной жизни по окончании моего курса. В свою очередь, я учусь у них очень многому. И для меня большая честь поделиться с вами мудростью, которую я открыла с их помощью.


Глава первая

БЫТЬ ЭМОЦИЯМ ИЛИ НЕ БЫТЬ

 

Недавно я была приглашена крупной компанией на должность менеджера по организации корпоративных тренингов. В мои обязанности входило создание программ развития лидерства, личной и командной эффективности. После шести месяцев работы начальник сказал, что компания решила предложить мне заниматься всеми аспектами тренинга для персонала фабрики.

Я решила отказаться

Я не имела не малейшего представления о том, что происходит на фабрике. До этого я не сотрудничала с промышленными предприятиями и, кроме того, благополучно избежала чего бы то ни было «технического» в своем образовании. К тому же я знала, что порученный мне отдел еще чуть-чуть – и взорвется: сначала он находился под началом производственного отдела, потом отдела процесс-инжениринга, затем HR-отдела (Управления персоналом) и, наконец, попал ко мне. Сотрудникам было от чего пасть духом. Но на все мои замечания начальник ответил: «Нет повода для волнений. Здесь особо не размышляют. Ведь это всего лишь три женщины, которые приходят на службу, выполняют свою работу и уходят домой».

Волосы на моей голове встали дыбом. Где это видано: управлять «людьми не размышляющими»? Я неохотно взялась за свои новые обязанности, надеясь все-таки помочь своим трем клиенткам и внести в их работу стабильность.

Планируя применить техники, которым я обучаю на курсах менеджмента, я назначила встречу с каждой из своих клиенток. Первая из них, Кэти, пришла в мой офис. Как только она села, я спросила у нее: «Итак, расскажите мне, как вы видите сложившуюся ситуацию?»

 

Она была озадачена.

Я объяснила: «Вы знаете, что хотели бы от вашей работы? Есть что-нибудь, чему вы хотели бы научиться? В каком направлении вам хотелось бы развиваться? Есть ли в вашей работе области, которыми вам хотелось бы заниматься больше или меньше?»

Она подумала над моими вопросами и сказала: «На нашем этаже установлена новая компьютерная система. Мне бы хотелось создать новые формы отчетности. Ведь те, которыми мы пользуемся сейчас, совсем устарели. Новый подход к контролю над сотрудниками и их работой был бы нам чрезвычайно полезен».

«Отлично, – сказала я. – Что же для этого надо предпринять? Чем я могу вам помочь?»

«Есть курсы, которые мне следует посетить. Я могу на них записаться, если вы утвердите сверхурочные».

Мы составили расписание

Дина была следующей, посетившей мой офис. У нее я также спросила: «Как вы видите сложившуюся ситуацию?»

Первоначальная реакция была такой же, как и у Кэти.

Я объяснила: «Что бы вы хотели для себя? В каком направлении вам хотелось бы развиваться и расти? Есть ли в вашей работе области, которыми вам хотелось бы заниматься больше или меньше?»

Она подумала над вопросом, затем поерзала на стуле и робко сказала: «Мне бы хотелось работать супервизором».

«Отлично, – сказала я. – Что же для этого надо предпринять? Как я смогу вам помочь?

«Я точно не знаю».

«Вы можете посоветоваться с супервизорами, которые работают с вами?»

«Да, конечно».

«Хорошо. Выясните, что вам потребуется, и тогда мы сможем работать вместе».

Дина пришла ко мне через неделю с подробным планом тренинга. Кроме того, один из супервизоров компании пообещал курировать ее профессиональное развитие.

Третьей в мой офис пришла Сэнди. Я пропустила вопрос о ее видении ситуации. «В каком направлении вам хотелось бы развиваться? Есть ли в вашей работе области, которыми вам хотелось бы заниматься больше или меньше?»

Она подумала над моими вопросами, затем закрыла глаза. По ее щекам полились слезы. Наконец, она сказала: «Я работаю здесь шестнадцать лет. И вы первая, кто меня об этом спросил».

Кажется ли вам, что мои клиентки вели себя так же, как описывал их начальник? Как люди, которые приходят на службу, выполняют свою работу и уходят домой?

Вряд ли. Наиболее сложным для меня стало уладить проблему с их сверхурочными часами. Кэти наградили за созданную ею новую систему отчетности. Дина стала первым супервизором по тренингам на фабрике. Сэнди прошла программу личностного развития и утверждает, что «вернулась к жизни». Высокие оценки, полученные от тех, у кого они учились, отражают их обновленную мотивацию работы.

Я рассказала эту историю не для того, чтобы похвастаться своим успехом. В первую очередь нужно отдать должное не мне, а концепции менеджмента, по которой я веду семинары уже много лет. Я всего лишь применила на практике принципы этой концепции. Суть моего рассказа в том, что разница в продуктивности моих клиенток совершенно не имела ничего общего с их знаниями и умениями. Все основывалось на их эмоциональном состоянии. Эффективность работы зависела от того, что они чувствуют, выполняя ее.

Это простая формула. Я ХОЧУ работать хорошо, и я делаю это. Мне НЕ ХОЧЕТСЯ хорошо работать, я и не стараюсь, по крайней мере не использую свой потенциал максимально.

Не важно, развита у меня работоспособность или нет, – когда в моем окружении появляются факторы, мешающие мне чувствовать себя хорошо во время работы, эффективность уменьшается в несколько раз. Другие факторы, такие как злость, беспокойство, решимость, могут мотивировать меня в течение какого-то времени. Но рано или поздно я почувствую необходимость гордиться своей работой, цениться руководством и быть признанным коллегами. Только тогда моя мотивация работы будет оптимальной.

Заметьте, что все слова, выделенные курсивом в предыдущем абзаце, обозначают эмоции. Один из постулатов нашей концепции: успех любой компании зависит от эмоционального настроя сотрудников.

Источники недовольства

Сила Я ХОЧУ часто отвергает великолепные маркетинговые планы и блестящие инновации. Это известно. Мы давно знаем, что мотивация является критическим фактором для продуктивности. Но почему тогда у нас нет лучшего средства для управления нашими эмоциями в работе?

В течение 20 лет я сотрудничала с корпорациями, государственными предприятиями, некоммерческими структурами и на своем опыте убедилась, что существуют две причины, по которым у менеджеров компаний не получается затронуть эмоциональный уровень своих сотрудников:

1. Они не знают как.

2. Они не хотят научиться этому.

Вот результат: в соответствии с проведенным исследованием 27% сотрудников компаний чувствуют себя настолько плохо, что саботируют работу и обкрадывают работодателей. 60% не заботятся ни о чем, кроме зарплаты. Всего лишь 13% счастливы и прекрасно справляются со своими обязанностями.

Всегда ли нашей работе сопутствовало чувство беспокойства?

Многие менеджеры со стажем говорят мне: «Нет, были времена, когда люди радовались зарплате, а причиной упорного труда было честолюбие». Это может быть правдой, а может и не быть, но я точно знаю, что в сфере бизнеса сейчас намечаются значительные изменения: работники больше не хотят, чтобы ими управляли.

Если раньше чувство страха могло заставить человека интенсивно работать, то сейчас оно является причиной подавленного состояния сотрудников и приводит либо к текучке кадров, либо к пониженной продуктивности. И в конце концов может разрушить всю организацию.

Почему произошли подобные перемены? Я могу назвать целый ряд причин, например, снижение уровня квалифицированности на рынке труда, экономическая нестабильность. Молодое поколение росло, наблюдая, как их родители чувствуют все большую и большую неудовлетворенность своей работой, но продолжают верить в свои компании. К причинам изменений можно также отнести и то, что персонал компаний узнал, что такое «уважение» и «забота», и переход от индустриального общества к информационному.

Давайте рассмотрим некоторые из этих факторов.

В 1975 году уровень рождаемости был катастрофически низким, что отрицательно сказалось на нынешнем состоянии рынка труда: при развивающейся экономике это приводит к уменьшению числа квалифицированных работников; при экономическом спаде сужающийся рынок труда приводит к жесткой конкуренции между наиболее успешными специалистами. Более того, тысячи сотрудников старше 45 лет, 20% из которых – старшие менеджеры и управляющие, покидают компании для того, чтобы начать свое дело. Уже во время волны увольнений 2001 года нехватка квалифицированного персонала была основной проблемой работодателей. В соответствии с обзором Manchester, Inc. и «Основ бухгалтерии», около ста руководителей фирм признались, что их попытки удержать сотрудников при помощи денег не удались.

Итак, возможность роста компании зависит от способности нанять и оставить у себя талантливых людей. Деньги могут привлечь, но не удержать специалиста. С 1960-х годов исследования показывают, что карьерное развитие, позитивные изменения в работе, чувство собственного вклада и своих достижений перевешивают все остальные факторы, влияющие на выбор места работы.

В 1994 году результаты исследования, проводимого Walker Research, Индианаполис, показали, что «отношение к персоналу» – наиболее важный критерий при выборе работы и при решении остаться на ней. Также Организация Гэллап выяснила, что обычно супервизор оказывает огромное влияние на решение сотрудника уволиться. Люди покидают компанию именно из-за того, что им некомфортно работать со своими менеджерами. Характер работы и состояние фирмы играют в этом менее значительную роль.

Одна женщина рассказала мне, что уволилась с работы своей мечты, в киноиндустрии, только потому, что не почувствовала себя оцененной по достоинству. Она добавила, что могла бы остаться, если бы ее босс хотя бы изредка поощрял команду за сверхурочную работу. «Я ушла, потому что не услышала ни одного слова благодарности», – сказала она.

Сотрудники остаются в компании, если их менеджеру удается создать «комфортную» атмосферу. И это решение исключительно эмоциональное. Это означает также, что работник может не быть лоялен к компании, но в то же время чувствовать лояльность к менеджеру.

Что касается высшего уровня руководства, «McKinsey & Company» обнаружили, что 58% старших менеджеров остаются в фирмах, потому что чувствуют, что их ценности совпадают с ценностями компании. Другие факторы, влияющие на их решение: свобода и автономность, интересные проекты и общественное признание их профессионального успеха; последними пунктами рейтинга были вознаграждение и местонахождение.

Итак, люди решают, оставаться в компании или нет, руководствуясь исключительно эмоциями. Кроме того, энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не от размера зарплаты. Продуктивность человека зависит от того, как он себя чувствует.

Может быть, вы сейчас покачиваете головой и говорите: «Ну и что здесь нового? Я все это давно знаю». Действительно, сейчас уже существуют компании, которые признают, что управлять персоналом нужно не так, как раньше. На деле же в их стиле менеджмента очень мало что меняется. Сотрудники слышат много красивых слов, но не видят действий. Они хотят ощутить перемены в поведении супервизоров, убедиться, что менеджеры «не бросают слова на ветер». И они совершенно справедливо недовольны «прогрессом».

Глава вторая

БЕСПОМОЩНОСТЬ НА РАБОТЕ

 

Обычно я начинаю свой курс «Управление эмоциями» с того, что прошу участников назвать животное, с которым они себя идентифицируют, и объяснить почему. Если они не могут определиться с животным (у некоторых возникают трудности при выполнении этого упражнения), я предлагаю им описать наиболее подходящую к их характеру погоду. Основное в этом упражнении – насколько глубоко они подходят к описанию животного или погоды, рассказывая тем самым о себе. Часто мне приходится помогать первым участникам, «вытягивать» раскрытие их метафор. Но после этого большинство начинает увлеченно выполнять упражнение, с легкостью объясняя, почему у них, как у сиамской кошки, часто меняется настроение или почему они непредсказуемы, как летняя гроза.

Затем я спрашиваю у участников, кто из них назвал бы себя непостоянным или непредсказуемым, если бы я попросила их описать свое поведение на работе. Все соглашаются, что в этом случае придерживались бы таких эпитетов, как «дружелюбный» или «сосредоточенный», выбирая принятые в обществе шаблоны. Никто бы не углублялся в себя, и мы бы не узнали никаких подробностей, а может, даже правды.

Мне нужно было придумать средство, которое помогло бы им рассказать о себе. Очень сложно заставить людей говорить о том, «кто» они на работе, даже если они приходят на семинар, называющийся «Управление эмоциями» Но, получив безличностную платформу, они осознают, что им нравится говорить о себе. Они признаются, даже при большом количестве народа, что могут быть слабыми, что обладают не только позитивными качествами.

Какое животное или какая погода характеризует вас на работе? Напишите об этом, подробно описав ваше поведение. Это первый шаг к осознанию себя.

Мы живем и становимся личностями в окружении других людей, и побочным продуктом этого является развитие наших знаний о том, как наши эмоции влияют на наши решения и действия. В действительности детям очень любопытно узнавать, из-за чего им становится грустно и радостно. Грудной ребенок, еще до того как научится говорить очень остро чувствует эмоции других. Тем не менее, как только мы начинаем социализироваться, мы напрочь забываем о важности эмоций. Нашим поведением руководят социальные нормы: то, чему нас учат родители, преподаватели, сверстники. Мы даже отвергаем и игнорируем знаки, подаваемые эмоциональными центрами нашего мозга] Особенно характерен следующий стиль поведения на рабочем месте:

1. Мы не обращаем внимания на то, что подсказывает наша интуиция.

2. Мы запрещаем себе руководствоваться тем, что говорит нам наше сердце.

3. Мы придерживаемся правила «у-меня-все-отлично» и стараемся не показывать наших эмоций, боясь показаться слабыми.

В результате мы формируем в себе привычки, которые блокируют нашу способность использовать эмоциональную информацию при принятии решений и общении с окружающими. Попробуйте спросить у людей о том, как у них дела, и подавляющее большинство ответит: «Хорошо». Одни говорят это абсолютно равнодушно. Другие же раскрывают свое истинное настроение с помощью интонаций. И только некоторые раскрывают свои настоящие чувства. Не секрет, что многие десять раз подумают перед тем, сак рассказать правду о себе. Те же, кому бы действительно хотелось поделиться с другими своими огорчениями, предпочитают надевать маску «у-меня-все-отлично», втайне надеясь, что собеседник почувствует их боль и окажет сочувствие.

В действительности курсы по налаживанию взаимоотношений фокусируются на навыках решения проблем, например, конфликтов, на изменении стиля руководства и формировании команд. В основном они ограничены однодневными программами. Менеджеры на этих семинарах )едко появляются. Участникам, которые все же посещают курсы, преподают навыки общения на интеллектуальном уровне, советуя забыть об эмоциях. В итоге, приступив к работе, они могут применить новые техники один, максимум два раза. Затем, под давлением обстоятельств, они возвращаются к старым привычкам.

Виноваты в этом тренеры или программы. Некоторые курсы могут предложить вам семинары по стресс-менеджменту и самооценке. Цель этих семинаров – помочь вам :правиться с различными трудностями, которые давят на вас на работе. Но в большинстве своем это «пустышка», одна видимость, с помощью которой компании хотят убедить сотрудников в том, что заботятся о них.

Мне редко встречаются компании, заинтересованные в тренингах по распознаванию эмоций. Еще реже – компании, заботящиеся о том, чтобы их сотрудникам было радостно работать.

Многие люди не могут даже подобрать слов, для того чтобы описать, как они себя чувствуют. Мы понимаем значение слов академически, но у нас сразу же возникают трудности, когда мы пытаемся определить, что переживаем в конкретный момент. Перед тем как начать свой курс, я предлагаю участникам написать «Отчет о своих эмоциях», приведенный в приложении А (с. 95–96). Я прошу их разделить свой рабочий день на четыре интервала, про каждый из которых записывать 1) что они делают и 2) что они при этом чувствуют (чтобы облегчить задачу для участников семинара, я составила список из 80-ти эмоций). Большинство людей, прошедших этот тест, утверждают, что наиболее сложно для них было подбирать слова. Их смущало богатство выбора эмоций, и они не могли отличить один вид радости, страха или злости от другого.

К счастью, после нескольких дней занятий это упражнение становится для участников легче. Они начинают видеть различные нюансы в своих реакциях и ощущать свои эмоции. Они говорят: «Я чувствую замешательство, восхищение, разочарование, смущение, усталость», – и не подглядывают в составленный мною список. Они ощущают, что начинают лучше владеть своими эмоциями, называя их. И подобная осознанность – только первый шаг к умению управлять своими чувствами. После того как мои ученики начнут легко определять свои эмоции, они смогут применять различные техники воздействия: превращать негативные эмоции в позитивные тогда, когда в этом возникнет необходимость. Некоторые из этих техник будут описаны в данной книге.

Искусство подавлять

Лидер одной из команд, для которых я вела тренинги, как-то сказал, что сначала боялся превращения наших семинаров в душещипательные беседы о своих чувствах.

Я ответила ему, что смысл наших занятий в том, чтобы делиться своими эмоциями не ради экспрессии, а ради успешного решения рабочих проблем и повышения эффективности творческих процессов.

Следовательно, нам лучше говорить не об управлении эмоциями, а об управлении своими реакциями на них. Процесс приобретения этого навыка может сначала причинить вам дискомфорт, но зато после вы добьетесь потрясающих результатов. Например, участники вдруг обнаруживают, что им больше не хочется бесконечно спорить с собеседником, вместо этого стоит поговорить о том, почему им трудно принимать новые точки зрения. Увеличивается результативность занятий, семинары приносят все больше и больше пользы. Участники находят ответы на все большее количество вопросов.

Следующая проблема, связанная с подавлением, – неумение нашего мозга четко разделять эмоции. Мы не можем научиться подавлять в себе злость или страх, не уменьшая при этом способности испытывать счастье. Заглушая одну эмоцию, мы тем самым заглушаем и остальные. Жизнь становится бесцветной. Голда Меир сказала: «Тот, кто не умеет искренне плакать, не умеет и смеяться от всего сердца».

В одном из упражнений моего курса «Достижение эмоциональной компетентности» участники подробно рассказывают о событиях, которые происходили утром или на прошедший уик-энд. При этом каждые десять секунд я называю им определенную эмоцию, и они должны ее изображать, не прерывая рассказа, даже если эмоция не соответствует их словам.

Это упражнение могут выполнить только те, кто сумеет обратиться к своим чувствам, не думая о них, выражать свои эмоции, не заботясь о том, как выглядишь. Когда участник семинара останавливается, чтобы подумать, я заставляю его увеличить темп рассказа – у человека не должно быть времени на размышления. Немного «разогревшись», он переживает настоящий прилив эмоций.

Смысл упражнения в том, чтобы «расчистить» канал для своих чувств, избежав рационального контроля над ними. Это поможет нам лучше осознавать свои чувства, причины их появления, а также избавиться от негативных ощущений, накопившихся внутри нас.

В течение всего занятия менеджер Аллен говорил монотонно. Сколько я ни билась над ним, он отказывался менять свою интонацию. После семинара он рассказал мне, что еще до моего курса сам научился оставаться спокойным в любой ситуации. На мой же тренинг Аллен ходил, чтобы узнать способы помочь своим подчиненным справляться с эмоциями.

Я похвалила его за мастерство и спросила, встречались ли ему люди или обстоятельства, которые выводили его из себя. Аллен ответил, что такого никогда не было, даже разгневанный сотрудник не может нарушить его спокойствия. «Я просто держу ситуацию под контролем», – сказал он и пояснил, что у него нет времени, чтобы расстраиваться.

В спокойном состоянии ему легче решать рабочие проблемы.

Я снова похвалила его и согласилась, что нейтральный тон одного из участников конфликта улучшает ситуацию. Затем я спросила, сам ли он выбрал подобный стиль поведения, быть может, существует человек или хотя бы книга, советом которых он воспользовался. Я никогда не встречала никого, добившегося такого уровня осознанности самостоятельно, без многолетних занятий со специалистами и долгой практики. Я была уверена, что существуют ситуации, в которых тактика Аллена оказывается ущербной. Ал лен упорно отрицал мои предположения.

«Я задам вам еще два вопроса, – сказала я. – Если после этого вы будете настаивать на том, что верно выбрали стиль поведения, я признаю, что ошибалась».

Он согласился

«Вы рассказывали, что ваш сын занимается футболом. Мне показалось, что он очень неплохой игрок. Скажите, когда в последний раз его игра вам настолько нравилась, что вы начинали кричать и аплодировать ему?»

Аллен помолчал некоторое время, а затем сказал: «Несколько лет назад».

«А когда в последний раз вы вместе со своим сыном смеялись так сильно, что в конце концов у вас начинал болеть живот?»

На этот раз молчание было бесконечно долгим. Мне стоило большого труда сдержать себя и не заговорить первой.

Наконец, он сказал: «О'кей, теперь я понял».

Аллен согласился на индивидуальный коучинг после основного семинара. Мы повторяли упражнение по выражению эмоций много раз в течение нескольких последующих недель. Между сессиями он вел дневник, в который записывал события своей жизни, и журнал, помогавший ему осознавать, как он себя чувствует при том или ином событии.

К концу месяца Аллен мог описывать футбольную игру так, как будто играл в пьесе Шекспира.

Он признался, что ощутил, насколько важно и незаменимо полноценное общение с близкими. Кроме того, он открыл для себя новые перспективы во взаимоотношениях с сотрудниками и в развитии собственного профессионализма.

Подавляя одну эмоцию, вы теряете способность чувствовать вообще. Стремитесь ли вы стать хорошим менеджером, родителем или просто хорошим человеком, вам необходимо прислушиваться не только к своей логике, но и к своему сердцу. Как часто вы улыбаетесь в течение дня? Подсчитайте. Скорее всего, вы будете удивлены ответом.

Для того, чтобы достичь успеха и счастья, вы должны жить по полной программе, жить настоящим моментом, осознавая свои эмоции, их источники и значение. Только в этом случае вы сможете понять, как лучше себя повести в определенной ситуации, что вам требуется для реализации своих эмоций.

Близкое знакомство со своими эмоциями – первый шаг к свободе выбора в своей жизни.


Глава третья

КАК ДОСТИЧЬ

ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ

КОМПЕТЕНТНОСТИ?

 

Для того чтобы стать эмоционально компетентным, вы должны:

1) заниматься техниками, которые помогут вам жить настоящим моментом;

2) идентифицировать свои эмоции;

3) определять источник эмоций;

4) уметь выбрать наиболее подходящий тип реакции.

Ваша работоспособность непосредственно зависит от уровня вашей уверенности и энергичности. Следовательно, все ваши усилия, направленные на увеличение личностного роста и уменьшение напряжения, будут также влиять на умение действовать, руководствуясь эмоциональной компетентностью.

Учитывая все это, мы можем выделить следующие четыре компетенции:

Загрузка...

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти