ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Тема 1.3 Аналіз маркетингового середовища

Основні питання:

1.3.1 Сутність, принципи та методи аналізу.

1.3.2 Факторний аналіз.

1.3.3 Сутність, принципи та етапи проведення функціонально вартісного аналізу (ФВА).

1.3.4 Системний аналіз організації.

1.3.1 Сутність, принципи та методи аналізу

Кожне підприємство розташоване на певній території і здійснює свою діяльність на різних ринках, а отже, повинне дотримуватись і призвичаюватись до умов, які вже продиктовані оточуючим середовищем (рис.3.1). Маркетингове середовище підприємства – це сукупність факторів, які впливають на його спроможність розвивати і підтримувати взаємовідносини з цільовим ринком [19, 21].

 

 

Рисунок 3.1 – Узагальнена схема впливу на діяльність підприємства

 

Серед чинників мікросередовища:

· внутрішні чинники (залежать від підприємства), наприклад: стратегія, кадри, фінанси тощо;

· сили найближчого оточення (мають безпосереднє відношення до підприємства і його можливостей із задоволення потреб споживачів найбільш ефективним способом), найвпливовішими є:

- постачальники;

- посередники;

- клієнтура;

- конкуренти;

- контактні аудиторії.

Вплив кожних із них потрібно розглядати докладно. Так, постачальники – це підприємства, організації, що здійснюють поставки сировини, матеріалів, комплектуючих для подальшого їх використання у виробництві.

Посередники – підприємства, організації, що здійснюють посередницькі операції з поставок для виробництва або реалізації продукції і послугами яких користуються з метою економії часу і мінімізації витрат.

Існують чотири типи клієнтів, які наведені на рис.3.2. Ринок споживачів – це окремі суб’єкти та домогосподарства, які придбають товари для особистого використання.

 

 

Рисунок 3.2 – Можливі типи клієнтів

 

Ринок виробників – організації, які придбають товари для подальшого використання їх у виробництві.

Ринок державних установ – державні організації, які придбають товари для подальшого їх використання у сфері комунальних послуг або передачі тим, хто має в них потребу.

Ринок проміжних продавців – організації, що придбають товари для подальшого перепродажу з метою отримання прибутку.

Конкурент (від лат. concurriens – той, хто біжить поряд) – особа, організація, що намагається досягти однакової мети. Конкуренція – боротьба між приватними товаровиробниками за вигідніші умови виробництва і збуту товару. Існують різні види конкурентів:

1) безпосередні – ті, що виробляють та/або реалізують аналогічну продукцію;

2) заміщуючі – ті, що пропонують товар (роботу, послугу), який задовольняє аналогічні потреби споживачів, але дещо іншим способом (наприклад, масляні радіатори - електрообігрівачі);

3) потенційні – ті, що зможуть задовольнити аналогічні потреби споживачів. Часто їх складно виявити, адже їх поява пов’язана з розвитком і появою нових технологій.

Контактні аудиторії– це будь-яка група, що проявляє реальний чи потенційний інтерес до підприємства або впливає на його здатність досягти поставлених цілей. Існують такі різновиди контактних аудиторій:

а) фінансові кола – впливають на здатність підприємства забезпечити себе капіталом (наприклад, це банки, що надають кредити споживачам, та банк, у якому розміщений розрахунковий рахунок підприємства);

б) ЗМІ – це ті засоби масової інформації, які розповсюджують інформацію про діяльність підприємства або сприяють цьому;

в) державні установи – опосередковано впливають на діяльність підприємства (підприємство враховує події, що відбуваються в державній сфері, стежить за політичними подіями);

г) місцеві контактні аудиторії – жителі, що сприяють розповсюдженню інформації про діяльність підприємства;

д) широкий загал – підприємство співпрацює зі всіма споживачами, реагує і розглядає претензії, враховує побажання і відгуки;

е) внутрішні контактні аудиторії – це керівництво, робітники, обслуговуючий персонал підприємства.

1.3.2 Факторний аналіз

Отже, складові мікросередовища підприємства прямо або опосередковано впливають на стратегію розвитку його цільового ринку і його власну стратегію. На діяльність підприємства впливають також і фактори макросередовища. Розглянемо їх докладніше.

Природний фактор. Для природного середовища характерні:

– наявність чи дефіцит певних видів сировини;

– кліматичні особливості та ін.

Екологічний фактор. Для екологічної ситуації можуть бути характерними такі аспекти:

– величина забруднення навколишнього середовища (води, ґрунту, атмосфери тощо);

– посилення втручання держави у процес раціонального використання і відновлення природних ресурсів тощо.

Науково-технічний фактор. Характерним є прискорення НТП, підвищення уваги до введення удосконалень в існуючі товари і посилення державного контролю за якістю, безпечністю товарів. Негативним традиційно залишається залишкове асигнування державою НДДКР.

Політичний фактор. Для політичної сфери характерне:

– законодавче регулювання підприємницької діяльності;

– підвищення вимог з боку державних установ щодо виконання законів;

– збільшення кількості об’єднань із захисту інтересів суспільства.

Економічний фактор залежать від рівня розвитку економіки країни, особливостей розвитку регіону (наприклад, створення ВЕЗ, що надає певні переваги у оподаткуванні та ін.). Подорожчання енергії, девальвація національної валюти, інфляція і багато інших факторів потрібно враховувати.

Демографічний фактор. Демографічне середовище у товаровиробників викликає найбільший інтерес, адже ринки характеризуються саме особливостями споживацьких переваг, що залежать від національних, релігійних, культурних та інших особливостей покупців. Нині в Україні спостерігається сплеск народжуваності (завдяки державній програмі фінансової допомоги), який, однак, за темпами не перевищує темпи старіння населення; все ще актуальними залишаються показники еміграції (легальної та нелегальної), які перевищують імміграцію. Існування певного рівня безробіття дає змогу здійснювати набори некваліфікованої робочої сили, хоча взагалі освітній рівень українців високий (у порівнянні, наприклад, з європейцями).

Будь-яка організація, як уже зазначалося, знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої сили фірми. Воно містить у собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.

Організація знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання (рис. 3.3) [7].

Процес аналізу маркетингового середовища здійснюється у такій послідовності:

· огляд основних факторів середовища, з'ясування чинників, які впливають на розвиток фірми та визначення напрямів їх безпосереднього впливу;

 

Рисунок 3.3 – Принципова схема управління [7]

 

· оцінка стану середовища та виявлення небажаних факторів, які
можуть виникнути;

· вивчення специфічних факторів середовища в аспекті кожного маркетингового сектора, в якому діє фірма;

· аналіз стратегічних позицій фірми;

· аналіз маркетингових можливостей та загроз;

· визначення необхідної для фірми стратегічної позиції, рекомендації щодо формування стратегії.

Етапи аналізу маркетингового середовища відтворені на рис. 3.4.

Дамо коротку характеристику кожному з перелічених етапів.

1. Існують два підходи до визначення потенційних релевантних змін:

· перший – від зовнішніх до внутрішніх змін;

· другий – від внутрішніх до зовнішніх змін.

 

 

Рисунок 3.4 – Етапи аналізу маркетингового середовища [23]

 

Перший підхід передбачає першочергову оцінку факторів макромаркетингового середовища і з'ясування їхнього впливу на діяльність фірми і зміни в мікромаркетинговому середовищі. Наприклад, виявляються десять найважливіших змін макромаркетингового середовища і далі аналізується їх вплив (потенційні можливості та загрози) щодо ринків конкурентних позицій та маркетингової стратегії фірми. Перевага даного підходу в тому, що він висвітлює ті можливі зовнішні зміни, які можуть залишитися непоміченими при іншому підході.

Другий підхід, який частіше використовується, передбачає першочерговий аналіз факторів внутрішнього середовища фірми, а саме – параметрів «товари –ринки фірми», з урахуванням яких досліджуються зміни в макросередовищі.

Процес визначення потенційних змін передбачає встановлення певної періодичності реєстрації змін (табл. 3.1).


Таблиця 3.1 – Періодичність реєстрації потенційних змін маркетингового середовища

 

Періодичність Предмет реєстрації Причина реєстрації Термін, на який приймається рішення
Випадково Специфічні події У випадку кризи Негайно
Регулярно (періодично) Вибіркові події При прийнятті рішення з орієнтацією на визначену мету Найближчим часом
Постійно (система збирання і оброблення інформації) Основний спектр факторів середовища Спланований процес Довгостроково

 

Існують три різновиди періодичності збору інформації за потенційними змінами:

1) випадково (нерегулярно);

2) регулярно (зі встановленою періодичністю);

3) постійно (із розробленою системою збирання та оброблення інформації).

Неувага (або непостійна увага) до вивчення маркетингового середовища призводить до виникнення кризової ситуації і необхідності прийняття негайних рішень без орієнтації на перспективний розвиток. Періодична реєстрація змін є більш систематизованою, але відтворює лише періодичні спроби аналізу маркетингового середовища. Вона орієнтована на майбутні перспективи лише у тому випадку, якщо вивчається та враховується майбутній вплив середовища на оперативні цілі та рішення.

Система постійного збору інформації відрізняється тим, що має орієнтацію на довгострокові цілі та рішення. Її перевага полягає в тому, що вона дає можливість виявити і попередити негативні наслідки дії зовнішніх факторів ще до моменту їх реалізації.

2. Після виявлення потенційних релевантних змін необхідно визначити їх важливість, природу, розмір, напрям розвитку. Для цього вивчаються інформаційні джерела, статистичні дані, проводяться необхідні марке­тингові дослідження.

3. Прогнозування можливого впливу та наслідків змін маркетингового середовища охоплює аналіз ретроспектив та прогнозування майбутнього становища за поточним розвитком подій. Прогнозування здійснюється шляхом екстраполяції, моделювання та інтуїції з використанням методу Делфі, перехресної матриці, розроблення сценаріїв [23].

Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються в маркетинговій діяльності, найбільше поширення отримали графічні та матричні методи. Порівняльна характеристика деяких з них наведена у табл. 3.2.

Кожен з методів має свої переваги та недоліки, які підприємство має враховувати при прийнятті рішень. Тож з метою формування ефективної стратегії управління підприємством необхідно комплексно застосувати методи стратегічного аналізу і проаналізувати як зовнішнє, так і внутрішнє середовище.


Таблиця 3.2 – Порівняльна характеристика основних методів управління вибором стратегій розвитку [46]

 

Назва методу Застосування Переваги Недоліки
SWOT – аналіз Вибір напрямів і варіантів розвитку ринкових можливостей підприємства Простота і наочність аналізу. Можливість застосування для усіх товарів і ринків     Орієнтація на зростання. Урахування лише двох факторів: товар-ринок Не виявляє конкретної стратегії, лише дає рекомендації щодо впливу середовища та внутрішнього стану підприємства
SNW-підхід Аналіз внутрішнього середовища існування (сильних, нейтральних та слабких сторін) Усі переваги SW-підходу. Чітко фіксується ситуаційний средньоринковий стан, (своєрідна нульова точка конкуренції) Урахування лише двох факторів: товар-ринок. Не виявляє конкретної стратегії, лише дає рекомендації щодо можливого вкладення грошових коштів
РEST – аналіз або STEP-аналіз Аналіз впливу політичних, економічних, соціальних та технологічних факторів на підприємство Відстежування змін макросередовища за чотирма вузловими напрямами і виявлення тенденцій, подій, непідконтрольних підприємству, але які впливають на ухвалення стратегічних рішень Труднощі визначення та урахування великої кількості критеріїв. Суб’єктивізм їх оцінки. Не виявляє конкретної стратегії, лише виявляє найбільші фактори впливу зовнішнього середовища на підприємство
GAP-аналіз Вибір прогалин ринку, які можна заповнити новою продукцією Простота. Дозволяє виявити напрями удосконалення товарної політики Орієнтація на прибуток. Труднощі і невисока точність прогнозування життєвого циклу товару
П’ять сил конкурен-ції Портера Вибір конкурентних стратегій Простота і наочність. Придатність як для великих, так і для малих підприємств Урахування лише двох факторів: рентабельність, частка ринку
Матриця БКГ Аналіз ефективності товарної номенклатури і вибір шляхів удосконалення товарної політики Простота, незначні витрати, об’єктивність. Можливість збалансувати товарну номенклатуру Обмеженість критеріїв, спрощеність аналізу і рекомендацій. Орієнтація на галузі масового виробництва. Не враховує стану галузі. Неможливість довгострокового прогнозування розвитку СГП

Продовження табл. 3.2

Матриця Мак Кінсі Дженерал Електрик Аналіз ефективності товарної номенклатури і вибір детальних шляхів удосконалення товарної політики Детальність аналізу, можливість оцінки проміжних позицій. Гнучкість. Можливість обґрунтованого перерозподілу коштів у найбільш ефективні СГП Труднощі побудови. Труднощі урахування великої кількості критеріїв. Суб’єктивізм у визначеності показників. Рекомендації мають загальний характер
Матриця Shell DMP Вибір стратегії розвитку виходячи з перспективи чи поточних цілей Можливість застосування у будь-якій фазі життєвого циклу попиту, порівняння СЧГП, що перебувають на різних його фазах. Зведення балансу грошових потоків шляхом розвитку перспективних СГП Недоліки двох попередніх. Неточність результатів порівняння СГП різних галузей
STP - аналіз Визначення цільових ринків, їх сегментів і ніш Детальність аналізу, достовірність. Можливість точно визначити на ринку і орієнтовно оцінити попит Труднощі застосування для радикальних інновацій
Матриця Artur D.Little Аналіз портфеля замовлень та вибір раціональної стратегії диверсифікації Поєднує стратегічне і оперативне планування. Деталізований характер рекомендацій. Можливість застосування на корпоративному і бізнес-рівнях. Дозволяє раціоналізувати портфель замовлень за стадіями розвитку галузі Обмеженість використання в основному високотехнологічними галузями з коротким життєвим циклом товарів. Неможливість використання у ситуаціях зміни життєвого циклу галузі
Діловий комплекс-ний аналіз PIMS Виявлення ключових факторів, що визначають економічні результати діяльності підприємства, та розроблення рекомендації щодо підвищення ефективності господарювання Детальність і формалізований характер аналізу. Використання досвіду інших Урахування тільки кількісних характеристик факторів маркетингового успіху, неможливість урахування якісних характеристик

 

Класифікація зазначених методів аналізу за складовими маркетингового середовища наведена на рис. 3.5.

 

Рисунок 3.5 – Класифікація методів аналізу за складовими маркетингового середовища

 

Результати аналізу макро- і мікросередовища використовують в маркетинговому стратегічному плануванні: при визначенні стратегії підприємства, його цінової політики, при сегментації ринку, при оцінці якості продукції тощо.

1.3.3 Сутність, принципи та етапи проведення функціонально вартісного аналізу (ФВА)

 

Одним з методів удосконалювання будь-якого об'єкта на всіх стадіях життєвого циклу є функціонально-вартісний аналіз (ФСА).

Функціонально-вартісний аналіз - це метод комплексного техніко-економічного дослідження об'єкта з метою розвитку його корисних функцій при оптимальному співвідношенні між їх значимістю для споживача і витратами на їх здійснення.

Метод ФСА застосовується промисловими компаніями США, Англії, Франції та інших країн з розвинутою ринковою економікою.

Метод ФСА розроблений у США і вперше застосований у 1947 р. у компанії «Дженерал Електрик». Інженер Лоуренс Д. Майлс прийшов до висновку, що зниження витрат виробництва треба починати з аналізу споживчих властивостей виробу і технічних функцій складових його частин. У центр уваги ставиться питання, наскільки виправдані витрати з урахуванням отриманих властивостей товару, що задовольняють ті чи інші запити і потреби. Для одержання відповідних властивостей товару необхідні певні витрати, тому важливі пропорції між корисністю окремих властивостей і понесеними витратами.

Не всі властивості товару є дуже корисними. Виключення зайвих функцій дозволяє знизити витрати на виробництво продукції при одночасному скороченні або навіть підвищення якості.

Об'єктами ФСА можуть бути споживчі властивості виробу як у цілому, так і його окремих частин (вузлів, груп деталей, окремих деталей і т.п.).

Всебічний і детальний аналіз споживчих властивостей виробу, технічних функцій складових його частин і пов'язаних з ними витрат не може бути виконаний одним фахівцем. До проведення ФСА рекомендується залучати фахівців різних відділів, що беруть участь у розробці, виробництві, маркетингу і збуті продукції. Представники конструкторських бюро пропонують перспективні розробки з урахуванням попиту. Ці розробки повинні пройти через руки дизайнерів, що враховують естетичні і ергономічні вимоги до майбутнього виробу. Необхідна участь економістів, особливо бухгалтерів, що знають собівартість виробу, її складові. Фахівці з маркетингу і збуту володіють інформацією про споживчий попит, капризи і коливання моди, розбираються в розміщенні сил конкуруючих фірм. Працівники відділу постачання можуть подати відомості про можливості придбання матеріалів, сировини, комплектуючих виробів для розроблюваних видів виробів.

Тільки колективний, всебічний розгляд проблеми підвищення якості при одночасному зниженні собівартості може гарантувати успіх.

Для цього формуються аналітичні групи фахівців під керівництвом одного з вищих керівників. У завдання таких груп входить вивчення виробів, що є об'єктом ФСА.

Створення аналітичної групи - найбільш відповідальна частина підготовчого етапу. Чисельність групи залежить від розміру підприємства, обсягів майбутньої роботи і її періодичності. Групи збираються на нараду раз на тиждень або на два тижні і вносять пропозиції в обстановці невимушеності, вільного обговорення висловлених ідей.

Безпосередньою роботою по проведенню ФСА займаються дослідницькі групи, створювані за наказом керівника організації з найбільш кваліфікованих фахівців. Групи складаються з фахівців різних напрямків, що дозволяє розглядати проблеми всебічно, комплексно, в гармонійній зв'язку одна з одною.

1.3.4 Системний аналіз організації.

Цілі організації повинні являти собою гармонійне поєднання власних цілей організації, цілей надсистем (галузі, суспільства тощо) та цілей підсистем (підрозділів, відділів, працівників).

Серед усіх цілей організації необхідно виділити стрижневу базову ціль, що є головним стимулом її діяльності та має відігравати не тільки організуючу й інтегруючу роль, а й виконувати пропагандистську функцію. Така ціль являє собою місію організації, її призначення — задоволення певних потреб споживачів Місія є своєрідною філософською та соціальною установкою організації, провідним напрямом її діяльності.

Наприклад,місією фірми «Мак Доналдс» є швидке, якісне обслуговування клієнтів за допомогою стандартного набору продуктів. Зрозуміло, що місія фешенебельного ресторану істотно відрізняється, тому що він орієнтований на інші потреби клієнтів.

За розроблення місії комерційної організації здебільшого не­обхідно враховувати такі інтереси:

- співзасновників та власників;

- співробітників;

- споживачів продукції (послуг) організації; партнерів, постачальників, конкурентів;

- громадських організацій та органів місцевого самоуправління;

- органів державної влади.

Місія організації є орієнтиром для розроблення стратегічних цілей організації. Інші цілі організації повинні являти собою за­соби їх реалізації. До таких засобів можна віднести маркетинг, виробництво, підбір і навчання персоналу, проведення науково-дослідних робіт тощо.

Маючи на увазі можливе значне різноманіття підходів до ви­значення та структурування сфер і цілей, можна зробити висно­вок, що для комерційних організацій цільова орієнтація так чи ін­акше має бути пов'язана із прибутковістю діяльності. Всі інші цілі все одно будуть відсунуті на другий план та залишаться за­собами досягнення прибутковості, тому що саме прибуток зумо­влює можливість існування, розвитку та процвітання комерційної організації.

Наведемо перелік найрозповсюдженіших цілей організацій:

- зростання доходів;

- збільшення обсягів виробництва та продажу;

- збільшення частки ринку;

- зниження собівартості;

- підвищення якості продукції;

- підвищення конкурентоспроможності;

- розширення номенклатури та поліпшення якості товарів послуг;

- поліпшення обслуговування клієнтів;

- підвищення продуктивності праці;

- соціальна відповідальність;

- добробут найманих працівників.

Загальна класифікація цілей організації зображена на рис. 17.

Природно, що ефективно здійснити місію фірми можна лише тоді, коли всі засоби, що для цього використовуються, зв'язані в єдину гармонійну систему. При цьому кожний із цих засобів, у свою чергу, теж є системою, що складається із різних компонен­тів. Наприклад, підприємство складається із взаємозалежних це­хів, відділів, служб. Кожний цех також є системою, що включає верстати, різне устаткування, яке обслуговує персонал, і т. д.

 

Рис. 17. Класифікація цілей організації

Сукупність засобів, призначених для досягнення якоїсь цілі, являє собою систему, що містить у собі багато підсистем, ніби «вкладених» одна в одну. При цьому кожна з цих систем є одно­часно і метою, і засобом: з одного боку, можна казати про інтег­ральну якість, роль цієї системи, тобто її ціль, для досягнення якої призначені компоненти системи як засоби, а з другого боку, вся дана система є засобом для досягнення цілей вищого рівня ієрархії.

Важливою особливістю соціально-економічних систем є супе­речливість цілей, оскільки цілі окремих підрозділів не завжди збігаються з цілями та функціями організації. Окрім цього, пра­цівники мають свої власні цілі. Цю властивість особливо важливо враховувати при управлінні. При недосконалому менеджменті цілі окремих підрозділів компанії можуть бути протилежними Наприклад, якщо відділ збуту бажає одержати якомога ширший асортимент продукції, а виробничий відділ, навпаки, намагається полегшити свої завдання за рахунок виробництва вужчого асортименту).

Тому для ефективного управління необхідно так розподілити завдання між структурними підрозділами, щоб їхня діяльність сприяла досягненню головних цілей компанії.

Але, виходячи з загальних цілей, не завжди легко вдається правильно визначити завдання, що постають перед органами управління організації на певному етапі. Крім цього, завжди ви­никають труднощі з переходом до практичних форм і методів їх реалізації.

Якщо відбувається розрив між цілями та засобами для їх дося­гнення, то організація не зможе вирішити поставлені завдання.

Методом системного аналізу, спрямованим на забезпечення єдності вибраної цілі та засобів її досягнення, є побудова дере­ва цілей. Починається побудова цього дерева з процедури структуризації — поділу основної мети на елемен­ти, тобто підцілі, кожна з яких є засобом чи напрямком її дося­гнення. Потім кожна з підцілей, у свою чергу, розглядається як ціль і поділяється на компоненти. Процес поділу варто вести доти, доки на самому нижньому рівні «дерева» не виявляться засоби, реалізація яких не викликає принципових труднощів і сумнівів.

Приклад.Якщо метою першого рівня є збільшення доходів, то цілями другого рівня може бути збільшення обсягів виробниц­тва та продажу, збільшення частки ринку, цілями третього рівня — поліпшення обслуговування клієнтів, розширення та поліпшення номенклатури товарів і послуг, а цілями четвертого рівня — підвищення продуктивності праці тощо.

Необхідно зауважити, що на практиці процес структуризації здійснювати дуже непросто. Він вимагає особливої чіткості мис­лення, тому що в реальних системах багато неформальних відно­син, складних взаємодій, що важко виділити і врахувати.

При виборі цілей організації слід враховувати певні вимоги, які має задовольняти кожна ціль. Цілі мають бути чіткими, кіль­кісно вимірюваними, досяжними, мають співвідноситися з місією та мати часові межі їх досягнення. Ці особливості цілей назива­ють SMART-характеристикою (SMART — абревіатура описаних нижче понять), що є сукупністю найважливіших вимог до цілей. Отже, цілі мають бути:

- Specific— чітко визначеними (ціль має чітко фіксувати, що необхідно одержати в результаті діяльності, в який термін її необ­хідно досягти та хто відповідає за її реалізацію);

- Measurable— вимірюваними (має існувати можливість кі­лькісно або у якийсь інший спосіб об'єктивно оцінити, чи була ціль досягнута);

- Achievable— досяжними (реальними);

- Related— співвідносними та сумісними (цілі мають бути сумісні ієрархічно, тобто довгострокові цілі мають відповідати місії організації, середньострокові мають забезпечувати досяг­нення довгострокових цілей; окрім цього цілі повинні бути несуперечливими);

- Time-bound— має бути визначена часова шкала за термі­нами досягнення цілей.

Окрім цього, цілі мають бути гнучкими (повинна існувати можливість для коригування цілей відповідно до змін у зовніш­ньому та внутрішньому середовищі).

Після визначення місії та цілей організації вибирають певну стратегію їх здійснення. Стратегія організації — це генераль­ний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ре­сурси та послідовність дій для їх досягнення. Тому побудова де­рева цілей має доповнюватися упорядкованим переліком засобів їх реалізації.

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти