ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Привабливість СЗГ та її оцінювання. Стратегічна гнучкість (зовнішня та внутрішня) та синергізм СЗГ.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до основних відносяться:

- місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;

- динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу);

- конкурентна позиція підприємства в сегменті;

- очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

- особливості розподілу та продажу;

- фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.

В практиці стратегічного управління розрізняють наступні методи оцінки привабливості СЗГ.

Для однопродуктових компаній:

1. PIMS – ґрунтується на маркетингових стратегіях і будується на таких ключових запитаннях:

- які фактори є стратегічними і обумовлюють розходження в показниках ефективності для різних видів діяльності.

- який рівень ефективності вважається нормальним в існуючих ринкових умовах для конкретного виду діяльності.

- як зміняться показники ефективності даного виду діяльності, якщо буде змінена стратегія.

- які зміни необхідно внести в розроблені стратегічні напрямки, щоб в існуючих ринкових відносинах покращити показники ефективності.

2. Метод кривих освоєння – ґрунтується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу. Відображає вплив тільки внутрішніх факторів:

Для диверсифікованих компаній використовуються наступні методи оцінки привабливості:

1. метод матриці BCG: в системі стратегічного управління дана матриця застосовується тільки тоді, коли зростання обсягу продажу може бути надійним вимірником перспектив, коли не змінюється фаза життєвого циклу попиту і рівень нестабільності зовнішнього середовища невисокий.

2. метод матриці Мак-Кінсі ґрунтується на принципах:

- аналіз ступеню впливу важливих тенденцій та подій на СЗГ та оцінка ступеню нестабільності в цій зоні.

- аналіз факторів, що визначають попит та оцінка можливих змін в тенденціях попиту.

- комплексна оцінка перспектив розвитку компанії на основі характеристики параметрів СЗГ.

У загальному сенсі під стратегічною гнучкістю ми розуміємо принцип формування системи стратегічного управління, що передбачає цілеспрямовану превентивну зміну параметрів виробничо-управлінської системи у відповідності до змін зовнішнього середовища, яка ґрунтується на постійній готовності до передбачення та проявляється у змінах середовища безпосереднього оточення. Така гнучкість, на нашу думку, повинна використовуватися організаціями, які здійснюють свою діяльність в умовах надто нестабільного зовнішнього середовища.

Щоб виявити, наскільки вразлива стратегія підприємства, необхідно проаналізувати вплив усіх можливих факторів (несподіваних обставин) на результати його діяльності в кожній стратегічній зоні господарювання за допомогою таблиці 2.8.

Можливості та загрожуючі обставини визначають за трьома параметрами, виходячи з суб’єктивної оцінки:

- Вплив – від 0 до 10 балів;

- Вірогідність – від 0 до 1,0;

- Час – до 5 років - короткий термін, більше 5 років – довгий термін.

Загрожуючі обставини позначають знаком «-».

Етапи оцінки:

I етап. У колонку «несподівані обставини» вписують перелік найбільш вірогідних і суттєвих обставин, які можуть вплинути на хід справ на підприємстві. Це можуть бути: політична нестабільність, інфляція, зміна стратегії постачальників і споживачів тощо.

II етап. Оцінюється потенційний вплив кожної несподіваної обставини. Якщо вплив позитивний, то записується в балах у графу «можливості», якщо негативний – у «загрожуючі проблеми». Цю вірогідність оцінюють у сукупності з часовим фактором.

III етап. Оцінюється гнучкість кожної СЗГ шляхом підрахунку результату по кожній графі. Результат по стовпчику «можливості» покаже міру позитивного значення гнучкості, а результат по стовпчику «загрожуючі проблеми» – ступінь вразливості підприємства. Їхнє сальдо – це показник загальної гнучкості.

IV етап. Підраховується результат по рядках для визначення ступеня вірогідного впливу

V етап. Установлюється орієнтовний показник гнучкості підприємства, який розраховується двома способами:

Оцінка відбувається в декілька етапів:

1. Визначається максимальна частка прибутку, що може бути одержана в зоні з визначеним рівнем нестабільності.

2. Орієнтир гнучкості встановлюється у вигляді максимальної частки прибутку, яку підприємство може недоотримати у випадку виникнення несподіваних обставин.

У дану схему записуються всі СЗГ, а підприємство за результатами аналізу повинно вибрати найменш вразливі з них. Існує правило, за яким підприємствам, що стоять на шляху диверсифікації, треба встановлювати мінімум позитивного значення показника гнучкості по відношенню до несподіваних обставин, який визначається як сума позитивних величин коротко- і довгострокового порядку в правому стовпчику таблиці 2.8. Як правило, підприємства, перестраховуючи себе від збитків, намагаються диверсифікувати свою діяльність. Оскільки за своїм значенням СЗГ, як правило, взаємопов’язані і можуть підтримувати одна одну , в стратегічному менеджменті застосовується таке поняття як синергізм.

Синергія (від грецького – загальне) означає співдію складових частин певного явища в одному напрямку з єдиною метою. В менеджменті синергія означає стратегічні переваги, які виникають при об’єднанні двох чи більше підприємств у одне. Цей термін увів І.Ансофф для обґрунтування групових структур в організації компанії (саме у 50-60-х роках були злети великих корпорацій).

Концепція синергізму – це концепція поведінки підприємства в умовах диверсифікації, коли використовуються одні й ті ж виробничі площі, загальнозаводські служби, існує взаємодоповнюваність підрозділів в управлінні. Переваги синергізму визначають як сумарну віддачу всіх капіталовкладень у порівнянні з віддачею окремих підрозділів. Суть синергії часто характеризують умовною формулою: 2+2=5. Іншими словами, синергія має місце тоді, коли ефект спільних дій суттєво більший, ніж проста сума ефектів від індивідуальних зусиль.

Розрізняють три можливих джерела досягнення синергії:

1. Функціональні можливості (коли ті ж самі функціональні служби використовуються для різних видів діяльності організації);

2. Власне стратегічні можливості, що досягаються за рахунок позитивного ефекту за рахунок компліментарності всіх конкурентних стратегій на всіх рівнях;

3. Управлінські (менеджерські) можливості, що досягаються за рахунок системної компетенції менеджменту.

В будь-якому бізнесі при формуванні стратегії головна мета, що постає перед усіма спеціалістами організації, – досягти максимальної стратегічної синергії у співвідношенні «окрема бізнес-стратегія – система бізнес- стратегій».

Вибираючи ступінь синергізму, виходять із таких передумов:

1. Очікувані зміни у зовнішньому середовищі;

2. Аналіз взаємозв’язків всередині підприємства (існує конгломерат чи синергічне підприємство).

Синергетичний ефект можна описати трьома змінними: збільшення прибутку у грошовому виразі; зниження оперативних витрат; зниження потреби в інвестиціях. Ці всі три змінні нерозривно пов’язані із часом, тому четвертим показником синергізму ще називають прискорення зміни цих показників. Хоч, як підкреслює І.Ансофф, «моделей, які б дозволили кількісно оцінити ці змінні, у більшості випадків не існує». Чим більша очікувана нестабільність і жорсткість конкуренції, тим більшим буде значення синергізму для досягнення успіху. Підсилення гнучкості зменшує потенціальний синергізм. Як правило, синергізм оцінюють за двома напрямками:

1.Синергізм факторів, що визначають конкурентну стратегію;

2.Синергізм факторів, що впливають на потенціал підприємства.Аналіз стратегії підприємства може показати, що воно не має альтернативної СЗГ, оскільки виробляє якусь одну специфічну продукцію. В цьому випадку застосовується критерій диверсифікації, який дає можливість визначити, за якими ознаками відшукувати нові СЗГ. Існує два визначення критеріїв: коректування під час планування стратегії і планомірний підхід. Перший означає, що постійно ведеться збір інформації про можливі шляхи диверсифікації. Ці дані перевіряються за певними критеріями і при достатній вірогідності успіху застосовуються у діяльності підприємства.

І. Ансофф виділяє чотири різновиди синергії:

- синергізм продажу - має місце, коли для декількох різновидів товарів використовують одні й ті самі канали збуту;

- оперативний синергізм - результат ефективнішого використання основних засобів та персоналу, розподілення накладних витрат, проведення спільного навчання кадрів, здійснення великих обсягів закупок товарно-матеріальних ресурсів;

- інвестиційний синергізм - прояв спільного використання виробничих потужностей, загальних запасів сировини, спільних наукових досліджень і розробок, загальної технологічної бази та обладнання;

- синергізм менеджменту - чинить значний вплив на ефект у цілому. Наприклад, якщо фірма, застосовуючи стратегію диверсифікації, входить у нову галузь, то синергізм менеджменту може виникнути, якщо вона помітить схожість проблем менеджменту в існуючій і новій галузях.

 

Використання матриць «Бостонської консультаційної групи», «МакКінзі», «81іе11»-ОРМ, моделі АІ)Ь та інших для оцінювання стратегічної позиції підприємства визначення стратегічно перспективних для нього напрямів розвитку/дій на ринку.

Розходження методів портфельного аналізу складаються у підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МакКінзі («екран бізнесу»). Але у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів залишається без уваги.

В основі Бостонської матриці («зростання – частка ринку») лежить модель життєвого циклу підприємства: вихід на ринок (підприємство – «знак питання»), зростання (підприємство – «зірка»), зрілість (підприємство – «дійна корова») і спад (підприємство – «собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток змінюється його збільшенням і потім поступовим зниженням. Бостонська матриця концентрується на позитивному і негативному грошовому потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.

Для побудови матриці БКГ по горизонтальній осі фіксуються значення відносної частки ринку, по вертикальній осі – темпів зростання ринку (рисунок 2.6). Вважається, що кожний з квадрантів матриці описує різні ситуації, які вимагають особливого підходу з погляду фінансування і маркетингу. Кожна бізнес-одиниця підприємства попадає в один з квадрантів матриці відповідно до темпів росту галузі, в якій працює підприємство, і відносної частки ринку. У даному методі важливо чітко визначити галузь, в якій працює фірма. Такий аналіз рекомендується проводити у динаміці, відстежуючи розвиток кожного бізнесу у часі.

 

Високе зростання 20   Зірка Знак питання
Низьке зростання 0 Дойна корова Собака

10 1 0,1

Частка ринку

Рисунок 2.6 – Матриця «Зростання – частка ринку»

Перевага матриці «зростання – частка ринку» полягає у комплексному розгляді певного набору бізнесів, що можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу, і виробленню рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між ними.

Нові підприємства частіше з'являються у зростаючих галузях і мають статус «знаку питання». Такі підприємства можуть виявитися дуже перспективними, але чи необхідна істотна фінансова підтримка центру. Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільш великий.

Підприємства-«зірки» – це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Але, незважаючи на стратегічно привабливу позицію цього бізнесу, його чистий грошовий доход досить низький, тому що необхідні істотні інвестиції для забезпечення високих темпів зростання.

Коли темп зростання ринку сповільнюється, підприємства-«зірки» стають «дійними коровами». Це бізнеси, які займають лідуючі позиції на ринку з низьким темпом зростання. Їх привабливість – вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на кривій досвіду. Такі бізнеси не тільки окупають себе, але і забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання фірми.

Підприємства - «собаки» мають низьку частку ринку і не мають можливостей зростання, тому що знаходяться в непривабливих галузях. Чисті грошові потоки таких бізнесів нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин, то від цих бізнес-одиниць треба відмовлятися. Проте іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі підрозділи, якщо вони належать до «зрілої» галузі. Ємні ринки «зрілих» галузей деякою мірою захищені від різких коливань попиту і великих нововведень, що дозволяє підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринок бритвених лез).

До збалансованого портфелю фірми повинні включатися 2-3 підприємства - «корови», 1-2 «зірки», трохи «знаків питання» як задаток на майбутнє і, можливо, невелика кількість підприємств - «собак».

Таким чином, аналіз на основі матриці БКГ дозволяє визначити можливу стратегію бізнесу, оцінити його потреби у фінансуванні і потенціал рентабельності, досягти рівноваги корпоративного портфеля.

Модель МакКінзі (рисунок 2.7) включає істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор зростання ринку трансформується у цій моделі у багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а фактор частки ринку – у стратегічний стан (конкурентну позицію) бізнес-одиниці. Причому фактори, що визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку треба спочатку виділити фактори, які найбільше відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.

Найбільш характерні стани знаходяться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може сполучатися з низькою оцінкою іншого або маються середні оцінки за всіма критеріями.

Для побудови матриці рекомендується виконати такі кроки.

1. Оцінити привабливість галузі. Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ранжуються від одиниці – привабливість низька (конкурентна позиція слабка) до п'яти – висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

2. Оцінити «силу» бізнесу/конкурентну позицію. У результаті виходить зважена оцінка чи рейтинг конкурентної позиції аналізованої стратегічної одиниці бізнесу.

3. Усі підрозділи корпоративного портфеля, проаналізовані на попередніх етапах, позиціонуються, та їх параметри вносяться в матрицю. При цьому координати центрів кожного кола збігаються з рейтингами, визначеними на етапах 1 і 2 для відповідних бізнес-одиниць. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

Конкурентна позиція 5

  Гарна Середня Погана
Висока привабливість Успіх Успіх Знак питання  
Середня привабливість Успіх Середній бізнес   Поразка
Низька привабливість Доходний бізнес   Поразка Поразка

5 1

Рисунок 2.7 – Матриця «Привабливість галузі – конкурентна позиція»

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним тільки тоді, коли його поточний стан проектується у майбутнє. Для цього треба оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Необхідно зрозуміти, чи відбудеться у майбутньому поліпшення або погіршення корпоративного портфеля? Відповідь на це питання є стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій.

У цілому матриця «Привабливість галузі – конкурентна позиція» є більш дієвою, тому що в ній розглядається істотно більше число факторів, у силу чого вона не приводить до настільки спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона більш гнучка, тому що показники вибираються виходячи з конкретної ситуації. Проте на відміну від матриці БКГ у ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошових потоків. Оскільки даний метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то галузь його застосування ширше.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу: труднощі обліку ринкових відносин (меж і масштабу ринку), занадто велика кількість критеріїв; суб'єктивність оцінок позицій СОБ; статичний характер моделі; узагальнений характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

 

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти