ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Критерії вибору стратегічних альтернатив. Використання матричних моделей (І. Ансоффа, М. Портера та інших) у процесі генерування стратегій підприємства.

Першим етапом вибору оптимальної стратегії підприємства є безпосередньо формулювання стратегічних альтернатив. Для цього необхідно проаналізувати ключові стратегічні фактори з погляду поточної ситуації. У результаті цього може виникнути необхідність у коректуванні місії і цілей підприємства, у перегляді портфеля бізнесу, з метою досягнення його збалансованості. Причому для успішного функціонування в умовах нестабільної економіки подібний аналіз повинен проводитися регулярно. Як інструментарій розробки альтернативних стратегій можуть бути використані матриці Бостонської консультаційної групи, МакКінзі (для формування стратегічного портфеля) і матриця Томпсона-Стрикланда (для вибору варіантів розвитку фірми).

Наступним етапом є безпосередньо процес вибору з безлічі стратегічних альтернатив оптимального варіанта. При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинни­ки, обмеження але й оцінювати альтернативні стратегії з точ­ки зору певних критеріїв відбору. Критерії стратегічного вибору - це чітко окреслені переважно об'єктивні параметри, яким має відповідати стратегія, що приймається. До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

Відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це
найголовніший критерій;

Відповідність стратегії можливостям і загрозам зов­нішнього середовища;

Відповідність стратегії внутрішнім можливостям під­приємства, його сильним і слабким сторонам.

Загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати:

а) наявність необхідних ресурсів;

б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;

в) допустимість можливих наслідків тощо);

Узгодженість стратегії : а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямами діяльності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій: корпоративною, конкурентними, функціо­нальними, операційними.

Нехтуючи незначною специфікою, можна зробити висно­вок, що і чинники, і обмеження, і критерії стратегічного вибо­ру взаємо проникні і при оцінці альтернативних стратегій становлять єдине ціле, направлене на остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б усім трьом гру­пам оціночних параметрів у їх єдності і, особливо, найго­ловнішому з них - цілям підприємства.

Одним з основних критеріїв вибору оптимальної стратегії є одержання конкурентних переваг, тобто вибір конкурентної стратегії. Причому процес досягнення конкурентних переваг найбільш складний для прийняття управлінських рішень. Якщо для з'ясування можливості виконання стратегії чи її відповідності цілям підприємства досить порівняти наявні ресурси з необхідними чи зіставити очікувані результати з цілями, то для вибору оптимальної конкурентної стратегії необхідний більш глибокий аналіз.

При діагностиці і стратегічному аналізах підприємства, при формуванні стратегічних альтернатив і виборі конкретної стратегії розвитку підприємства залежно від рівня і характеру агрегації та інтегрованості підприємства, використовують:

− формальні моделі дослідження певного виду діяльності (бізнесу) підприємства;

− матричні (портфельні) методи (методи портфельного аналізу підприємства в цілому).

Загальний алгоритм методики вироблення стратегії підприємства такий:

1. Здійснюється діагностика зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства.

2. Розробляються стратегічні альтернативи на основі конкретного виду моделі.

Вибір типу моделі залежить від рівня агрегації і диверсифікації бізнесу підприємства:

− для агрегованих і диверсифікованих підприємств в процесі стратегічного аналізу (він здійснюється на основі або матричних методів, або методів комплексного стратегічного аналізу) оцінюють привабливість портфеля продукції та визначають можливі альтернативи (варіанти) його зміни (стратегічні альтернативи досягнення бажаних цілей підприємства) ;

− для спеціалізованих фірмпідприємств або/і на бізнесрівні фірми, для вироблення стратегічних альтернатив і вибору конкретної стратегії розвитку підприємства (чи бізнесу) використовують формальні методи (модель накопиченого досвіду, модель ЖЦП, модель ЖЦТ, метод РІМ5, модель "продуктринок" та модель М. Портера тощо).

Допрацьовуються і узгоджуються стратегічні альтернативи з цілями підприємства і обирається стратегія його розвитку. Основними методами, які використовують для діагностики і стратегічного аналізу окремого бізнесу підприємства (бізнес-рівень) або вузькоспеціалізованої фірми - підприємства, є так звані формальні моделі: накопиченого досвіду, життєвого циклу продукту, життєвого циклу технологій, продукт-ринок тощо.

Модель накопиченого досвіду дає можливість порівняти витрати конкурентів, які діють на одному і тому самому ринку, і виявити необхідність зміни стратегії. У стратегічному управлінні модель накопиченого досвіду використовується для формування стратегії в напрямку мінімізації витрат, суть якої – більша частка підприємства в певному секторі економіки обумовлює більший сумарний накопичений обсяг виробництва і відтак нижчі питомі витрати на одиницю продукції. Тобто, досягнення більш низьких витрат порівняно з конкурентами залежить від становища підприємства у відповідному секторі економіки і на ринку.

Хоча, цей підхід (формування затрат і, відтак, конкурентної стратегії залежно від питомого обсягу виробництва) не є однозначним і не може бути, в стратегічному сенсі, однаковою мірою застосованим до усіх секторів економіки і усіх типів підприємств, продуктів і технологій.

Модель життєвого циклу продукту, попиту

Використання життєвого циклу продукту (попиту) – ЖЦП, дозволяє сформувати на підприємстві стратегію в сфері "продукт-ринок".

 

Рис. Життєвий цикл технології

Життєвий цикл продукту охоплює 5 стадій (дослідження (виникнення), введення на ринок, зростання, насичення, падіння), які відкладаються на осі абсцис – часу, а вісь ординат відображає обсяг реалізації (прибутку).

Тривалість окремих стадій і характер кривої залежать від конкретного продукту, від труднощів його вдосконалення, від виду потреб клієнтів, які цим продуктом задовольняються, від моди та інших факторів. Тому для кожного продукту треба визначати його власні життєві цикли.

На основі моделі ЖЦП здійснюють планування виробництва сукупності продуктів, які знаходяться на різних стадіях ЖУП, і формують стратегії щодо різних продуктів на окремих стадіях життєвого циклу.

Так, знання стадій життєвого циклу окремих продуктів дозволяє краще планувати затрати і прибутки фірми, оцінювати інвестиції і затрати по НДДКР. Модель життєвого циклу технологій як і ЖУП, основана на концепції життєвого циклу. Врахування ЖЦТ при прийнятті стратегічних рішень дає можливість оцінити рівень розвитку технології і результатів її використання і відтак оптимально розподілити кошти і вкладати їх в передові і перспективні технології виробництва, що дозволить підприємству в майбутньому зберегти конкурентні переваги. Модель продукт-ринок основана на використанні матриці, яку запропонував І. Ансофф затрати на НДДКР.

Матриця продукт-ринок

Дана матриця використовується з метою оптимізації розподілу ресурсів підприємства і визначення характеру дій підприємства на ринку. Вибір конкретної стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливостей до постійного оновлення виробництва.

Стратегія глибокого проникнення на ринок (обробки ринку) передбачає посилення маркетингу на існуючих ринках для існуючих продуктів з метою стабілізації або розширення місткості ринку: збільшення споживання (зниження ціни, збільшення місткості упаковки, покращення якості); залучення покупців конкуруючих продуктів; активізація скритої (прихованої) потреби (реклама, пропонування проб, зниження ціни). Стратегія розроблення нового продукту (розвитку продукції) передбачає продаж нових продуктів на існуючих ринках: запровадження справді нових товарів, квазінових, нових тільки для підприємства.

Стратегія розширення ринку (розвитку ринку) передбачає вихід на нові ринки з існуючими продуктами: збут на нових ринках (інтернаціоналізація, глобалізація); розширенняфункцій продукту: пристосування існуючого продукту до вимог певнихсегментів (сегментування ринку). Стратегія передбачає продаж новихпродуктів на нових ринках (різні технології, різні канали збуту), що пов'язаноз діяльністю на стагнуючих ринках, необхідністю зниження ризиків, фінансовими вигодами, страхуванням постачання чи збуту.

Рекомендації щодо вибору стратегій розвитку бізнесу фірми М.Портеробумовлює характером конкурентної переваги фірми: за витратами чи черездиференціацію продукту, які можна застосовувати як для усього ринку, так ідля окремого (сфокусованого) його сегменту. Згідно з моделлю М. Портера, як уже було сказано, існують три базовіконкурентні стратегії: лідерства у витратах; диференціації; спеціалізації. Придіагностиці і стратегічному аналізі агрегованих та диверсифікованих фірмвикористовують, зазвичай, так звані "матричні методи" ("портфельні" методи). Ці методи, по суті, є простою формою оцінки різноманітних сфер(видів) діяльності фірми (означених як стратегічні економічні елементи – СЕЕ або стратегічні зони господарювання – СЗГ). Як сфера діяльностіприймається один елемент із співвідношення структур "продукт-ринок". Центральним моментом матричних методів є побудова матриці, якаскладається з декількох полів. Така матриця графічним чином описує, атакож порівнює становище різних сфер (видів) діяльності чи бізнесів фірми(так званих СЗГ) щодо таких змінних: темп зростання ринку; частка фірми на ринку; загальна привабливість сектора (галузі).

Матричні методи використовують у двох випадках:

1. при діагностиці становища даного підприємства на ринку відносно його конкурентів;

2. при діагностиці асортиментної структури продукції підприємства відносно ситуації на ринку.

Як уже було відмічено, матричний метод підходить, в основному, для фірм (підприємств) з диверсифікованим (різноманітним) асортиментом продукції, становище якої на ринку можна встановити (визначити).

б) переваги двох вищезгаданих стратегій стосовно п'яти конкуруючих сил можуть бути реалізовані й на певному сегменті ринку

Застереження: невідомо як досягнути переваги над конкурентами за наявності особливої позиції; концентрація на одному тільки виді стратегії небезпечна в ситуаціях, які характеризуються швидкою зміною ринкових умов та умов навколишнього середовища

 

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти