|
Створення корпоративної культури для підтримки стратегії підприємства. Мотивація персоналу в процесі реалізації стратегії.
Корпоративна культуравизначається як сукупність неформаль-них процедур, що превалюють в організації, переважна філософія, яка найкраще дає змогу досягнути організаційних цілей. Культура фор-мується на основі домінуючих постулатів віри й етичних стандартів. Поняття культури управління також тісно пов’язане з корпоратив-ною культурою, що продемонстровано на рис. Важливе значення в аналізі корпоративної культури мають від-повіді на такі запитання.> Чи існують цінності, які поділяють усі співробітники компанії і який їхній зміст? > Чи є розходження між реальними та продекларованими керів-ництвом цінностями? > Які норми поведінки співробітників? > Які етичні стандарти розмежовують «припустиме» і «недозво-лене»? > Який управлінський стиль домінує на фірмі? > Які процедури вирішення конфліктів? Виділяють дві ключові характеристики корпоративної культури. Перша — інтенсивність — являє собою «ступінь згоди співробітників підрозділу фірми у відношенні норм, цінностей, етичних стандартів. Як правило, нові фірми чи фірми, що знаходяться в процесі транс-формації, мають менш інтенсивну культуру. Друга характеристика — інтегрованість — визначає «ступінь відповідності норм, цінностей і етичних стандартів між різними підрозділами фірми». Так, досить часто високодиверсифіковані компанії демонструють поєднання ви-сокої інтенсивності культури окремих підрозділів з відносно низьким рівнем інтегрованості загальної корпоративної культури. Проблема організації із сильною корпоративною культурою по-лягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях навряд чи будуть успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі. Як відзначає Е. Бурек, «корпоративна культура має чітко виражену тенденцію пе-решкоджати змінам, тому що причина самого факту її наявності ґрун-тується на підтримці стабільних взаємовідносин і норм поведінки». Оптимальною можна назвати таку культуру, яка найкраще під-тримує місію, цілі та стратегії фірми. Таким чином, корпоративна культура повинна випливати зі стратегії. У випадку виходу за рамки повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії повинна вести до модифікації корпоративної культури. Отже, на етапі реалізації нової або зміни стратегії найважливіши-ми завданнями менеджменту є: > визначення того, що саме конкретна зміна в стратегії означа-тиме для корпоративної культури; > визначення необхідних змін у корпоративній культурі;> вирішення того, чи очікувані результати виправдовують витрати, понесені на зміни в культурі. Важливо також оцінити сумісність стратегії й культури фірми. За реалізації нової стратегії Дж. Хангер і Т. Вілен рекомендують відповісти на такі запитання: 1. Чи сумісна запланована стратегія з існуючою корпоративною культурою? Якщо так, необхідно приступати до швидкої її реалізації. 2. Якщо стратегія несумісна з існуючою культурою, чи може куль-тура бути легко модифікована для забезпечення більшої відповіднос-ті з новою стратегією? Якщо так, то можна обережно приступати до реалізації стратегії, здійснюючи при цьому невеликі структурні мо-дифікації; впроваджуючи програми навчання та розвитку співробіт-ників і/чи призначаючи нових менеджерів, особистісні й професійні характеристики яких мають велику відповідність до вимог стратегії. 3. Якщо культура не може бути легко змінена для забезпечення сумісності з новою стратегією, то чи повинен менеджмент внести значні організаційні зміни та піти на можливі затримки в термінах реалізації стратегії, а також збільшення витрат? Якщо так, то варто організувати новий структурний підрозділ для реалізації цієї стра-тегії. 4. Якщо менеджмент не бажає йти на істотні організаційні зміни, як і раніше, то чи він орієнтований на реалізацію обраної стратегії? Якщо так, то варто знайти партнера для організації спільного підпри-ємства чи запросити іншу компанію для реалізації стратегії на контр-актній основі? Якщо ні, то необхідно формувати іншу стратегію. Визначивши необхідні зміни корпоративної культури для реа-лізації стратегії, потрібно дотримуватися таких умов трансформа-ції корпоративної культури: головний керівник повинен мати чітке стратегічне бачення майбутнього стану компанії; на підставі цього бачення потрібно визначити ключові умови, необхідні для успіху. Вище керівництво повинно приділяли величезну увагу забезпеченню інформованості співробітників усіх рівнів компанії відносно: поточ-ного стану компанії порівняно з конкурентами; бачення того, якою компанія повинна стати, коли це може бути досягнуто; прогресу ком-панії на шляху до цільових орієнтирів. В процесі реалізації стратегії розвитку підприємства беруть участь різні категорії персоналу – працівники адміністративно-управляючого персоналу, які ухвалюють управлінські рішення щодо вибору напрямкурозвитку, і працівники, які впроваджують це рішення в діяльності підприємства. У цьому випадку мотивація стає основною, центральною проблемою управління персоналом, а створення умов для більш повного виявлення трудового потенціалу, підвищення кваліфікації здобуває ключове значення для життєздатності підприємства і його розвитку. Длярізних категорій персоналу необхідно враховувати різні мотиваційні фактори й застосовувати різні види й системи мотивації. Виділяють шість форм ставлення працівників до нововведень [4]: _ прийняття нововведення й активна участь у його реалізації; _ пасивне прийняття нововведення; _ пасивне неприйняття нововведення; _ активне неприйняття нововведення, виступи проти; _ активне неприйняття, пов'язане з протидіями щодо нововведень; _ крайні форми неприйняття нововведення (ігнорування та саботаж впровадження нововведення). Необхідно враховувати, що опір персоналу нововведенням обумовлено трьома основними причинами: невизначеність (страх перед невідомим, незалучення до нововведення осіб, яких це стосується), відчуття втрат (брак ресурсів і часу внаслідок підвищення інтенсивності роботи) і переконання, що зміни нічого гарного не принесуть (загроза сталим соціальним відносинам) Отже, можна зробити висновок, що нововведення одержує підтримку в тому випадку, якщо воно веде до посилення внутрішніх і зовнішніх позитивних мотивів праці й послаблює зовнішні негативні мотиви. Нововведення зустрічає опір, якщо знижує внутрішні та зовнішні позитивні й підсилює зовнішні негативні мотиви. Сутність внутрішньої мотивації сприйняття нововведення полягає в тому, що нова технологія підсилює мотиви схильності до праці, задоволення від процесу й результатів праці. Світовий досвід показує, що серед мотивів, що направляють дії підприємців, найбільш важливі наступні [5, 8]: · можливість реалізувати особисті ідеї й проекти; · підтримка громадськості й особиста безпека; · престиж у суспільстві, популярність і т.д.; - виконання етичних норм.
|
|
|