ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Створення корпоративної культури для підтримки стратегії підприємства. Мотивація персоналу в процесі реалізації стратегії.

Корпоративна культуравизначається як сукупність неформаль-них процедур, що превалюють в організації, переважна філософія, яка найкраще дає змогу досягнути організаційних цілей. Культура фор-мується на основі домінуючих постулатів віри й етичних стандартів. Поняття культури управління також тісно пов’язане з корпоратив-ною культурою, що продемонстровано на рис.

Важливе значення в аналізі корпоративної культури мають від-повіді на такі запитання.> Чи існують цінності, які поділяють усі співробітники компанії і який їхній зміст?

> Чи є розходження між реальними та продекларованими керів-ництвом цінностями?

> Які норми поведінки співробітників?

> Які етичні стандарти розмежовують «припустиме» і «недозво-лене»?

> Який управлінський стиль домінує на фірмі?

> Які процедури вирішення конфліктів?

Виділяють дві ключові характеристики корпоративної культури. Перша — інтенсивність — являє собою «ступінь згоди співробітників підрозділу фірми у відношенні норм, цінностей, етичних стандартів. Як правило, нові фірми чи фірми, що знаходяться в процесі транс-формації, мають менш інтенсивну культуру. Друга характеристика — інтегрованість — визначає «ступінь відповідності норм, цінностей і етичних стандартів між різними підрозділами фірми». Так, досить часто високодиверсифіковані компанії демонструють поєднання ви-сокої інтенсивності культури окремих підрозділів з відносно низьким рівнем інтегрованості загальної корпоративної культури.

Проблема організації із сильною корпоративною культурою по-лягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях навряд чи будуть успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі. Як відзначає Е. Бурек, «корпоративна культура має чітко виражену тенденцію пе-решкоджати змінам, тому що причина самого факту її наявності ґрун-тується на підтримці стабільних взаємовідносин і норм поведінки».

Оптимальною можна назвати таку культуру, яка найкраще під-тримує місію, цілі та стратегії фірми. Таким чином, корпоративна культура повинна випливати зі стратегії. У випадку виходу за рамки повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії повинна вести до модифікації корпоративної культури.

Отже, на етапі реалізації нової або зміни стратегії найважливіши-ми завданнями менеджменту є:

> визначення того, що саме конкретна зміна в стратегії означа-тиме для корпоративної культури;

> визначення необхідних змін у корпоративній культурі;> вирішення того, чи очікувані результати виправдовують витрати, понесені на зміни в культурі. Важливо також оцінити сумісність стратегії й культури фірми. За реалізації нової стратегії Дж. Хангер і Т. Вілен рекомендують відповісти на такі запитання:

1. Чи сумісна запланована стратегія з існуючою корпоративною

культурою? Якщо так, необхідно приступати до швидкої її реалізації.

2. Якщо стратегія несумісна з існуючою культурою, чи може куль-тура бути легко модифікована для забезпечення більшої відповіднос-ті з новою стратегією? Якщо так, то можна обережно приступати до реалізації стратегії, здійснюючи при цьому невеликі структурні мо-дифікації; впроваджуючи програми навчання та розвитку співробіт-ників і/чи призначаючи нових менеджерів, особистісні й професійні характеристики яких мають велику відповідність до вимог стратегії.

3. Якщо культура не може бути легко змінена для забезпечення сумісності з новою стратегією, то чи повинен менеджмент внести значні організаційні зміни та піти на можливі затримки в термінах реалізації стратегії, а також збільшення витрат? Якщо так, то варто організувати новий структурний підрозділ для реалізації цієї стра-тегії.

4. Якщо менеджмент не бажає йти на істотні організаційні зміни, як і раніше, то чи він орієнтований на реалізацію обраної стратегії? Якщо так, то варто знайти партнера для організації спільного підпри-ємства чи запросити іншу компанію для реалізації стратегії на контр-актній основі? Якщо ні, то необхідно формувати іншу стратегію.

Визначивши необхідні зміни корпоративної культури для реа-лізації стратегії, потрібно дотримуватися таких умов трансформа-ції корпоративної культури: головний керівник повинен мати чітке стратегічне бачення майбутнього стану компанії; на підставі цього бачення потрібно визначити ключові умови, необхідні для успіху. Вище керівництво повинно приділяли величезну увагу забезпеченню інформованості співробітників усіх рівнів компанії відносно: поточ-ного стану компанії порівняно з конкурентами; бачення того, якою компанія повинна стати, коли це може бути досягнуто; прогресу ком-панії на шляху до цільових орієнтирів.

В процесі реалізації стратегії розвитку підприємства беруть участь різні категорії персоналу – працівники адміністративно-управляючого персоналу, які ухвалюють управлінські рішення щодо вибору напрямкурозвитку, і працівники, які впроваджують це рішення в діяльності підприємства. У цьому випадку мотивація стає основною, центральною проблемою управління персоналом, а створення умов для більш повного виявлення трудового потенціалу, підвищення кваліфікації здобуває ключове значення для життєздатності підприємства і його розвитку. Длярізних категорій персоналу необхідно враховувати різні мотиваційні фактори й застосовувати різні види й системи мотивації.

Виділяють шість форм ставлення працівників до нововведень [4]:

_ прийняття нововведення й активна участь у його реалізації;

_ пасивне прийняття нововведення;

_ пасивне неприйняття нововведення;

_ активне неприйняття нововведення, виступи проти;

_ активне неприйняття, пов'язане з протидіями щодо нововведень;

_ крайні форми неприйняття нововведення (ігнорування та саботаж впровадження нововведення).

Необхідно враховувати, що опір персоналу нововведенням обумовлено трьома основними причинами: невизначеність (страх перед невідомим, незалучення до нововведення осіб, яких це стосується), відчуття втрат (брак ресурсів і часу внаслідок підвищення інтенсивності роботи) і переконання, що зміни нічого гарного не принесуть (загроза сталим соціальним відносинам)

Отже, можна зробити висновок, що нововведення одержує підтримку в тому випадку, якщо воно веде до посилення внутрішніх і зовнішніх позитивних мотивів праці й послаблює зовнішні негативні мотиви.

Нововведення зустрічає опір, якщо знижує внутрішні та зовнішні позитивні й підсилює зовнішні негативні мотиви.

Сутність внутрішньої мотивації сприйняття нововведення полягає в тому, що нова технологія підсилює мотиви схильності до праці, задоволення від процесу й результатів праці.

Світовий досвід показує, що серед мотивів, що направляють дії підприємців, найбільш важливі наступні [5, 8]:

· можливість реалізувати особисті ідеї й проекти;

· підтримка громадськості й особиста безпека;

· престиж у суспільстві, популярність і т.д.;

- виконання етичних норм.

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти