ВІКІСТОРІНКА
Навигация:
Інформатика
Історія
Автоматизація
Адміністрування
Антропологія
Архітектура
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Військова наука
Виробництво
Географія
Геологія
Господарство
Демографія
Екологія
Економіка
Електроніка
Енергетика
Журналістика
Кінематографія
Комп'ютеризація
Креслення
Кулінарія
Культура
Культура
Лінгвістика
Література
Лексикологія
Логіка
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Металургія
Метрологія
Мистецтво
Музика
Наукознавство
Освіта
Охорона Праці
Підприємництво
Педагогіка
Поліграфія
Право
Приладобудування
Програмування
Психологія
Радіозв'язок
Релігія
Риторика
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Статистика
Технології
Торгівля
Транспорт
Фізіологія
Фізика
Філософія
Фінанси
Фармакологія


Cуть і завдання проведення стратегічних змін

Суть стратегічного менеджменту значною мірою відрізняється від "звичайного" управління. Дійсно, якщо стратегія фірми визначена, то далі повинна б початися рутинна робота щодо її виконання. Насправді реалізація стратегії спрямована на розв’язання трьох основних ключових завдань .

По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т.п.).

По-друге, це встановлення відповідності між обраною стратегією і внутрішньоорганізаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії (структура і комунікації, система мотивації і стимулювання, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п.).

По-третє, це вибір і приведення у відповідність із прийнятою стратегією стилю лідерства і підходу до управління організацією.

Усі три завдання зважуються за допомогою змін, що є серцевиною реалізації стратегії і тому називаються стратегічними змінами.

У процесі функціонування підприємства протягом усього життєвого циклу відбуваються зміни, що притаманні будь-яким стадіям його економічного стану ─ і зростанню, і стагнації, і регресії. Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства, є якісними і можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства (технологічного, інтелектуального, управлінського, фінансового тощо) та в зміні розмірів, масштабів діяльності підприємства. Зміни ─ це єдине, що в організації залишається незмінним [53]. В умовах ринку зміни є невід’ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Так, у [44, с. 97] зазначається, що спроби обійтись без серйозних змін призвели до зникнення кожної четвертої компанії зі списку 500 провідних корпорацій світу. Проте обумовлена динамічністю зовнішнього оточення необхідність змін, на думку Р. Джонсона, Ф. Каста, Д. Розейнтцвейга [22], є одночасно і загрозою і сприятливою можливістю для підприємства. Як сприятлива можливість, зміни характеризуються як поступовий або ступінчатий процес переходу підприємства на новий вищий рівень, як трансформація одного стратегічного стану в інший. Як загроза, зміни сприймаються як негативні наслідки для підприємства.

Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства поділяються на стратегічні і тактичні. Стратегічні зміни в підприємствівідбуваються як відповідь на бурхливий розвиток ринку (тобто зовнішні зміни) або вони обумовлюються зміною цільових орієнтирів підприємства та на відміну від тактичних змін стосуються всіх аспектів його діяльності. Отже, можна виділити такі типи стратегічних змін:

─ обумовлені обраною стратегією підприємства;

─ обумовлені зміною зовнішнього середовища, що призводить до кардинальних змін умов функціонування підприємства (рис. 5.1).

 

 

Рисунок 5.1 – Типи стратегічних змін на підприємстві

 

Зміни на підприємстві, обумовлені обраною стратегією (або її коригуванням в процесі реалізації), можуть бути за видами як частковими, локальними, так і радикальними. Зміни на підприємстві, зумовлені кардинальними змінами умов функціонування, за характером належать до радикальних.

Часткові стратегічні зміни на підприємстві передбачають окремі зміни в будь-яких сферах підприємства, зміну пріоритетів (переорієнтація), технології та структурні перетворення у випадку, коли підприємство переходить в іншу галузь діяльності.

Локальні стратегічні зміни відбуваються тільки в певній сфері підприємства (перетворення бізнес процесів, маркетингової політики) у випадку, коли підприємство виходить з новим товаром на ринок, не змінюючи галузі своєї діяльності.

Радикальні стратегічні зміни на підприємстві, які обумовлені кардинальною зміною умов функціонування або обраною стратегією, передбачають процес більш швидкої фундаментальної зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах.

Стратегічні зміни, які обумовлені стратегією підприємства. На відміну від змін, обумовлених кардинальними змінами зовнішніх умов підприємства, відбуваються протягом усього періоду реалізації стратегії і тому мають поступальний, ступінчатий характер. Особливості характеру стратегічних змін на підприємстві наведені в табл. 5.1.

Таблиця 5.1 ─ Характер стратегічних змін на підприємстві

Стратегічні зміни, обумовлені обраною стратегією Стратегічні зміни, обумовлені кардинальними змінами умов функціонування
1 Ступінчастість 1 Поетапність
2 Поступовість 2 Переривчастість
3 Системність 3 Разовий характер
4 Революційний або еволюційний тип змін 4 Переважно революційний тип змін

 

Отже, стратегічні зміни на підприємстві стосуються і «жорстких» елементів управління моделі «7-S»: структури, стратегії, систем і «м’яких» елементів: стилю управління, компетенції персоналу, складу персоналу, організаційної культури.

Стратегічні зміни, якщо установлена необхідність їхнього проведення, повинні носити системний характер і охопити всі сторони діяльності.

Основними з них є дві економічних категорії: організаційна структура й організаційна культура.

Аналіз організаційної структури з позицій процесу реалізації стратегії спрямований на одержання відповіді на два наступних питання. Перше: яким чином існуюча організаційна структура може сприяти чи заважати реалізації обраної стратегії? Друге: на які рівні в організаційній структурі повинно бути покладене вирішення певних завдань у процесі здійснення стратегії?

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значними є:

─ розмір підприємства і ступінь розмаїтості його діяльності;

─ географічне розміщення організації;

─ відношення до підприємства з боку керівників і співробітників;

─ система управління;

─ динамізм зовнішнього середовища;

─ стратегія, реалізована фірмою;

─ технологія, використовувана на підприємстві (рис. 5.2).


 

 

Рисунок 5.2 – Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації і не бути більш складною, ніж це необхідно. Вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у вигляді збільшення членів рівнів ієрархії.

Якщо підприємство невелике і керівник один може керувати діяльністю співробітників, то застосовується проста схема. Якщо ж кількість співробітників збільшується до такого розміру, що ними уже важко керувати одному керівнику або виникають окремі структурні підрозділи, то на фірмі з'являються проміжні рівні ієрархії, застосовуються більш складні схеми, наприклад, функціональна структура управління (дивізиональних, штабних, матричних і т.п.).

Географічне розміщення організації впливає на структуру фірми в тому випадку, якщо елементи підприємства просторово розосереджені і регіони досить ізольовані. У цьому випадку центральне керівництво фірми змушене делегувати певні повноваження і відповідно в організаційній структурі з'являються нові осередки.

Організаційна структура значною мірою залежить від того, як до її вибору відносяться менеджери і співробітники, тобто якому типу структури вони надають перевагу і наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм побудови організації.

З іншого боку, працівники творчого напрямку надають перевагу організаційним структурам, що дають більше свободі і самостійності, у той час як працівники, що виконують рутинні операції, більш схильні до простих і традиційних структур.

Система управління підприємством значно впливає на формування організаційної структури.

Динамізм зовнішнього середовища є дуже сильним фактором, що впливає на підприємство і його організаційну структуру. При стабільному зовнішньому середовищі організація застосовує структури, що володіють малою гнучкістю, тоді як при динамічному зовнішньому середовищі, організаційна структура повинна бути гнучкою й органічною, здатною швидко і чітко реагувати на зовнішні зміни і впливи. У таких випадках структура повинна допускати високий рівень децентралізації і наявність великих прав у структурних підрозділах при прийнятті рішень.

Стратегія також впливає на вибір організаційної структури. Зовсім необов'язково змінювати структуру щоразу, коли фірма переходить до реалізації нової стратегії. Однак необхідно установити те, наскільки існуюча структура відповідає прийнятій стратегії, а вже потім, якщо це необхідно, провести відповідні зміни.

Організаційна структура підприємства, її елементи і їх взаємне розміщення сильно залежать від того, яка технологія використовується в організації. Крім того, дуже важливою є готовність сформованої структури до проведення відновлення виробництва. Інакше кажучи, організаційна структура повинна сприяти виникненню і поширенню ідей технічного розвитку і процесів технологічних нововведень.

Якщо організаційна структура установлює межі структурних підрозділів і, задаючи формальні зв'язки між ними, виступає ніби "скелетом" підприємства, то свого роду "душею" фірми, що установлює невидимі важелі, які направляють дії членів організації, є організаційна культура.

Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем, з якими зіштовхується підприємство. Першу групу складають проблеми інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль. Сюди відносяться такі проблеми, як:

- створення загальної мови і єдиної, зрозумілої для всіх термінології;

- створення границь групи і принципів входження і виходу з групи;

- створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення певного статусу за окремими членами організації;

- установлення норм, що регулюють неформальні відносини між особами різної статі;

- вироблення оцінок, які стосуються того, що в поведінці співробітників бажане, а що ні.

До другої групи відносяться ті проблеми, які доводиться вирішувати організації в процесі взаємодії з зовнішнім середовищем. Це широке коло проблем, пов'язаних з виробленням місії, цілей і засобів їхнього досягнення.

Формування і зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Основними, чи як їх ще називають первинними факторами, є:

- точки концентрації уваги вищого керівництва;

- реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації;

- відношення до роботи і стиль поведінки керівників;

- критеріальна база заохочення працівників;

- система передачі інформації й організаційних факторів.

Кожний з перерахованих факторів формування організаційної культури вимагає використання певних прийомів. На стадії реалізації стратегії значні зусилля направляються на те, щоб привести організаційну культуру відповідно до обраної стратегії, що являє собою дуже складне, інколи нездійсненне завдання. Тому доводиться найчастіше враховувати те, які труднощі можуть виникнути при виконанні стратегії і вибрати таку стратегію, що не задає свідомо нездійсненних дій до зміни організаційної культури.

Досвід зарубіжних фірм показує, що без стратегічних змін навіть добре пророблена стратегія може зазнати провал. У той самий час стратегічні зміни ─ це ключ до виконання стратегії.

Реалізація нової стратегії завжди означає, що у фірмі будуть відбуватися зміни. Складності і труднощі вирішення цього завдання в першу чергу пов'язані з тим, що будь-яка зміна в організації зустрічає опір, який може бути настільки сильним, що його не вдається перебороти тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб перебороти можливі перешкоди, необхідно виконати наступне:

- розкрити, проаналізувати і передбачити те, який опір може зустріти запланована зміна;

- зменшити до мінімуму цій опір (потенційний і реальний);

- встановити статус-кво нового стану (існуюче становище до початку перетворень).

Носіями опору так само, як і носіями змін, є люди. У принципі, люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими. Люди бояться того, що зміни в організації торкнуться їхньої роботи, їхнього становища в організації, що багато чого їм доведеться робити не так, як вони вже звикли робити, і займатися не тим, чим вони займалися раніше. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співробітників фірми .

Для зменшення потенційно можливих опору корисно провести об'єднання людей у творчі групи, які будуть сприяти проведенню змін, залучити до програми широке коло співробітників, проводити роз'яснювальну роботу, спрямовану на переконання людей у необхідності таких перетворень.

Успіх проведення змін залежить від упевненості і послідовності керівництва в реалізації наміченої програми. У той же час, керівники повинні пам'ятати, що в міру проведення змін, позиція людей може змінюватися, і тому твердий стиль лідерства не завжди доречний. Дуже успішним у цьому плані є партисипативний стиль керівництва, за якого до вирішення питань залучається багато членів організації.

Керівник повинен бути сам упевненим у постійній необхідності проведення стратегічних змін в організації, адекватних змінам її зовнішнього конкурентного середовища, тому що це є об'єктивною необхідністю. Актуальність таких змін пов'язана з об'єктивними сучасними тенденціями, що визначають найближчу довгострокову перспективу розвитку ринку і суспільства.

Проведення зміни повинно завершуватися установленням нового статус-кво на фірмі, з метою домогтися того, щоб новий стан справ в організації не просто виявився формально установленим, а був прийнятий всіма членами колективу і став реальністю [52].

 

© 2013 wikipage.com.ua - Дякуємо за посилання на wikipage.com.ua | Контакти