|
Інноваційний потенціал та його оцінка
Одним з головних чинників сприйнятливості до нововведень є інноваційний потенціал організації. Термін «потенціал» (лат. potentia — сила, потужність) означає здатність і готовність будь-якої організації здійснювати реалізацію інноваційного процесу. Здатність — це наявність і збалансованість структури інноваційного потенціалу, а саме ресурсів, необхідних для інноваційної діяльності, Готовність — це достатність потенціалу та існуючих ресурсів для здійснення інноваційної діяльності. Рівень готовності інноваційного потенціалу може бути визначений за допомогою низки параметрів, які відображають ступінь розвитку НДДКР та інших напрямів діяльності підприємства, яке створює і впроваджує нововведення. Оцінку загальної готовності організації (фірми) до сприйняття інновацій можна здійснювати за допомогою матриці інноваційного потенціалу (рис. 7.12), де ресурси підприємства визначаються як засоби, необхідні для досягнення цілей опанування нововведень та їх реалізації.
Інноваційний потенціал оцінюється за схемою: ресурси (Р) — функції (Ф) — проект (П). Завдання оцінки інноваційного потенціалу організації може розглядатись у різних площинах [28]: 1) часткова оцінка готовності організації до реалізації одного нового проекту; 2) інтегральна оцінка поточного стану організації відносно всіх або групи проектів, що вже реалізуються. Практика спирається на два підходи до аналізу внутрішнього середовища й оцінки інноваційного потенціалу організації: детальний і діагностичний. Детально оцінюється інноваційний потенціал на стадії обґрунтування інновації та підготовки проекту до його розроблення і реалізації. Схема оцінювання інноваційного потенціалу за таким підходом передбачає: 1) системне описання нормативної моделі стану внутрішнього середовища організації всіх складових інноваційного потенціалу, тобто чітко встановлюються якісні та кількісні вимоги до всіх компонентів, блоків і параметрів, які забезпечують досягнення інноваційної цілі та її підцілей (з допомогою дерева цілей); 2) визначення фактичного стану інноваційного потенціалу з усіх його блоків; 3) аналіз розбіжностей між нормативним і фактичним станом, визначення сильних і слабких сторін потенціалу; 4) складання переліку робіт з метою посилення слабких сторін і гармонізації всіх блоків інноваційного потенціалу. Діагностичний підхід реалізується в аналізі та діагнозі стану організації з обмеженого кола параметрів. Обов’язковою умовою якісного проведення діагностичного аналізу є використання системної моделі досліджуваного об’єкта з тим, щоб виявити взаємозв’язок діагностичних параметрів з іншими важливими параметрами системи і за станом одного будь-якого діагностичного параметра оцінити стан усієї системи або її частини. Наприклад, якщо діагностичним блоком системи є елемент «кадри» в інноваційному процесі, то за станом цього елементу можна виявити стан інноваторства в цілому в організації. Проведення діагностичного аналізу потребує наявності відповідної інформаційної бази про всі складові внутрішнього середовища організації. Від чого залежить визначення стратегії кожної організації Білет 15 Інфраструктурне забезпечення інноваційної стратегії
Інфраструктура є важливим чинником, що забезпечує розроблення стратегії та її логічне завершення. Якщо не вистачає ресурсів, кваліфікації менеджерів, відповідної організаційної структури, інноваційна стратегія не може бути реалізована. Як свідчать теорія і практика, інноваційні стратегії через свої особливості є, з одного боку, ефективним управлінським інструментом, а з іншого — створюють низку проблем в управлінні організацією. Інноваційні стратегії: · прискорюють постійний розвиток організації в умовах ринку; · забезпечують переваги в конкуренції на основі лідерства в технології, якості продукції, послуг; · визначають позицію на ринку, набір основних товарних ліній; · сприяють лідерству в цінах; · створюють основу для суспільного визнання фірми (організації). Алгоритм управління інноваційним проектом Білет 16 Типи інноваційних стратегій
Найчастіше використовується класифікація стратегій організацій, запропонована М. Портером [98]. Відповідно до неї виділяються дві основні групи інноваційних стратегій: наступальні (активно і помірно наступальні) та оборонні Наступальні стратегії належать: кидання виклику, партизанської війни, цінового лідера, стратегія злиття і придбання, освоєння і заповнення Оборонні настратегії – імітація, захисна, очікування, оперативного реагування.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|