Організація служби маркетингу на підприємстві

Організація маркетингу— це структурна побудова призначена для управління маркетинговими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і відповідальність за виконання поставлених цілей і завдань.

Організація маркетингу передбачає:

– побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;

– підбір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;

– розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових служб;

– створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;

– забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.

Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову та різноманітні їх комбінації.

Функціональна організаціяслужби маркетингу передбачає розподіл обов'язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркетингової діяльності (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Функціональна організація служби маркетингу

Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та найпростішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках. Як правило, це фірми, які виробляють неіндивідуалізований товар, який не потребує значної модифікації в залежності від попиту. Основні недоліки такої структури:

· відсутність спеціальних підрозділів з продукту;

· відсутність оперативної реакції на зміну вимог споживачів на ринках і їх сегментах;

· ускладнено вирішення питань фінансування маркетингової діяльності та ін.

Використовується така структура, як правило на невеликих і середніх підприємствах із сталим асортиментом продукції.

Регіональну організаціюслужби маркетингу застосовують у компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окремих регіонах (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Регіональна організація служби маркетингу

Така організація дає змогу збутовому персоналу жити в межах території, яку вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з мінімальними витратами часу і коштів на реалізацію продукції. Регіональна структура надає переваги фірмам, які здійснюють широку збутову і виробничу діяльність за кордоном. Недоліки регіональної структури:

· децентралізація і дублювання ряду функцій маркетингового управління;

· розбиттям ринкової політики за регіонами;

· складність координації за товарами і функціями.

Товарна (продуктова) організаціяслужби маркетингупередбачає розроблення і реалізацію стратегій та планів маркетингу окремо для певного товару чи групи товарів. Застосовують на великих підприємствах із широким товарним асортиментом, який часто реагує на ринкові зміни (рис. 9.4).

Переваги даного підходу до організації маркетингової діяльності на підприємстві:

– керівник, який займається певним товаром, має можливість коорди­нувати різні роботи з усього комплексу маркетингу для даного товару, а також швидко реагувати на вимоги ринку;

– приділяють увагу як основним, так і другорядним за значенням товарам;

– легше виявляти здібних працівників, адже їх залучають до всіх сфер оперативної маркетингової діяльності.

Рис. 9.4. Товарна (продуктова) організація служби маркетингу

Проте для даного типу структури служби маркетингу, особливо коли на підприєм­стві паралельно існують і функціональні маркетингові служби, характер­ні певні недоліки:

– керівник, який відповідає за певний товар, не має усіх повноважень, необхідних для його діяльності;

– товарна організація часом потребує більших видатків, ніж очікується, через значні витрати на утримання великої кількості персоналу;

– у працівників товарних підрозділів можуть існувати „подвійне
підпорядкування": своїм безпосереднім керівникам та керівникам
функціональних маркетингових служб.

Ринкова організаціяслужби маркетингу дає можливість врахува­ти специфіку роботи на різних за своїм характером ринках: на спожив­чому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Керівник із питань роботи з ринком відповідає за розроблення перспективних і річних планів збуту продукції та з інших видів
функціональної діяльності.

Перевага даної організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.

Товарно-ринкова організаціяслужби маркетингу представляє собою поєднання товарної і ринкової організації служби маркетингу, за якої створюються групи, які виконують всі функції маркетингу за окремими товарами, а кожна група поділяється на відділи, де орієнтують свою роботу на певний ринок (рис. 9.5).

Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів, визначають методи їх просування. При тому вони контактують із керівниками по ринках, маючи на меті визначення мож­ливих обсягів продажів і врахування специфіки конкретних ринків.

В свою чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих та потенційних товарів.

Даний тип організаційної структури маркетингу застосовують підприємства, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво відрізняються. Перевагою даної організації маркетингу є можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте її недоліками можна вважати:

– значні управлінські витрати;

– відсутність достатньої організаційної гнучкості;

– породження конфліктів серед персоналу маркетингових служб.

При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримува­тися основних принципівїї побудови:

– наявність чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед
підприємством;

– забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;

– відсутності „подвійного підпорядкування";

– обмеження кількості персоналу;

– обмеження кількості ланок в управлінні;

– чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціональних служб;

– загальної координації дій вищим керівництвом.

Дотримання даних принципів дасть змогу вибрати найбільш прийнятну організаційну структуру управління маркетингом та забезпечити ефек­тивність її подальшої роботи.

Еволюція служби маркетингу

Формування сучасних маркетингових структур відбувається поетапно і включає такі складові:

1) відділ збуту;

2) відділ збуту з маркетинговими функціями;

3) спеціалізований підрозділ маркетингу;

4) сучасний відділ маркетингу;

5) інтегрований відділ маркетингу і логістики.

1). В умовах радянської економіки відділ збуту відігравав важливу роль у структурі управління підприємством і займався винятково розподілом виготовленої продукції. Інші ринкові функції (вивчення кон'юнктури, просування, ціноутворення) не бралися до уваги, тому що вся продукція, яка виготовлялася в умовах загального недовиробництва знаходила свого покупця. У нашій країні цей період тривав до початку 90-их рр. XX ст. і характеризувався де­фіцитом більшості товарів повсякденного попиту.

2). Відділ збуту з маркетинговими функціями наштовхнувся на серйозні проблеми, пов'язані із збутом виготовленої продукції. Ринок продавця почав поступово трансформуватися у ринок покупця. Виникла потреба у вивченні кон'юнктури ринку, проведенні рекламних заходів тощо. У 1992-1995 рр. до функцій працівників відділу збуту входив не тільки розподіл виготовленої продукції, але й інші, тісно пов'язані зі збутом, операції — робота з вивчення і формування попиту на товари, які планується запустити у виробництво, об­слуговування клієнтів, проведення рекламних заходів, дослідження ринку (рис. 9.6).

3). На цьому етапі відділ маркетингу ви­окремлюється в самостійний підрозділ, який функціонує окремо від відділу збуту та відповідає за ціноутворення, планування продукту, рекламу і є абсо­лютно самостійним в організаційному плані. Зауважимо, що кожний з підроз­ділів підприємства на цьому етапі вже повністю зорієнтований на споживачів, виконує певні маркетингові функції, але автономно від інших. Фінансова служба складає калькуляцію, яка є основою для визначення ціни на товар. На забезпечення конкурентоспроможності підприємства і його продукції в нових умовах функціонування ринкового середовища працюють усі підрозділи. Але за своєю суттю маркетингові структури поки що є неінтегрованими, їхні дії не координуються з єдиного центру і вони не здійснюють централізованого впливу на споживачів.

Рис. 9.6. Неінтегрована маркетингова структура

Неінтегрована маркетингова структура, у свою чергу, передбачає відсут­ність маркетингової служби. Її функції розподілено між працівниками інших служб. Наприклад, працівники виробничого відділу можуть займатися плану­ванням продукції і післяпродажним сервісом, а відділ кадрів — підвищенням кваліфікації продавців.

На певному етапі розвитку ринкових відносин ця служба не виконує по­кладені на неї обов'язки, тому виникає потреба у її структуризації.

Перед тим, як починати реорганізацію збутової служби, необхідно визна­чити тактичні завдання, сформувати маркетингову стратегію підприємства, яка залежить від низки чинників (специфіка ринку, завдання підприємства, потреба в рекламі, здатність організувати маркетингові заходи, спрямовані на оптимізацію збутової діяльності).

4). За умов ринкової ситуації, яка склалася в економіці України після 1996 р., неінтегровані маркетингові структури не в змозі виконувати завдання розподілу виготовленої продукції. Тому виникали інтегровані маркетингові структури, які діють комплексно і керуються з одного координаційного центру (рис. 9.7).

На цьому етапі з'являється сучасний відділ маркетингу, який відповідає за координацію зусиль усіх відділів і персоналу підприємства на задоволення по­треб споживачів, забезпечуючи збалансовані дії щодо розподілу, реклами, сти­мулювання збуту, розробки товару і планування асортименту. Саме тут вини­кає гостра потреба у висококваліфікованих спеціалістах - маркетологах. Вчо­рашні працівники відділів збуту через відсутність ринкового способу мислен­ня не в змозі виконувати свої функції.

Рис. 9.7. Орієнтація організації підприємства на маркетинг

Можна стверджувати, що саме висококваліфіковані працівники відділу маркетингу координують, відповідно до ринкової ситуації, дії усіх інших під­розділів підприємства. Для цього стану характерною є повна інтеграція марке­тингу на підприємстві (рис. 9.8).

Рис. 9.8. Повна інтеграція маркетингу на підприємстві

Різноманіття організаційних моделей маркетингових служб охопити не­можливо - скільки підприємств, стільки варіантів організації маркетингових структур. Неможливо визначити оптимальний варіант структуризації маркетингових служб. Адже організаційна структура служби є похідною від її функ­цій, що залежать від цілей підприємства, які можуть змінюватися під впливом умов зовнішнього середовища.

На певному етапі розвитку вітчизняної економіки маркетингова служба стає головною координуючою силою на підприємстві. Таке особливе станови­ще служби маркетингу пояснює, чому в багатьох високорентабельних підпри­ємствах (особливо, коли в структурі капіталу переважають іноземні інвестиції) посаду віце-президента займає керівник, якому підпорядкована інтегрована служба маркетингу.

5). Ріст конкуренції на ринку особливо став помітним після серпневої кризи 1998 р., яка мала глобальний характер і охопила всі виробничі галузі України. У цей період виробники стали визначати стратегію збуту як одну із складових маркетингу, пов'язуючи її з високим логістичним сервісом. Підприємства ви­значили сервіс споживача як зв'язок маркетингу з логістикою, зарахувавши обслуговування споживача як складову маркетингу. Така концепція характерна для багатьох провідних галузей України.

Виникає необхідність удосконалення збутової політики з метою адекватної реакції на зміни зовнішнього середовища і знач­ного покращення планування реалізації продукції підприємств. Розробляючи таку політики, спеціалісти служби збуту повинні орієнтуватися на концепцію наскрізної логістики. Концепція логістики включає планування, управління матеріаль­ними та інформаційними потоками від створення продукції до її розподілу з мінімальними витратами.

Сучасний логістичний менеджмент повинен допомогти підприємствам значно скоротити всі види запасів продукції, покращити постачання та збут го­тових виробів, прискорити рух оборотного капіталу, знизити собівартість про­дукції і дистрибуційні витрати, а також забезпечити високу якість товарів та сер­вісу (концепція товару з підкріпленням).

Причинами виділення логістики як повноцінної функції управління є:

- зниження прибутковості виробничо-комерційної діяльності за умови збереження або зростання її об'ємів. Це може бути спричинено загостренням конкуренції між виробниками і необхідністю максимального зниження не­прямих витрат на виробництво;

- високий рівень витрат, пов'язаних з доведенням виготовленої продукції до кінцевого споживача.

Як тільки витрати починають аналізуватися, вивчатися і контролюватися, очевидним стає факт, що без спецпідрозділу не обійтися. Але створення окре­мого логістичного відділу не є панацеєю і не завжди доцільно, особливо коли визначено курс на скорочення адміністративного апарату. Щоб запобігти появі нездорової конкуренції всередині новоствореного структурного підрозділу, необхідно чітко визначити і розмежувати повнова­ження у сфері відповідальності працівників і вирішувати всі спірні питання на рівні менеджерів середньої ланки.

Маркетингово-логістичні організаційні структури повинні поступово адаптуватися до сучасних ринкових умов та інтегруватися в систему управлін­ня підприємством, задовольняючи такі вимоги:

- мінімізація рівнів управління;

- забезпечення розвитку інноваційної діяльності;

- сприяння зростанню обсягів продажу та зниження собівартості продук­ції;

- розробка раціональних маршрутів доставки товарів;

- сприяння всесторонньому задоволенню потреб наявних і потенційних споживачів;

- гарантія швидкої адаптації товарів до ринкових вимог.

Вумовах розвитку глобаль­ної економіки необхідним є інтегрований відділ маркетингу і логістики, який би координував діяльність роботи всіх служб підприємства і сприяв його адаптації до швидкозмінних умов зовнішнього середовища (рис. 9.9).

Стратегія маркетингу без урахування стратегії логістики, яка сприяє досягненню максимальної при­стосованості підприємства до нестабільної ринкової ситуації з найменшими витратами, підвищенню ринкової частки і отриманню переваг перед конкурентами, нереальна.

Рис. 9.9. Інтеграція маркетингу і логістики на підприємстві

Використання логістичного підходу в управлінні маркетингом на підприємствах України дасть їм можливість не просто вижити в умовах нестабільної економіки, а й підвищити свою конкурентоспроможність, якість продукції та обслуговування споживачів, досягти значного економічного ефекту і визнання на світових ринках.

Унікальність вітчизняної економіки полягає в тому, що за короткий про­міжок часу вона здійснила перехід до засад цивілізованого ринку. Тому струк­турні форми оптимальної організації збутової діяльності змінюються з калей­доскопічною швидкістю. Деякі підприємства, які мають великий досвід робо­ти на вітчизняному та закордонному ринках, пройшли шлях від традиційних відділів збуту до сучасних відділів маркетингу дуже швидко. Підприємства, які створюються лише сьогодні, формування своєї організаційної структури по­чинають безпосередньо зі створення спеціалізованих відділів маркетингу, а не відділів збуту із маркетинговими функціями.

Тема 10. Планування маркетингу

1. Система планування маркетингу: сутність та принципи.

2. Стратегічне маркетингове планування.

2.1. Послідовність стратегічного маркетингового планування.

2.2. Види маркетингових стратегій.

3. Маркетинговий план.

Основні поняття та терміни: маркетингове планування, стратегічне маркетингове планування, місія підприємства, маркетингові цілі, стратегічний господарський підрозділ, маркетингова стратегія, план маркетингу.

1. Система планування маркетингу: сутність та принципи.

Кожне підприємство існує у середовищі, яке постійно змінюється. Такі зміни приносять для підприємства або нові можливості або скривають в собі ринкові загрози. Підприємства повинні здійснювати систематичний процес виявлення ринкових можливостей і загроз і адаптації до них. Такий процес на підприємстві називають плануванням маркетингу.

Маркетингове планування – процес дослідження і аналізу ринку в конкретній ситуації з наступною розробкою цілей, стратегій і планів маркетингу, які відповідають ресурсам, можливостям і місії підприємства, а також процес, який супроводжується практичною реалізацією. оцінюванням і внесенням поправок, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Процес маркетингового планування зображений на рис. 10.1.

Основними завданнямимаркетингового планування є:

> визначення цілей і напрямів діяльності фірми;

> визначення альтернативних варіантів реалізації напрямів діяльності фірми;

> координація різних напрямів діяльності;

> оцінювання сильних і слабких сторін діяльності фірми, ринкових можливостей і загроз;

> створення умов для ефективного розподілу продукції фірми;

> визначення та обґрунтування переліку маркетингових дій;

> оцінювання маркетингової діяльності фірми.

Як і будь-який процес, планування маркетингу має відбувати­ся з дотриманням певних принципів, що забезпечать його ефек­тивність.

Принципимаркетингового планування такі:

> взаємоузгодженість із загальнофірмовим плануванням – оскільки маркетингове планування є складовою загальнофірмового плану, воно не може йому суперечити;

> базування на дослідженні маркетингового середовища;

> циклічність – планування маркетингу слід здійснювати як безперервний про­цес, а не розглядати як діяльність від часу до часу;

Рис. 10.1. Послідовність маркетингового планування

> багатоваріантність – передбачає врахування можливих змін навколишнього середовища на етапі формування стратегії;

> гнучкість – можливість активної адаптації маркетингового плану згідно змін маркетингового середовища;

> повнота і комплексність – для прийняття рішення мають бути використані всі факти, події та ситуації в їх взаємозв'язку та відповідно до їх значущості;

> економічність – витрати на планування та практичну реалізацію маркетингових дій мають відповідати отриманому прибутку.

Планування маркетингу на підприємстві складається із двох частин:

1. Стратегічне маркетингове планування.

2. Оперативне маркетингове планування.

2. Стратегічне маркетингове планування.

Для визначення цілей та завдань, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації та розподілу наявних ресурсів здійснюється стратегічне планування.

Слово «стратегія» запозичено з військової науки. Стратегія -«наука про планування напрямів руху великомасштабних зброй­них сил для отримання найвигіднішого становища під час бойо­вих дій».

Стратегічне маркетингове планування— це управлінський про­цес створення та підтримання відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.

Мета стратегічного маркетингового планування - визначення найбільш пер­спективних напрямів діяльності підприємства через ефективне ви­користання її наявних ресурсів для забезпечення зростання та процвітання підприємства.

Стратегічне маркетингове планування характеризується такими ознаками:

- забезпечення ефективної діяльності фірми на тривалий пе­ріод у 15-20 років;

- носії ідей – вищі рівні управління фірмою;

- глобальний підхід до розв'язання маркетингових проблем, відсутність деталізації.

2.1. Послідовність стратегічного маркетингового планування.

Процес стратегічного планування відбувається у певній послідовності (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Послідовність стратегічного маркетингового планування

Процес стратегічного маркетингового планування розпочинається з визначення місії фірми.

Місія підприємства – це сукупність найзагальніших ідеологічних настанов і цільових установок, які характеризують мету існування та принципи діяльності підприємства.

Місія підприємства відображає реально існуючу на ринку можливість задоволення певного виду споживчих потреб через виробництво та реалізацію певного виду продукції (послуги) для певної групи споживачів в умовах конкурентної боротьби.

Місію переважно розробляють у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. В ній є відповіді на такі запитання:

■ яким є наше підприємство?

■ хто наші клієнти?

■ що найголовніше для них?

■ яким має бути наше підприємство?

Формулюючи місію, потрібно не забувати, що споживача мало цікавить перелік товарів, що їх виробляє підприємство. Необхідно дивитися на підпри­ємство очима споживача, який очікує задоволення своїх потреб та вимог. Місія не може змінюватися щороку, це своєрідний дороговказ у світі бізнесу для персоналу фірми, місія не має містити надто конкретних напрямів дій.

Місія кожного підприємства індивідуальна і може бути різною для підприємств, що виготовляють однакову продукції. Наприклад, німецький автомобільний концерн BMW формулює місію як широке впровадження новітніх технологій у виробництві транспортних засобів для забезпечення мобільності особистості. Інша німецька автомобільна компанія Mersedes свою місію визначає як прагнення до задоволення не лише потреб споживачів у швидкому пересуванні, а у забезпеченні максимального рівня комфорту. Місія компанії-оператора стільниково­го зв'язку може бути такою: «Ми бажаємо наблизити людей один до одного».

Подальший етап стратегічного маркетингового планування — конкретизація програмної заяви в перелікуцілей для кожного рівня управління підприємством.

Маркетингові цілізаймають підпорядковане становище відносно загальних глобальних цілей фірми і є засобами їх досягнення. Мар­кетингові цілі стосуються лише двох аспектів діяльності підприєм­ства – товарів та ринків і охоплюють цілі товарної політики, цілі ці­нової політики, політики розподілу та цілі комунікаційної політики.

Маркетингові цілі – це конкретні якісні та кількісні зо­бов'язання фірми в показниках обсягу продажу, частки ринку, яких можна досягти за певний час. Наприклад: збільшити частку ринку до 12% протягом року.

Маркетингові цілі при їх визначенні мають відповідати таким вимогам:

> ієрархічність - передбачає, що маркетингові цілі мають бу­ти підпорядкованими цілям фірми, а цілі фірми, у свою чергу, мають бути підпорядкованими місії;

> кількісна - визначеність за розміром та часом;

> реальність - необхідність узгодження з реальними можли­востями;

> взаемоузгодженість - дії та рішення щодо досягнення од­нієї мети не повинні суперечити досягненню інших цілей (на­приклад, створення високоякісного товару і мінімізація витрат);

> гнучкість - необхідність внесення певних змін у цілі фірми в результаті змін у навколишньому середовищі.

На третьому етапі стратегічного планування підприємство проводить аналіз господарського „портфеля",тобто оцінювання стану всіх стратегічних господарських підрозділів.

Стратегічний господарський підрозділ– це самостійні відділення чи підрозділи, які відповідають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку.

Стратегічні господарські підрозділи – основні елементи планування стратегії підприємства.

Аналіз господарського „портфеля" дає можливість оцінити рента­бельність кожного стратегічного господарського підрозділу та прийняти рішення про їх подальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Проводиться аналіз за допомогою матриці „частка ринку — зростання ринку" (матриця „Бостон консалтинг груп").

Матриця „Бостон консалтинг груп"дозволяє підприємству класифікувати кожен стратегічний господарський підрозділ за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи стратегічних господарських підрозділів: „зірки", „дійні корови", „важкі діти", „собаки" та пропонує стратегії для кожного з них (рис. 10.3).

Стратегічні господарські підрозділи, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвиваються, називаються „зірками". „Зірка"дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і „зірка" переходить у ранг „дійної корови".

„Дійна корова"займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи такі стратегічні господарські підрозділи дають чималі прибутки, які стають джерелом фінансування інших підрозділів.

„Важка дитина"— це ті стратегічні господарські підрозділи, які завоювали незначні частки ринку в галузях, що розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансово підтримує цей стратегічний господарський підрозділ, або приймає рішення про вихід його із ринку.

Рис. 10.3. Матриця „Бостон консалтинг груп”

„Собака"— це стратегічний господарський підрозділ з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Ефективніше припинити на них виробництво і взятися за перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці „Бостон консалтинг груп" дає змогу зіставляти позиції підрозділів підприємства та встановлювати ступінь збалансова­ності між ними в розрізі квадрантів матриці.

Матриця ґрунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки сприяє зниженню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість стратегічного господарського підрозділу. Однак ця концепція не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності стратегічного господарського підрозділу, тому її вважають дещо спрощеною.

На останньому, четвертому етапі стратегічного планування підприємство обирає стратегію розвитку.Вона і є кінцевим результатом стратегічного маркетингового планування.